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基于系统效率的竞争优势,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,前 言,现代管理学之父德鲁克： 任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。 第一 组织对其所处环境的假设 第二， 组织对其特殊使命的假设 第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设,德鲁克的事业理论,我们的生存环境,市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限,市场营销环境的不确定性,市场环境快速变化，难以预测 营销环境中的独立变量 产业分工进一步专业化、精细化 流通业的发展相对滞后,舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变 在这种环境下，企业赢得竞争的核心能力是什么？,波特的价值链理论,价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。 各活动在增值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节 价值链有三个要点： 其一，企业各项活动之间都有密切联系。 其二，每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。 其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。,内 部 后 勤,市 场 营 销,外 部 后 勤,生 产 活 动,企业基础设施,人力资源管理,服务,研发,采购,利 润,利 润,企业价值链的价值活动,基本活动,辅助活动,产业价值链系统,供应商 价值链,供应商 价值链,企业 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,渠道 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,买方 价值链,企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链,基于价值链的竞争分析,价值链系统分析包括两项内容: 1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链的接口。 2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。 竞争不但表现在内部价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力,现代企业竞争的实质,大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标； 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 新世界的效率来源（面）； 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,新世界理发店的启示,挣钱的力量源于强似对手的方式 挣钱的方式是简单的 （理发师+按摩小姐） 然后不断复制有效的方式（合理的内核） （复制是生物进化的秘密）,基于价值链的竞争优势来源,整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身竞争优势 加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、快速响应市场需求 改善用户价值链，获得有效的差异性 构建管理型产业价值链，获得产业价值链的系统协同效率 改善下游渠道价值链运作效能，获得高效的分销效能,基于价值链的核心竞争能力,获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的整合优化，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力,战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是在理性思维下把资源应用于产生绩效行动前所做出的决策。 战略规划不是预测。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。 战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。 “A plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用。）,怎样规划企业的战略？,为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。 战略规划并不是消除风险的企图。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力 战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。 西蒙的观点： 组织必须依靠内在的统一决策能力，依据价值，而不是事实进行面向未来的整体决策,怎样规划企业的战略？,1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值 2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位 3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势,基于价值链确定我们的战略,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,基于战略的整体营销观,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,渠道 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,买方 价值链,加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链 深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势 各环节分销效率、整体协同效率 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同） 提高产品和服务的有效差异性 通过企业与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到及至，获得持续的竞争优势,三、深度营销基本思想,三、深度营销基本思想（续）,强调营销价值链的动态管理 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作,深度营销的市场策略组合,突破传统营销策略4P组合结构 深度营销的1P+3P组合模式,深度营销的基本模式,深度分销模式基本要素,目标任务,分销商,零售商,争夺市场,企业战略,业务员,理货员,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,案例介绍,1、饲料企业的营销战略与实施 2、彩电企业的营销战略与实施 3、灯具企业的发展战略与实施 4、储运企业的竞争战略与实施 5、农资企业的协同战略与实施,改善用户价值链，获得有效的差异性 （降低其费用或提高其效用）,1、饲料企业的营销战略与实施,产业环境的变化,饲料行业的发展一直受到其下游产业-养殖业的决定性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？