国外第一周学习回顾

国外第一周学习回顾（5.19-5.23） 本周学习内容很丰富，涉及培训投资收益模型、瑞士政治制度、人力资源管理、绩效评估、质量管理等内容，并访问了圣加仑州政府、苏黎世市政府和伯尔尼大学。以下是对本周学习内容分类总结：一、培训投资收益模型5月19日上午，孟德先生向我们介绍了Jack Philips于二十世纪九十年代开发的培训投资收益模型。JACKJ.PHILIPS的模型分为四个阶段：评估方案设计阶段、数据收集阶段、数据分析阶段、提交评估报告，整个流程又细分为十个步骤，其中难点是分离培训效果以及培训价值的货币转换。在评估方案的设计阶段，首先要确定培训目标，要确定反应层面、学习层面、应用层面、成果层面、投资收益率层面这五个层面要达到的目标，最好给出量化的目标。其次是设计评估方案，收集基本信息。设计评估方案的最佳时间是在做需求分析和项目设计阶段，这将促使项目设计者关注测量项目成功与否的方法和措施。基本信息分为两类：hard data-硬数据-产品质量，效率，成本节约, soft data-棘手的资料-工作技巧、工作氛围、工作态度等。数据收集阶段，不仅要收集培训过程中的相关信息，面且要收集培训结束后的相关信息。培训过程中相关信息的收集主要是围绕反应层面和学习层面。培训结束后相关信息的收集主要是围绕应用层面和结果层面。收集信息的方法有问卷调查、访谈、在岗观察、绩效合同等。最可靠的数据来源有组织的业绩记录、学员、学员的主管、学员的下属、学员的同事、外部顾问等。在数据收集工作中，一定要认真考虑在你的组织中，谁是真正的意见领袖，请挑选几个这样的人进行访谈。在数据分析阶段，重点在于单独剥离出培训的效果。要确定培训和绩效之间的因果关系是很困难的。这也是计算投资收益率过程中最重要、最具挑战性的一步。首先要确定引起绩效提高的所有关键因素来确定成果的改进在多大程度上是由培训直接引起的。可以围绕学员、学员的上级主管、中高层管理人员、绩效分析师等。其次，确定剥离的方法，如控制组、趋势线分析、预测方法、学员提供的评价、主管提供的评价、管理层提供的评价、客户的意见、专家的评价、下属的意见、其他因素的影响。对绩效提升中培训所发挥的作用进行全方位评价将相关数据转换为货币价值的难点在于soft data的特点就是具有主观性、难测量、难量化、难以用金钱来计算、缺乏可信度。在确定使用哪一种方法进行数据转换时，要注意选取适合数据类型的方法，要针对hard data 和soft data 分别选取适合的方法；要从最准确的转换方法开始，依次选取；要考虑到可用性和便利性；要尽可能使用多种方法。确定培训成本。要充分考虑所有的成本，不仅包括培训的直接成本，还包括学员参加培训所占用的时间、薪水、福利和其它日常管理成本。另外，人们往往忽略培训项目的需求评估的成本，而这部分费用对于一些大型培训项目来说在几年之内是比较稳定的，因此可以平均分摊到整个培训项目的生命周期内。计算培训投资回报率。收益成本比率为：（收益/成本）*100%；投资回报率为：（总收益-总成本）/成本*100%。确定无形收益。无形收益是培训带来的一些积极的结果，这些结果要么不可能转化为用货币表示的价值，要么在转化的过程中需要付出太多的时间或金钱而得不偿失。但是它们也是整个评估过程中很重要的一部分，许多高级管理人员对这些指标很感兴趣。一般来说无形收益有两大类：行为的变化和业务的影响。获得有关无形收益信息的渠道主要有：需求评估阶段、早期计划阶段、委托人、学员、经理、客户、在收集数据的过程中、在试图将培训数据转化为货币价值的过程中。提交评估报告。评估报告是运用对投资回报率的影响的研究来展示数据、结果和问题的一个重要文件。在评估报告中，首先要认识到在岗行为变化的重要性，要展示学员满意度及学习结果；其次展示培训对有关业务产生的影响的结果，包括实际投资回报率的计算；最后，应该涉及包括隐性收益在内的其它问题。