CVDP商用车开发流程培训资料.ppt

,内部资料 注意保密, Page1,CVDP商用车开发流程,总揽培训资料,2013年4月15日,内部资料 注意保密,目录, 第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 CVDP的意义及历程来源 CVDP核心理念 CVDP特点 CVDP构成 CVDP开发流程简图总览 Page2,缩短开发周期,环节上显示成本优势 标、计,划 、流程 、标 准、 方法）,内部资料 注意保密,同一目标 同一语言 团队合作 权责明晰 统一理念,客户链与拉动系 统 开发过程中的学 习循环,策划-投产-全生 命周期维护的产 品生命周期管理 的操作规范及标 准体系,整合的组织 同步工程 均衡计划 每阶段量化目标 和评价体系,CVDP的意义及历程来源,市场客户需求 企业业务发展目标 基于 GM的 GVDP SAIC的 GVDP 整车开发体系 具有 SMCV自身发 展 特点及 商用 车业 务特点的 CVDP,一 体化的 组织 机构 VLEVCE一竿 子 到底,度 车 型 项目及 每,每 个项目 总结 与 后台 CVDP论坛 等 相结合 的知 识 库 管理,1、 全 生 命 周 期 的 实 施 管 理 2、年提高产品质量个开发 的 快速 响应 （目 Page3 扩大市场份额,内部资料 注意保密,于新瑞,CVDP的意义及历程来源,历程： 策划阶段 2011/9-2011/12 大纲阶段 2012/1-2012/2 设计阶段 2012/3-2012/12 CVDP 1.00 的发布 2013/1 专家团队： 依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版 1.00,PE （产品工程）,ME （制造工程）,LA （生产启动）,王颖 冯奇伟 彭凌晨,赵博光,QA,（质保部）,胡运良 余国强,BP （规划及项目管理部）,刘颖 孙群 孙昱 BP_Council团-（VLE、 AVLE等-曹笈、王瑞、余 欣、段雄、廖凤鸣、霍轶 玥） 一起协助：忻志浩、夏佳,PL,（计划物流部） 沈明骥,陈强,林传雄 宗红夏,AS （售后服务部） 王斌 顾骏*,黄夏敏,OD （海外业务部）,潘水兰 徐海峰 BM （品牌及市场） 冯逸波*,FD （财务部）,颖 顾芳,PD （采购部）,沈峰 邱 樑 李铂,李逸 董少岚 刘春梅,马绮蔚* 蔡正东 郑建洲 王国前 宁贵欣,范 鑫,黎文飞, Page4, Page5,计划管理与阶段,内部资料 注意保密 成本意识,质量意识 风险意识,性评审控制 责任、授权,与团队合作 同步工程意识,CVDP 市场意识 客户导向,CVDP的核心理念,内部资料 注意保密,CVDP的关注点, 平台化的全生命周期管理、多项目管理。 一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到 日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划,SV61,入门级、 VAVE等年度改进,G8,G7,G5,SOP,EOP,G8,G6,SOP,EOP,SV71,G8,G7,G5,SOP,G8,G7,G5,SOP,SV62 同一平台、架构,EOP,SV72 Page6,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,各阶段车型配臵 差异显著,SOP 后不断 出现变 形车型， 各车型 销量比 例差异 悬殊，,一旦有 需求又,非常急 迫,导致：,CVDP的关注点,配臵丰富 零件数量巨大 开发任务繁重、计划冲突 复杂 库存与计划平衡困难 Page7,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,CVDP的关注点, ,适 应 配臵 组合复 杂 、需 求目标 多 变的 市场需 求 、产 品定义 、 项目规划 均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台） 模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系 柔 性 的制 造系统 （ 计划 管理 、 流 程、 规范标 准 、覆 盖主线 与 SVO的制造策略） 利 于 公司 整体效 率 与成 本 ，分 系 统类 型配臵 所 对应 的质量 标 准、进度要求和成本目标, Page9,各区域参加各层次矩阵小组的,代表，第一位的职责是项目管 理，负责平台 /项目的要求在 本区域执行，执行的情况与问,题及时反馈，主动横向沟通,内部资料 注意保密 多产品平台 /项目,SMT Manager,SMT,技术与制造可行性 负责人,DRE,PDT DRE,DRE,Team,一体化整合,功能,VSE,DRE,PDT,DRE,PDT,PDT,PDT,PDT,SMT Manager,SMT Manager,SMT Manager,SMT Manager,CVDP的特点 一体化的组织机构、 VLEVCE一竿子到底 PPR会议,SV6 PET VAPIR VAPIR,VLE PETSV7,PET,VAPIR VLT System 平台总工程师,伊 思坦纳 PET,VAPIR,SMT是关键！