,牲猪养殖产业的价值链,以农户为核心的产业组织形式,养殖户,种猪场,猪贩子,经销商,饲料企业,原料商,兽医站,政府,信用社,良种,防疫、技术,资金,饲料,资金、配送,销售,原料,资金、信息,养殖业价值链的核心,价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程 原因是： 一、价值链中最大的价值生成环节 二、规模经济性 三、资源聚集性 四、产业瓶颈,养殖产业的演进,1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变。,饲料企业面临的问题,饲料企业在其中的存在价值是什么？ 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求的资源排序是良种、资金、销售渠道、防疫治疗、养殖技术、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。 严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。 结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有核心地位。 我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？,竞争规则的变化,养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发生了根本性的变化： 单纯的产品和成本优势不再构成竞争优势 简单的复制式规模扩张不能增加企业主导地位 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键,企业存在价值的提升,通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值是很小的，不可能拥有战略主动的 只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值，获得拥有对产业价值链的强大的影响力和支配力 同时顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线,整合产业价值链,整合供应商价值链 整合分销渠道价值链 整合养殖户价值链,饲料企业的战略,养殖户合作社,种猪场,猪贩子,经销商,原料商,兽医站,政府,信用社,出栏,资金、流通,良种,防疫、治病,原料,资金,资金、信息,以信息为纽带组织资源,养殖业 综合服务 提供商,服务整合,7,新营销模式（一）,零售终端,零售终端,零售终端,区域批发商,H公司营销办事处,养殖户,现款,赊销,赊销,养殖综合服务,市场维护管理,新营销模式（二）,H公司营销办事处,现款,赊销,养殖综合服务,市场维护管理,新营销模式（三）,H公司办事处,联合体养殖户,防疫治病服务,饲养问题处理,全套饲养技术,系列精制饲料,提供优良种猪,利益共同体,零售终端,饲养信息提供,品改为龙头的 综合服务体系,优势： 品牌 饲料 种猪 技术,优势：资金 技术 兽医 出栏,加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上下游关系，整体、快速响应市场需求,2、彩电企业的营销战略与实施,长虹营销模式的缺陷,以金融运作 / 商品运作打通流通领域 背离消费领域 缺乏对经销商的支配力 过量存货与排空力弱化并存,消费领域,流通领域,生产领域,速度是规模的本质,速度=通过三大领域时间,摆脱困境的逻辑,控制各环节成本主要驱动因素 加强渠道各环节存货管理 提高市场预测能力 以整体协同应对外部环境动荡 时间与空间转换,TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格 以速度冲击规模,Q,T,t0,t1,t2,q1,q2,时间与空间的转换,q1q2=存货或断货风险,时间与空间转换,生产驱动转向市场驱动模式 间接经营转向直接经营模式,成功的关键,在于响应市场的速度 （两个猎人的故事） 在于争夺市场的能力 （两只雏鹰的故事）,3、灯具企业的发展战略与实施,在产业链关键环节建立优势，确立主导地位 构建管理型产业价值链，获得产业价值链的系统协同效率 （专业分工的点效率和企业间协同的系统效率）,灯具行业特点,市场现有容量和潜量巨大，前景美好（国内和外销） 产业不成熟、行业集中度较低，而行业竞争正处在产品竞争向品牌竞争的过渡阶段，行业利润相对较高 市场需求趋向个性化，但产品有效差异不够，相对同质化 技术、规模等行业壁垒较低、生产能力的相对过剩 专业分工细化，高效；区域产业集中，配套企业集群 国外品牌的强势抢滩登陆 流通领域的业态发展相对滞后,竞争关键及机会,灯具产业价值链的核心环节是营销领域 供应、生产和分销渠道等产业价值链有较大的整合机会 OPPLE相对同行业对手具备品牌和产品上的优势 竞争对手还未认识和着手向流通领域渗透 OPPLE具备在营销领域确立核心地位的资源和时间,以营销为先导和龙头的发展战略 优先发育营销网络和建立品牌优势，在流通领域确立核心竞争优势才能获得主导地位，从而获得整合整个产业的能力和优势。 向后整合区域生产能力，采用OEM和总装生产方式，构建基于产业价值链协同的“虚拟企业”，获得规模优势和差异化优势，强化市场竞争优势,OPPLE发展战略,一方面使企业获得产业定位的主动，另一方面使企业拥有更大的整合产能的优势；将获得战略自由度的扩大和进一步发展的基础 此战略实施风险较小，而且见利见效，逐步稳健发展，尤其在灯具市场和产业现实背景下，企业在发展成长的同时，能获得产业的主导地位，并且随着业务的拓展，能主动和稳步的实现企业的升级，有较大的可行性,OPPLE发展战略,4、储运企业的竞争战略与实施,整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身竞争优势,中储的故事,单一仓储结构/功能 沉重的负担 健全功能 配送中心,5、农资企业的协同战略与实施,产业价值链间的协同 改善下游渠道价值链运作效能，获得高效的分销效能 增加整体的价值,价值链间协同效率,中化国际,其他,农药,化肥,丰乐种业,分销,零售,丰乐/中化 国际岛,相关资源,下游客户,目 录,一、前言 二、现代企业竞争的本质 三、基于系统效率的竞争优势 四、我们的实践-深度营销 五、案例解析 六、结束语,五、结束语,德鲁克名言: “观念的改变并没有改变事实的本身, 改变的只是对事实的认识” “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,本课内容完毕 谢谢大家！,