在报告中要避免人为地夸大培训的成果，在报告中应该对使用的方法进行详细的解释，同时要对分析中所做出的各种假设进行说明。思考：1、培训投资收益模型的建立及应用对于培训机构的发展将起到至关重要的作用，它是证明培训价值的有效工具。2、基于培训投资收益模型，人力资源部门将进一步证明其在组织发展中所发挥的作用，并在组织中获得更多的尊重。3、培训投资收益模型的建立一定要得到组织高层的支持。4、目前我们的培训机构还没有市场化，缺乏建模的动力。而且，传统的人事管理体制也将阻碍建模过程中各种方法和工具的应用。二、瑞士概况政治：瑞士有一个联邦政府，26个自治州，2769个自治市。联邦政府的权力很有限，没有州的授权和人民的表决，联邦不能干涉州和自治市的事务。但是外交、国防、海关、货币政策是由联邦政府负责，联邦立法的效力高于州的立法效力。瑞士国会分为国家议会和州议会，议员都由人民直接选举产生。联邦政府由国会选举产生，由来自4个党派的7个部长组成，7个部长分别代表7个部委，联邦首长在7个部长中选出，任期一年。联邦制度的目标是州和自治市享有最大化的权利，联邦只起补位作用，只有当地方政府确实没有能力做时，联邦才能去做。但是，现在联邦层面有一种立法标准化增强的趋势，存在退化为行政性联邦制度的危险，各州间的联系日益加强，自治市的数量在不断减少。州的自治权体现为：各州享有不受联邦宪法限制的自治权。对辖区内土地和居民拥有自治权，有自己的宪法，有自己的权力机构，包括立法、行政、司法机构，人民享有各种权利，州有独立的财政权，州享有立法自主权的领域包括：教育、医疗健康机构、警察、公共设施、当地和地区公共交通、文化、社会救助、程序法等。经济：在欧洲，有55%的公司企业选择瑞士作为最佳投资经营地。瑞士是世界上最富有的国家之一，瑞士中央银行一贯执行低通胀率政策，但是自二十世纪九十年代之后经济增长徘徊不前。在欧洲，瑞士是少有的低失业率国家，但是自上世纪九十年代的经济衰退以来，失业率有所上升，但是与领国相比，瑞士的工资水平仍然较高。与瑞士的低失业率相伴的是高就业率，尽管瑞士的年平均工作时数位居世界首位。除了其它因素，瑞士良好的劳工关系（社会和平）和高素质的劳动力也是瑞士在经济上获得成功的重要因素。即使有良好的工业传统（纺织、手表和制药），瑞士经济仍然是服务经济为主，如金融服务业等，农业仍然得到政府的高额补贴。与其它发达国家相比，瑞士的公共服务部门人员非常少，这反映了瑞士的分权体制。平均来说，州和自治市的人口的5.4%是公务员，但是不同的州区别很大（3.89.0%）。总结：1、瑞士有良好的分权与自治传统，现行的政治体制有助于实现分权与自治。2、但是，高度分权有时会导致效率低下，难以达成一致意见，州与州之间的竞争大于合作。三、圣加仑州的人力资源管理圣加仑简介：圣加仑州有46万居民，面积为2026平方公里，是瑞士的第五大州，有87个自治市。有企业法人23264个，雇员222264人，人均年收入为43517瑞士法郎。圣加仑州议会是圣加仑州的立法权力机构，2008年以前有180名成员，2008年起减少为120名。有7个党派，分别是SVP（41名）、CVP（33名）、FDP（23名）、SP（16名）、GRU（4名）以及其他党派（3名）。这些成员都是直接选举产生。圣加仑州政府每届任期4年，7个部门，7位部长，1名州书记官。主席由议会选举产生，任期1年，200708年主席是凯瑟琳.希尔伯女士。有3个党派联合执政。人力资源管理：平均来说，瑞士每个州的人力资源部门有14.6名全职员工，除了内阿彭策尔州，每个州都有自己的人力资源部门。在瑞士的26个州中，只有西部的两个州没有对他们的公务员进行绩效评估。圣加仑州的人力资源部门要与政府达成为期3年的合同，在合同中制定人力资源发展的总目标和部门目标。制定人力资源政策说明书，在政策说明书中强调人力资源部门负责建立综合性的人力资源管理体系。