如何做一名合格的主管

如何做一名合格的主管,2,主管的定义,在一个公司里，对一部分人（你的下属）来说你是老板，而对另一部分人（你的老板）来说你是打工仔（当然，是高级打工仔），那么，你的“学名”就是“主管”。,3,主管的品质,难以胜任主管的品质 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.,4,主管的品质,优秀主管的品质 尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：教育培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,5,主管的一大困惑：,决策层批评太同情员工，不执行命令； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。,6,主管的两种症状,年轻主管并发症 惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工 不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做 好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴,7,主管的两种症状,老主管综合症 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。 对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。,8,主管的三大能力要求：,1、自发地发挥个人的能力 2、实现团队共同奋斗目标的能力 3、能够影响他人行为的能力,9,主管的四大类型,1.内容型 内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。 企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。,10,主管的四大类型,2.行为型 行为型主管具有两个特点： 1行为过程强化管理，加以控制和监督；2严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。 企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。,11,主管的四大类型,3.结果型 也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。 这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。,12,主管的四大类型,4.人文型 是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。 这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。 所以说，职业经理人的成长是由实干家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。,13,主管的五大职责,14,1、计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,15,2、执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务 人事人力资源规划 指挥激励、领导、沟通,16,组织合理分配工作任务,任务分工职务 职务内容-,任务,权力,责任,利益,17,人事人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,人力资源管理： 选才、用才、育才、留才,18,指挥激励、领导、沟通,激励： 行为模式： 需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,19,3、控制 设置标准控制运行,控制过程,工作运行,20,控制类型：,预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售、开发） 人力资源控制,21,主管的八大误区,1、急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。,22,主管的八大误区,2、目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。,23,主管的八大误区,3.只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。,24,主管的八大误区,4.行为过程、控制不力 一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。,25,主管的八大误区,5.缺乏训练、自然淘汰 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。,26,主管的八大误区,6.效能低下、急事急办 有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。,27,主管的八大误区,7.不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。,28,主管的八大误区,8.归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。,29,案例分析：,磨N车间新进了2名新员工，当月返修率上升5%，经理找到主任，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？” 该主管犯了哪些错误？,30,主管的管理技能结构,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设,31,主管应做什么：,领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事,32,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效,33,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。 培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。,34,主管的培训部属的方法,1、演讲法 要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料,35,2、团体讨论法,要点： 好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论,36,3、分组讨论法,要点: 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论,37,4、个案讨论法,要点： 良好的设计 充分的说明 充分的讨论 做成结论,38,5、角色扮演法,要点： 角色设定明确 人员不可太多 说明清楚 仿真实况 主持及激励,猴子管理法,责任使人进步 逃避使人落后,40,责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责、权、利的对等,41,为什么主管们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 责任猴子在哪里？ 让我们想象一下，一位主任正走在车间时，这时他的组长迎面走来。组长打招呼说：“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看” 主任说:“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再答复你”，然后他和组长就各自走开了。 为了确保主任不会忘记这件事，一会儿组长将头探进主任办公室，欢快地询问道“怎么样了？”（这叫监督） 现在我们分析一下刚才发生的一幕，他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上？谁是上级？应该怎么处理？,42,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,43,猴子法则,高效执行者的七大要点 1。始终让猴子在下属的肩上 2。让员工照顾好自己的猴子 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4。让下属把猴子当自己家的养 5。不要让猴子累死 6。猴子也需要快乐 7。检查与指导能让猴子进化,44,执行的第一要点,让猴子在下属的肩上 要求下属不得不学习，并掌握“完成工作的方法” 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,45,执行的第二要点,让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配的时间，确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的工作日历上标明.,46,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从哪来的 第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义 第三步:制定书面计划书,47,执行的第四要点,让下属把猴子当自己的养 把任务交给最适合的人去完成。 将希望得到的结果，用明确的文字定义下来。 鼓励员工解决问题，而不是提出问题。 授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。 管理者切忌重复授权。 变“我想要”为“我一定要”。,48,执行的第五要点,做重要而不紧急的事猴子才不会累死 时间管理,紧迫感,重 要 性,重要又紧迫的,重要 不紧迫的,紧迫 不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,从容人,无聊人,无用人,(他人做),(立即做),(按计划做),(少去做),49,执行的第六要点：猴子也需要快乐,一句赞美的话,影响力可长远到一辈子 零成本 低成本 谢谢，赞扬 为员工支付午餐 肯定，鼓励 少许奖励 口头，书面，邮件 礼券 感谢信 奖品，证书 观看工作的成果，体验生活。,50,执行的第七要点：检查与指导能让猴子进化,明确问题 询问员工的想法 征询员工的改进意见 讨论出一个改进计划，并把它写下来 继续对成效的考查 持续改进，不断追求卓越,51,执行型管理者最重要的品质：,让猴子觉得自己很重要！ 尼采:人的一辈子都在寻找重要感!,52,时间效率管理,53,艾森豪威尔原则：,紧急,重要,A 本人立即干,B 战略规划 安排时间,C 减少委派,D 废纸篓,54,艾维李的10分钟效率法,列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。 把这六件事情按重要程序排序。 上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。,55,时间管理法则,每一分每一秒做最有生产力的事 有效授权，带来轻松 用金钱换取时间 把重要的事情变成紧急的事情 你要不断的行动 遇事马上做现在就做 第一次做好，次次做好明确目标，制定计划，写成清单 设定完成期限 分秒不浪费，工作日志法 业余时间管理，睡眠，学习，娱乐 专心致志，不要虎头蛇尾 采用节省时间的工具、通讯、交通等,56,我们的承诺,日事日毕，日清日高 每天计划，每周检讨 决不拖延，立即行动 只做最最重要的事情,57,员工激励技巧,58,马氏需求论：,1、激励理论和原理,59,2、期望领导法:,（1）针对员工现状做意愿技能分析。 （2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。 （3）与员工面谈，告知你的期待，并得到认同。 （4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。 （5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。 （6）进入下一轮回。,60,（1）听取下属建议 （2）与员工共享成果 （3）三明治式的批评 （4）目标激励 （5）诱导比强迫好 （6）巧用赞美肯定和鼓励,3、有效的激励技巧：,61,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励 竞赛激励 竞争激励 表率激励 用人激励 授权激励 信任激励 物质激励 精神激励 赏识激励 关怀激励 感情激励 渲泄激励 惩罚激励 尊重激励 信息激励,62,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 小的进步立即表扬 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣 经常走走，打打招呼 神秘小礼品,63,有效沟通技艺,64,与上司沟通,以同理心摸清上司意图 主动询问不明确之处 将上司的话用自己的理解复述一遍 随手做记录，抓住重点 把笼统的事项分成几个步骤 还有哪些？,65,与下属沟通,以同理心摸清下属需求 询问清楚了没有？还有什么问题？ 将刚才的话用你自己的语言复述一遍 要求做记录，然后念出来 小便签、N次贴、工作任务书 表达清晰，分成几个步骤 图表、说明、资料、流程图 还有哪些？,66,员工面谈沟通步骤：,1、与员工达成问题共识 2、商讨可能的解决方式 3、达成一致的解决行为 4、监督进度和结果检查 5、过程激励和目标达成激励,67,有效沟通的关键,先处理心情，再处理事情 多媒介并用，并强调重点 要双向沟通，并回馈确认 建立同理心，建立信任度,68,The end !谢谢大家！,