,管理组织架构 VLEVCE一竿子到底 项目 PM与产品工程 PM一体化,能力 与 资源 （ 结合一 体化 的 资 源整合 与调 整， 提 升效率 与质 量）,1、 均 衡 的 计 划 管 理方法 和工 具,模板 2、 控 制 项 目 每 阶 段质量 阀的 交 付 物与评 价指 标 3、 开 发 、 验 证 、 制 造、检 验等 各,1、 完 备 的 流 程 ， 横 向纵向 衔接 无,缝 2、 效 率 导 向 的 职 责 分工与 组织 架 构 3、 分 级 授 权,CVDP的构成 企 业的 产 品业务 目标 项 目任务 与目 标,项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理,环 节上的 工作 质 量 规范与 标准 企业组织的理念、文化、价值观 每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合 作 、诚信 正直 、不 断改进 、勇 于创 新 Page10,内部资料 注意保密 战略层面： 面向市场竞争的品牌 战略、细分市场战略、 产品型谱规划、销量 与市场占有率目标, 项目生命周期的策略、任务、目,标（ PPC）,标准, 更改控制 构,培 训体系,业 务工具 体系 ：市 场研究 、设 计与 评审 、,工艺开发与实施、验证、上市准备 .,内部资料 注意保密,提 升效率 与质 量）,制 造、检 验等 各,IT的 计,1、 均 衡 系统划 管 理方法 和工 具 模板 能力 2、 控 制 项 目 每 与 阶 段质量 阀的 交 资源 付 物与评 价指 标 （ 结合一 体化 的 3、 开 发 、 验 证 、 资 源整合 与调 整，,CVDP的构成 产品平台 /项目层面： 企 业的 产 品业务 目标 项 目任务 与目 标 项目组织：各层次的矩阵 项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制 决策机制：分级授权 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理 计划与资源：进度、质量与性能、,：质量阀与各,投资、成本1、完备的流程， 阶段性评审横向纵向衔接无 层级评 审、各区域缝/层级交付物与交付 2、 效 率 导 向 的 职 责 分工与 组织 架 风险控制：、分级 别 、管理与解,3 问题 识授 权,决,量 基础工,BOP与 BOE、沟通与交流、,环 节上的 工作 质 业务实施与规范与标准作层面： 企业组织的理念、文化、价值观 每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合 业务流程 /规范 /工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、 合 作 伙伴资源 Page11,DSO,工 交 RPR,G7,G0,4,PP BIW,步,PQRR PQRR,间的同-43/-42,EP BIW3. 每一工作任务小组中，各功能之,1. 从 Required Dates,Material项目概念到产品上市的全过程,客户链：每一项99% 作的PT Cal付PT Cal优,ABIW,-24,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1. 标准化的项目阶段,-151,2. 标准化的节点定义与时-116模板,间,SF,-148,4. 标准化的流程、工具-122支持,IDR,Install Body Shop,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目最终目标的实现,-83,-,工作内容与相关性驱动的同步实施：,劣，都由其直接客户来评判 -13,物,内部资料 注意保密,CVDP的构成,PQRR G0 4,G1 0,PQRR G5 -83,-56,G6 -108,VTC,-22,65% PT Cal -69,PQRR G2 -11 PPAP PPAP VDC -18,EP GA,EP- GA -85,Bld EP,EPVC -79 Bld,FMC -121,PP,PT Cal -33 -21,100%,VDR Int -90,VDR Ext -94 VDR SM -96,G8 -172,VCVA -110 50% PT Cal -109,VSVA -99,VEVA -87,VPVA -52,VAVA -145,TG2CV -110 SV MMR -110,EPBR -98 EP MMR -98,SP VAVA -151,SP VCVA -114,SP VSVA -103,SP VEVA -91,VPVA -56,PR 26,-82,EP- Body,-124,骡 车 GA GA,-128 Bld 骡车 BIW 骡 车 BIW,Bld 骡车 -122 CV MMR,SOS 3,12,PQRR G8 -174,G1 -32 -21 0 Full 75% Full 85% -14 -2,FOTSC -44 Bld OTS,-52,项 目 重大节点,PQRR 项 目 里程碑,市 场 调研 实 车 制造和验证,数 模 释放,Critical Test 100% SER,-22,LL TG2EP -86 TG2SV / TG2EP Design Body Shop Tooling,-76 -58 Build95%至 100%为总经理 3、 PR-PO结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意 投资预算费用的使用控制： 1、相关费用通过 PR审批路径进行批准；日常通过每个 WBS总预算 -PR-PO-入账 ,进 行系统报警控制。 2、相关项目变更一次性投资费用，根据 CRB或 PET或 CAB决策予以发布释放； EWO由财务成本总体控制 具体参见（管理制度）项目预算控制规定。 Page33,内部资料 注意保密,项目管理-成本管理,品牌及市场部： 产品目标市场 售价及销量预测 主要车型配臵,整车成本目标,BC测算,工程部门： 零件清单 (BOM) CDR评审 资料,零件级成本目标,制造工程部 : 自制及外 购策略,采购部： 模夹具及 开发费用摊 销策略,所 需 输 入,成 本 交 付 物,输 出 对 象,采购部： 依据 COSTBOOK 目标开展定点工作,采购部门： 定点后的零件 实际采购成本 EWO初步报 价明细,工程部门： 工程更 改 EWO相 关信息,VPG三级成 本目标,工程部门： CDR评审,EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 物料成本周报,采购部： 依据 EWO成本目 标进行价格谈判,VLE, 整车成本目标, VPG三级成本目标, 零件级成本目标 EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 向 VLE提交物料成 本周报,SOP EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 向 VLE提 交物料成本周报, 产采, G8开阀，批 准 BC及目标成本 财务部负责 COSTBOOK的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品 工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在 COSTBOOK设定的范围内。 涉及流程 : 整车物料成本管理控制流程 、 生Page34 购 JPC批准流程、工程更改控制流程、 产品项目 CRDN更改申请流程,内部资料 注意保密,80 70 60 50 40 30,项目不 同阶段 的更改 成本占 总更改 总成本 的 %,G7,G1,G5,启动 20,G8, Page35,10 各 区域同 步、 早期 、完整 的需 求定 义， 是 项目总 成本 控制 的基础 ； 同 步均衡 的各 层次 计划、 及时 快速 的 问 题跟踪 与解 决、 严格的 更改 审核 ，,是 项目总 成本 控制 的关键 。,更改的代价： 在项目阶段越接近 SOP的更改，在正式生产阶段越接近切换节点，更改 的代价越会急速上升。 100 90,项目管理-成本管理,内部资料 注意保密,VPIT 整车性能集成 状态检查,VCIT 整车架构集成 状态检查,项目管理-实施组织 产品业务及规划实施的管理主线及会议管理：, Page36 PDT,实施的组织架构：,VAPIR,项目管理-实施组织 公司项目专题会议 PET会议,生产启动小组会议,产品开发阶段,公司产品例,PM,各区域 Engineer,小组,组 / 门,生产启动阶段,DRE,VSE,内部资料 注意保密 一体化 VLT,横向是项目管理矩阵式的组织管理,纵向是公司所有部门及技术中心 7+1部门 SMT小组 IRT 专业小组,PDT小各部现场小组 生启动阶段,产 Page37,第 1, 2, 3 , 4 步,尺寸工程师 工 作 重 点 在 解 决,内部资料 注意保密, ,任命项 目生产启动经理 ：负责计划并执 行新车启动 ，定 义并领导启动小组 ，确保 详细计划的制定， 推动问题的迅速解决，配置资源使生产启动达标。 