州的人力资源部门的职责主要有培训、咨询、指导、为特定的部门定制培训项目、团队建设、管理培训项目、专业能力提升项目、对年轻员工的全面培训等，领导力开发课程重点在开发领导者的理念和技巧，提高他们自己的效率以及他们的合作者的整体绩效。确定培训需求时要综合考虑以下因素：组织发展目标、组织结构、组织文化、员工构成、外部因素的影响、可用的培训资源、成本和效益、时间要求、学习的特性、培训项目设计的复杂性、个人和组织的关系、促进和抵制因素。人力资源部门要建立基于岗位说明书的绩效评估和反馈体系。人力资源部门要提供为期4天的开放式讨论，使关心自己职业发展的公务员有机会来讨论自己的职业选择、职业目标、继续教育、技能提升。当前和未来关注的焦点：有效节约培训成本和组织建设成本；致力于从培训到实践的转化（效率和生产力的提升）；开发面向年轻员工的商业培训项目。总结：1、圣加仑州的人力资源管理有一个科学的体系，州人力资源部门对州的人力资源现状有清晰的把握，并在人力资源开发上具有战略眼光。2、人力资源管理非常人性化，关注员工自身的发展和职业规划，并为此提供帮助和支持。四、学习型组织及质量管理学习型组织：5月20日下午，加农教授与我们一起回顾了在北京期间的学习内容，并深入讲解了双环学习理论对建立学习型组织的重要性。单环学习理论认为，在单环学习模式中，组织成员共同进行探索，发现错误，提出新战略，评价和确定解决问题的办法，这是一种维持性学习，是一种适应性学习，学习过程及组织体制中的变革都是表层上的，没有任何本质上的变化。双环学习理论认为，双环学习不仅包括在已有组织规范下的探索，而且还包括对组织规范本身的探索。双环学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期，它是创造性的学习，它可以不断推动组织在正确的方向上前进。学习型组织有以下共同的特征：组织成员拥有共同的愿景；组织由多个创造性的团体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；组织边界将重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色。质量管理：5月21日上午，舒伯格女士以其所工作的职业学院为例向我们介绍了新公共管理在该校应用以及质量管理在该校的开展。她指出新公共管理中财务管理透明和质量管理的规范化对学校的发展很有帮助。该校的质量管理中，任务说明书是其基础，是学校核心质量的反映。任务说明书的内容包括：教育目标方面，教授给学生将来工作中所需的主要理论知识。同时我们将实现政府的期望，促进完善提升学生的人格；文化方面，创造相互尊重、公开、公正、信任的氛围；领导力方面，学校管理机构制定长期发展愿景和目标，全体教职工将致力于实现这一愿景目标；教学方面，根据学生的不同的特点提供合适的课程，同时鼓励学生自我管理能力的提高；合作伙伴方面，在教育界、政界及经济学领域都建立了广泛的合作关系，并且加强对合作关系的维护；基础建设方面，是一所拥有现代化、创新型基础设施的商业学校。该校的质量管理体系是建立院长领导下的分工协作制度。比如：学校管理部门负责领导力开发、文化发展及制定教育目标。而质量管理领域内的项目便是由学校管理部门来运作。具体讲，要制定教育目标就需要知晓瑞士联邦法律及各州法律，和政府签订绩效合同，要提供不同教学层次的课程。在学校的质量管理中，引入PDCA循环圈概念，即计划、实践、反思、再实践。各科系的教学质量过程循环圈则体现为：自评；各系科内部反馈；应用方法提升课程质量。总结：1、中国目前的金字塔形机构体制下，在公共事业单位建立真正的学习型组织还只是理想化的概念。2、目前培训机构引入质量管理体系的阻碍在于五、领导力开发5月21日下午，欧勒教授以SCIL（瑞士创新学习研究中心）所做的一项调查为基础从以下几个方面讲授了领导者的学习：形势与环境、领导者学习什么、领导者怎样学习以及研究领导者的学习对于领导力培训项目开发的意义。