用人的误区

用人的误区当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识 的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人 发生了一些显著变化。但许多领导者仍固守原有的思维方式和工 作方法，陷入了一个又一个的误区之中。下面所列的几个误区， 无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地存在着，从根本上 看，这些误区一方面是我国本土企业发展不成熟所致，另一方面 也是我国特有传统文化使然。只用“名企”出来的人目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人 就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。具体表现为：根本不去 认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现 状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什 么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真 地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的 企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、 现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具 备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。据不完全统计，名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程 度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国 本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决 问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂， 难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代 价。总而言之，这些企业盲目地认为，在著名企业干得好的，也 一定能在本企业取得良好效果，这种认识误区致使选人用人失 败。片面强调经验目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上， 将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要， 但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战 略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的 经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人 进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其 二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个 比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往 的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往 会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的 人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、 全身心地投入工作。过分看重学历和文凭在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规 矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但 学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生 的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再 说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实 践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用 好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时 代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和 精神，会严重制约其发展。对“用人不疑，疑人不用”的片面理解“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企 业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才把某 个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老 板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不可能放胆 实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是 缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构 形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化， 工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、 变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污 腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的 发生。而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实， 任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味 地“疑人不用”,常常就会失去人才。片面强调“自己人”或“外部人”现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群内人”,原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依 靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不 到这一点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“ 通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的 规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样;最为 严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充 分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向 外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱， 相信“外来的和尚会念经”，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐 怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企 业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公 司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关 性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变 革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有 的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”的结局。无过是英雄在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英 雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日 常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意 识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失， 但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给 企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事 实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多； 不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论 英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”， 哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过 错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观 上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取 处罚措施。爱用“听话人”几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指 挥，不会违背上级旨意行事。其实，这也是一种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改 革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺 乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骛不驯者虽 有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性 格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。如果上级 有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情 况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是一些听话之 人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面， 工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等 于是在走向灭亡，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化 的客户需求，这样会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。“贪腥之猫”不是好猫认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也 是一种误区。管子的“趋力避害”的人性观正是人力资源管理最直 接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱 动器，没有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶 场”，在没有利益的驱使下,也就不会去努力工作，更谈不上拼搏, 这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有合理、 合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作， 甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激 情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望（需求）没有得到满 足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、 需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能 者”的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。员工甄选方法的“单一化”和咲系化”可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、 勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪 污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢?可以说，不是“德才 兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题， 即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”，西方企业多数采取360度 考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来 考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的 长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：贵则观其所举， 富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受， 贱则观其所不为”,就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地 位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等 方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。心态上“疑”人企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去“疑”人， 去监督人，而是心态上“疑”人。能人不能不用，却又担心害怕其 对企业不忠，或者报有“他究竟能否干好”的疑惑，在管理中，往往 表现出事必躬亲，越级管理，“一竿子插到底”，不能充分实现分 权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从， 工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去 “疑”人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理， 最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的；另一 种领导，不知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，只 是一味地从心态上“疑”人。这两种领导的用人观实际上就是对人 才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极 性，最终会使工作低效。企业在用人时心态上“疑”人，为此付出的代价是巨大的，就 好象引进人才的管道铺好了，把人都引进来了，而到了释放潜能, 放“水”的时候却把水管“堵”住了，不仅“选人”工作前功尽弃，而且 人才也就从企业的“资产”变为了企业的“负债”，对于企业与员工个 人双方皆是一种损失。据一项网上调查表明，企业领导对人才的 不信任（不尊重）成为了企业员工离职的首要原因。