任命启 动小组：成员包 括工厂车间 、产 品工程、制造工 程、采购、供应商 质量工,专项专家,物流,工厂设备,工业工程,生产员工,质保,SQE,ME,人机,程、质保、物流等。 确保所有的部门做出好的业务决策并得以体现。 工作重点在解决,制造现场问题 负责 7 钻流程中 的 产品,DRE,物料,尺寸工程,包装,造型设计 关键供应商,SQE,制造工程师,PIT 领导,人机,采购 工艺、产品问题,，和其它复杂的 问题 Page38负 责 7 钻 流 程 中,的第 5, 6, 7 步,生产启动组织管理,项目管理-实施组织,内部资料 注意保密, 关键决策机构：,决策机构 总裁会 /公司董事会 公司产品例会 (PPR) 设计评审委员会 (DRC） 联合采购委员会 (J PC) 产品更改会议（ CRB） 工程更改会议 （ CAB）,决策内容 项目批准 (产品型谱规定的 MCE以上，视金额） 、 G8G6，里程碑开阀批准 项目批准 (中改型 -PT微改以下）、里程碑 / 阶段性评审、项目关闭批准、 VLE权限外事项 造型方向 /主题选择 /造型冻结等重要节点 供 应 商定点 产品规划更改、 EWO（ CAB权限外） EWO（ 权限内）,项目管理-实施组织, Page39,Development and Testing 开发和试验,内部资料 注意保密,项目管理-核心业务流程 Strategic Orientation 战略（含型谱规划）,Logistics物流,Manufacturing of Components 零件生产 Mass Production Planning 批量生产,Product Managemen产品管理（含配置）,Sales销售,Marketing市场营销,和 准 备,产 品 投 入 市 场 的 生,命 周 期,过,程,Prototype Manufacturing 样车制造 设备工装规划制造 Design 设计,Quality Assurance 质量保证 Information Systems 信息系统 Procurement资源获取 采购定点及供应商开发管理 Technical Releases技术数据发布 生 产 Vehicle Manufacturing 整车生产 启 动,Supporting Prcesses 支持性业务 CVDP的流程，基本上都归属在质量体系或 者内控体系的范畴内，这两大体系的不断完善， 需要满足公司产品业务实施与改进的要求。 开通权限，在 CVDP共享网站论坛查询或通 过部门的培训共享网站或质量体系网站 Page40,内部资料 注意保密,需求定义-产品规划纲要(PPC),G6,完成PPC初稿 G8,正式发布PPC G7,发布PPC 冻结版,产品项目规划纲要 G7 后更改须走 CR/DN 流程 产品项目规划纲要（ Product Program ContentPPC）是对 产 品项目 范围 和内容 的定 义，是 项目 执行的 纲 领 性文件 ，以 确保各 职 能 区 域 能 够充 分理解 项目 的目标 ，内容 包括 车身型 式及主 要车 型 、 销量及售价预测 、细分市场分析 、配置 、项目进度 、质量计 划 、售后服务策略 、生产地 、完整配置清单 FFL 、 项目内容描述 、 主 要 技 术 参数 、整车 验证 计划 、 车 辆 强 制 性 检 验 试 验 清 单 等 。 Page41,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料, Page42,细分市场客户结构 -NCBS,品牌目标客户定义-RB,客户感知产品属性重要性,细分市场 感知表现领导车型,尺寸定位分析图,细分市场购买考虑因素,1,2,3,4,5,6,产品定义概述： 目标客户 购买理由 产品制胜点 车型与尺寸,市场细分规范包含车辆产品 和营销策略具体方案。它定 义了客户和营销对车辆的要 求。,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料,细分市场竞品未来计划情报,1,潜在竞品尺寸与价格分析,2,车型购买选择 ChAMIS,3,细分市场车型购买考虑分析 Page43,4,现有用户购车第二考虑车型,5,竞品定义： 核心竞品 主要销量竞品 其它外围竞品,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料,细分市场 BIS/BSA 定义,产品定义的工程指标转化（对标竞品指标） Page44,产品制胜点的工程转换 产品制胜点定义,内部资料 注意保密,需求定义-转换工程输入,G3,G7,SORP,G8,G6,发布VTS 1.0版_制 定目标值,发布经平衡 的VTS 2.0版,发布冻结 VTS 3.0版,经验证后更新调整 发布最终VTS 4.0版,整车技术规范VTS 整车技术规范VTS主要包含： 国家对车辆各种强制性标准； 各种车辆相关法规要求及国家推荐标准、国际标准、行业标准及企业标准等； 车辆各种性能指标、可靠性及可维修性等具体详细要求。