学习的速度决定了创新的速度。领导者的学习之所以如此重要，是因为领导者的学习是其它员工学习的标杆，同时也决定着组织的学习文化。同时，领导力开发研究的深入促使高级管理者培训机构必须不断地开发新的培训项目以满足市场的需求。 SCIL采取理论研究与实证研究相结合的方法来探索领导者的学习内容和学习方法。对于领导力开发，必须要明确“领导者”的含义，是机械地决策者还是实践中的反思者？ 是知识和技能的提高或者是内在的能力的提升？领导者的学习不仅仅是信息的收集，它要求知识、技能和态度的全面发展。挑战在于，态度的转变。假设领导力开发与升职是相对应的，那么职位的上升就意味着必须提升领导能力。每一次升职都意味着对新技能的要求、更多的时间投入、更大的工作价值。研究表明当人们转移到新的职位或面临新的挑战时，他们渴望获得培训的支持。SCIL把实践中的领导者分为三个层次，每个层次的领导者有不同的职责要求以及相应的学习内容和学习方法。首先是“一线经理”，作为一线经理，最基本的要求是从“自己工作”转变到“领导他人工作”。对一线经理的素质要求主要是：确定轻重缓急、选拔人才、授权、提供咨询和反馈、监督、激励、打造组织文化和工作氛围、平衡上下级的期望值、建立起直截了当的工作关系，支持团队，培育开放对话和互相信任的文化。其次是中层领导。中层领导承担更广泛、相互交叉的职能，要有长远视角；行动时要考虑到相关联的利害关系；为自己的部门争取更多的资源而与其它中层领导竞争；吸取借鉴其它部门和领域的经验；花更多的时间来思考战略和全局。职能的变化要求中层领导具备如下的条件和素质：具备战略头脑、控制复杂情势、对自己的未知领域给予充分重视、分析事情时要有全局视角、授权给其他经理但控制进程并提供建议、选拔并培训一线经理、建立高绩效团队、招聘员工要有多样性而不是仅招聘与自己相似者、部门内的资源配置与再配置、控制部门内影响信息通畅并造成部门分割的各种障碍。再次是高级管理者。高级管理者要恰当地估计对其竞争对手；在高风险和不确定性的环境中做决策；竞争激烈，职位的不稳定性加剧。要求的条件和素质：放弃专家视角、培养全球化的视角、对新任经理提供指导和帮助、激励员工具备进取心和期望、领导下级使其做得更好、建立互信、团结、充满活力的团队、考虑组织的长远发展。关于领导者怎么学习的问题，根据2007年CIPD所做的研究“实现领导力开发中在线学习的价值”，得出的结论是：董事级别的人，论坛最有效，其次是E-learning和在线录像；高级经理人，E-learning最有效，其次是论坛和在线录像；中层领导，E-learning最有效，其次是论坛和-books；一线经理，E-learning最有效，其次是论坛和-books。影响领导者学习的因素：缺乏时间；缺乏深入学习；不愿意从错误中学习；传统的学习文化；在学习过程中缺乏自我认知和自我反思。总结：1、 领导力开发所面临的挑战是将“反思型的实践者”的观点引入培训。2、 致力于转变态度的能力开发。3、 根据研究结果，越高级的管理者从非正式的交流中获得的信息与知识更为有效，因此应将正式的和非正式的学习联系起来，在培训中增加诸如论坛和交流形式。4、 在领导力开发培训中加大多媒体学习方式的比重。 六、“坚毅”理论5月22日上午，舒马赫教授向我们介绍了“坚毅”作为非认知方面的特性对学习和成功的重要性。安哥拉.达克沃斯等人2007年在个性和生活心理学杂志发表文章，提出“困难目标的实现不仅需要聪明才智，还需要长时间持续的、专注的智力运用”，为验证这一假说，进行了六个相关性研究。结果表明，困难目标的实现和毅力是正相关的。在任何领域，要取得很高的成就，毅力和天分一样重要。该给予那些专注于某一特定目标的人同样多的资源，就像给予那些被认为是天才和有天分的人一样。培训者应当激励大家不但要勤奋工作，还要专注地工作。特别要指出的是，培训者应当告诫大家要能够承受失败和不幸，任何学科、领域的突出成就都需要年复一年的专注工作。在评价一个人的能力时，不要只是他/她的智力水平，更要考虑其他诸如已有知识、自律以及毅力等因素。因此，在很多情况下，选择一个智力平平但是具有很强毅力的人，要比选择一个智力水平很高但是没有毅力的人要好。只有智力并不能必然带来成功！七、人力资源管理苏黎世：5月22日下午，我们访问了苏黎世市政府，人力资源主管汉斯女士向我们介绍了苏黎世市的高级公务员绩效评估以及在2008年引入的新的薪酬体系。在2008年新实施的以绩效为导向的薪酬体系中，所有24000名员工必须全部参与这个透明的薪酬体系。工资范围从每年45000220000瑞士法郎不等。从内部看，要对职能、经验、个人表现都须进行考察；从外部看，要提高劳动力市场的竞争力水平。员工的优异表现将会在收入上得到相应的体现。 绩效评估是通过年度目标协议来进行的，同时也受到苏黎世市财政状况的影响。目标协议是一个由4页问卷构成的一个调查表。目标协议的实施分为3个阶段：目标设定阶段、绩效实现阶段、完成评估阶段（一般以1年内的绩效为准）。评估结果分为5个等级，分别是：明显优异的绩效、部分优异的绩效、完全完成的绩效、部分完成的绩效、部分未完成的绩效。也有最坏的结果即：完全未完成的绩效。绩效评估数据对于后续的工作有以下几种作用：帮助确定下一步职业规划、丰富或扩大职业领域、进行高级管理者发展项目、确定个人提高项目以及有助于转移到其他部门或改变职能。瑞士发展与合作总司：5月23日上午，我们访问了瑞士发展与合作总司，其人力资源部主任舒特女士向我们介绍了瑞士发展与合作总司的人力资源管理现状以及其发展战略。瑞士合作与发展总司关注的人力资源领域的价值观、人事规划、员工发展、学习经历、积极性。价值观方面，瑞士发展与合作总司无论是在内部还是外部运行方面有着清晰的价值观。所有的员工都清楚组织的基本价值观，并按照它们来执行，人力资源管理的过程和手段也是基于这些价值观；人事规划方面，瑞士发展与合作总司有一个长期的计划，所有层次的管理职能都有资格和经历要求，在所有领域都引入和应用了人事规划（定量的），人力成本的分配是透明的，管理层和员工都知道人力成本的有关情况，并关注成本；员工发展方面，瑞士发展与合作总司有着优秀的员工，他们共同持续致力于执行瑞士发展与合作总司的2010年战略。所有的员工都有机会设立自己的发展目标，有现成的职业发展模型可供参考，建立了新入职员工发展计划，有望成为管理层成员的员工接受领导能力方面的培养；学习经历方面，所有员工都在自己的岗位上继续学习，并且通过轮岗、项目和其它有时间限制的安排进行学习，瑞士发展与合作总司鼓励员工在不同领域进行交流，鼓励分配给员工专业任务，鼓励安排员工到国际组织、非政府机构和其他组织中。鼓励在总部中安排当地员工。瑞士发展与合作总司作为瑞士人才市场上非常有吸引力的雇主，它的员工满意度排名在前10。瑞士发展与合作总司定期对员工的个人业绩和团队业绩进行评价，评价的标准是一致的，既从货币价值方面，也从非货币价值方面进行评价。瑞士发展与合作总司作为公共部门，法律对雇用条件有清晰的界定，薪酬和评价体系由联邦法律确定，独立运作的空间很小。每个不同的职能岗位有不同的薪酬空间。分类依据是不同职能必需的能力要求，由独立的联邦部门进行分类。薪酬首先根据相应的薪酬空间来确定，在同一薪酬空间内根据必需的技巧和经历进行调整。薪酬增长方面：薪酬通常每年都根据事先确定的幅度增长，最高幅度为4%，增长的根据是绩效评价结果。绩效评价方面：员工和他/她的上级主管签订绩效协定，从态度和绩效两个方面来确定目标，年中进行中期目标评价，年底由上级主管进行绩效评价。评价的等级直接和薪酬增长幅度挂钩。人力资源管理中的绩效评估：5月23日下午，我们在伯尔尼大学听取瑞斯教授讲解人力资源管理中的绩效评估。