,整车技术规范VTS G7 后更改须走CR/DN流程,G7-G6关键项指标 更改由 PET批准， 重 要项指 标更 改由 VAPIR批准，一般 项指标更改由 VPIT 批准,G6-G3关键项指标更改由 CRB批准，重要项指标更 改由 PET批准，一般项指 标更改由 VAPIR批准 Page45 Page45,注意保密,需求定义-转换制造区域输入 内部资料,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,项目制造策略 SOP,BOP BOE,BOP 关键要素 制造顺序 操作内容 尺寸策略 分拼设计策略 产品和主要设备的接口 策略性的车辆装配顺序,BOE 关键要素 工装设备类型 自动化或人工操作 机运策略和类型 操作工艺布局 物料搬运和传递方法 装配车辆所使用的工装和设备 Page46,内部资料 注意保密,需求定义-配置策略, Page47 Page47,基本配置,改装配置,选装配置, 配臵策略：根据商用车业务的特点，将配臵分为基本、选装、改装三类； 为减少标准化批量生产的车型数，基于销量结构对选装配臵打包；通过特 改订单实现配臵组合的灵活性和快速变更。 严格遵循常规流程进行,零件级的产品开发和工 艺开发，通过一般订单,生产,严格遵循常规流程进行 零件级的产品开发和工,艺开发，通过一般订单,或特改订单生产 采用专用车 SVDP体系 进行管理，通过特改订,单生产,内部资料 注意保密,需求定义-订单发布 特改订单业务流程 -订单定义： Page49,内部资料 注意保密, Page50,需求定义-订单发布 计划 / 开发 / 供应 / 生产 / 供货,财务部,发布特改文, 特改订单业务流程： 市场营销 产品支持部,物流部 制造部 质保部,打印合 格证,收取余款 与改装厂结算,目标价,非标基型车排产 基型车生产 整车 检测,特改车辆部,报交 入库,交付 客户,专用件外购/自制,改装/质 检完成,特改车辆部,略、负责基改内容；特 改车辆部负责专改内容、,改装周期、 B类订单 VC,B类,收取订金,社会改装厂,社会改装厂定点,N Y,专用件外购/自制,委改,开发唯一主题,内部资料 注意保密,产品造型-开发流程, Page51,初始造型 数据发布,最终造型数据发布,唯一 主题,VDR sm -96,ESO -127,SF -116,100% VDR -90,IDR -106,G7 -146,DSO -120,G6 -106,G8 -172,主题选择,Alternatives,DTA -163,STD -148,clinic,造型设计（主题细化）,AD -155,-115 clinic,STD MD -140,Clinic,内部资料 注意保密,产品造型-开发流程,外造型 (9-3-1),油泥模型,外造型启动,草图,13.5 周,4 周,G7,唯一主 题细化,唯一主题造型 数据发布 Page52,外造型唯一,主题,DTA,G8,STD 1.5周,AD,全尺寸油泥模型,3,9 周 2,1,1,2,3,6,5,4,9,8,7,Clinic,内部资料 注意保密,产品造型-开发流程,草图,造型面数模,9 周,13.5 周,1.5周,4周,G7,全尺寸油泥模型,DTA,G8,内造型 (3-2-1) STD,AD,唯一主 题细化,内造型启动 内造型唯一 主题,唯一主题造型 数据发布G7+4 Page53,内部资料 注意保密,产品造型-造型评审,评 审的分 级会 议制度 ：,项目/会议名 称,造型设计评审委员会 （DRC）,造型设计审核例会 （DPP）,设计项目实施评审会议 （POPS）,审核目的及作 用,审核对应项目主节点的关键交付物；跨平台 /车型/品牌的设计方案和策略；造型设计审 核例会(DPP）无法决策的事项,DRC预评审，以市场与产品工程为 主，就整车项目设计造型具体细节 解决沟通与设计造型相关的 实施方案进行评审，为设计评审委 工程标准/策略问题 员会会议做准备，并提出决策建议,会议决策 会议参与人员 会议组织 支持性会议 备注,DRC决策者： 公司及技术中心领导：蓝青松 曹心平 于 琼根 郝景贤等 （或以上领导授权人） DRC其他成员： VLE、VCE、PEM、市场及营销方面总监及 特邀专家、规划先期和项目管理相关领导 DPP其他相关支持人员 规划及项目管理部 造型设计审核例会 （DPP） 会议纪要编制：规划及项目管理部 会议纪要审核：VLE 会议纪要签发：公司领导蓝青松,VLE或AVLE（参加其中重要节点及 交付物评审）、VCE、市场及营销 方面领导 市场及营销方面专家、PEM、造型 方面专家、其他需要参与支持人员 （如采购、DRE及ME等） 造型VSE/PEM 设计项目实施评审会议 （POPS） 会议纪要编制：造型PM/VSE 会议纪要审核：PEM 会议纪要签发：VCE/VLE,VCE PEM、PCM、造型VSE、相关工 程方面VSE、其他需要参与的 支持人员（采购、DRE、ME 等） 造型VSE SMT或PDT会议 会议纪要编制：造型PM/VSE 会议纪要审核：PEM 会议纪要签发：VCE,POPS ： Design Center Program Operations Meeting DRC： Design Review Committee DPP： Design Program Planning Page54,交付物及评审层级划分，具体见造型评 审流程,两周锁定。