目前，公共事业领域中人力资源管理面临的问题主要有：缺乏关注产出和绩效的动力、终身制、缺乏培训及职业发展规划、激励机制不完善以及人才选拔中障碍重重等。这就导致公共事业领域的人力资源部门成为可有可无的部门。只有当人力资源部门成为组织发展的战略伙伴，使组织的绩效结果变得可预测，使人力资源真正成为组织发展的动力，人力资源部门及其员工才能赢得一席之地。 人力资源部门构建促进高绩效的人力资源管理体系，要从顾客、员工、市场环境、利益相关者四个角度构建组织发展的愿景，以组织愿景为根据，建立起以人才选拔、绩效评估、晋升发展和奖励这四项功能为主的管理体系，四项功能都围绕组织愿景的实现而实施，同时，四项功能又互相影响、促进。 人力资源部门要不致力于建立有效的评估体系。一个有效的评估体系包括对投入的评估和对产出的评估。在对产出的评估中，如果只关注于取得的目标，不关注实现目标的过程，那么就可能存在有些人百分百完成了目标，但是却阻碍了许多其它同事或员工履行自己的工作。在对投入的评估中，如果有的员工在工作上没有取得任何成绩却得到好的评估，只是因为他是个好人，工作努力，经常准时，那么就存在官僚主义的危险！投入评估中的预测性因素分析。所谓绩效投入中的预测性因素，是指对执行具体工作有影响但又不表现在外部、不容易被定义的一些条件。比如说：动力，即员工是否愿意为公司战略目标的实现而做出贡献、员工是否已尽自己最大努力以及员工是否愿意超越自己；资格，即员工是否有解决特定问题的能力、是否具备必须的知识、技术和能力等；条件，即个人条件及工作条件，个人条件诸如员工处于生命中的哪个年龄周期，不同的年龄周期会导致员工在各项能力方面的差异，工作条件涉及到影响工作目标实现的企业结构、显规则或潜规则以及工作流程等方面的限制因素，在做绩效评估时必须将这些因素考虑进去。肯定胜任力模型对绩效评估的指导性作用。胜任力模型从大的方面来说考察的能力包括以下几方面：个人素质、工作技能、社会交往能力和领导能力。作为人力资源管理的基础工具，胜任力模型确定了区分优秀与普通的指标，能够使绩效考核系统化地反应不同工作岗位的员工的综合工作表现，将员工在日常工作中表现出来的行为及其所处环境与其相应工作岗位的胜任力素质要求进行比较和对照，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性，对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任力模型，确定其缺陷所在，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。以目标管理为导向的评估过程。目标管理是一种经常性的、正式的评估，每年一次或两次；或是定期评估，或是项目结束后评估；不要在短期内为目标的实现设定期限或是为反馈规定期限；一旦设定期限，不要拖延。目标管理中的反馈是非常重要的。负责给予反馈的领导要做好充分的准备，否则会打击员工的积极性。在反馈中要注意以下事项：告知员工评估会议的目的和程序；注意力集中在员工的绩效和行为上，而不是员工的性格特点；指出有效行为和无效行为，注意不要使用指责性的语言；在具体事情和具体范围内提出建议，这样员工知道如何去改进；为员工设定发展目标，确保能达到；定期检查员工对你的建议的理解；全面而礼貌地回答任何问题，记住：唯一有用的反馈是高质量的反馈；每一次的反馈都要总结。总结：1、绩效与培训直接相关，绩效统计数据在一定程度上是我们做培训需求分析的很有价值的资料，有必要深入了解绩效评估并掌握相关数据。2、将预测性因素纳入绩效评估中是一种非常人性化的观点和做法，竞争固然是企业生存的法宝，但是对员工的人文关怀同样是企业保持活力的重要因素，因为人性化的管理有助于营造和谐的组织文化。将影响员工绩效的预测性因素考虑进来，会使管理层更加关注员工的个人发展，员工也会因而增加对企业的忠诚度，从而达到双赢。