由 PET确认后递交给后台。锁定内容 为,内部资料 注意保密,产品造型-造型评审,流程图及规定：,责任部门/责任人,备 注,流程图,围绕造型工作展开，,准备待评审议题，做 好开口问题的方案描 述及预警工作,造型SMT小组,造型PDT/SMT 小组活动,造型VSE,POPS会议 （造型VAPIR会）,开始,审核待评审议题的工 程可行性、制造可行 性问题,造型VSE,N,是否涉及工程与 制造方面问题？ Y,需上DRC? Y DRC会议 评审并批准 Y 各职能块按决 策执行 结束,N,评审纪要 待评审议题的市场专 项审核，对造型评审 等级属于工作层面的 做决议，对DRC评审等 级的议题做预评审 评审纪要 主要根据流程规定及,POPS会议决策 造型VSE DPP会议决策 DPP会议决 策、造型,项目实际需求 造型专题评审与决议 评审纪要,VSE、造型 SMT 规划及项目管 理 DRC会议决策 各职能块负责 人,1、由各 PET审核各项目的 DRC评审主计划并上报， 后台汇总并平衡形成多项目造型 DRC评审主计划。,若项目 DRC评审计划有调整，则该项目的 PET需 上报 PPR关于 DRC的调整计划。,2、对于需要 DRC评审的议题， DPP的预评审时间原,则 上应比 主计 划的 评审计 划时 间提 前一定 周期 ，以 确 保评审 交付 物可 根据预 评审 意见 修改的 时间 。,3、对于计划中的评审节点，其评审内容原则上提前 N 评审并批准 Y 评审议题、希望的时间（或最早）、地点、 DRC列 DPP会议 席人员（非 DRC 决策人员和成员）及其他特殊要求 。 4、 DPP决策内容通过会议纪要及相关报告抄送 DRC N 评审并批准 决 策领导 的形 式进 行通报 。 Y 5、 对于 DRC的决定在实施过程中发生问题时请管 该议题是否,理 层对问 题解 决方 案做最 终决 定的 事项： 包括 产品 工 程方面 （设 计方 案实施 效果 、性 能问题 确认 ）、 制 造方面 （间 隙配 合、表 面质 量） 、供应 商零 件封 样 等方面 。在 评审 组织方 面， 由这 些事项 的负 责部 N 门 ，在确 认问 题解 决已经 做到 最好 的状态 后， 把需 管理层评审的要求提给 PET和生产启动小组，并准 备好情况介绍和决策推荐，由后者根据情况安排 管Page55 理 层评审 。,内部资料 注意保密,工程开发-车辆架构, Page56,G7,批准平台架构 方案 项目开发,所 有组件 均符 合质 量目标 所有零件符合 FEA的目标 需 要精确 的负 载 组 件设计 制造 的 所 有紧固 件的 尺寸 和显示 有 数模,G8,架构类零部件CV： 下车体零件及其他和整车性 能密切相关的零件（如悬 CCB、座椅骨架等） 结构类零部件SV： 上车体零件以及底盘和动力总 成中和性能高度相关的零件 （如前后防撞梁、空调、发动 机、变速箱、悬挂、燃油系统 等）,集 成 类 零 部 件 IV ： 造型相关零件以及其他一 些对整车性能影响不大的 零件,确认架构功能,内部资料 注,架构类零部件 （黄色）,结构类零部件 （红色） Page57,集成类零部件 （蓝色）,概念设计 结构设计 集成设计,工程发布,方案批准,G7,G5,G7,项目批准,G6,内部资料 注意保密,工程开发-同步工程,BUYER Page58,ME,是对产品开发及其相关制造可行性（包括ME、QA方面支持）过程进 行集成并行的系统化工作模式，主要指在新产品开发过程中，产品工程、 采购、制造、质量、财务、市场等部门同步开展相关活动，以提高质量、 降低成本、缩短产品开发周期。 工艺并行工程（Process Simultaneous Engineering） 在汽车设计的同时将制造的四大工艺也一起设计出来。 DRE SQE,市场需 求 /产 品定义,产品,内部资料 注意保密,工程开发-虚拟设计,虚拟车辆评估 （VVA = Virtual Vehicle Assessment ）, ,通过对性能、售后工程、可制造性的评审来保证设计满足项目的 关键技术要求及项目后续工作的顺利开展； 虚拟车辆评估主要针对全新和大改型项目开展。,G7,G8,G6,G5,G1,G1,G4,G3,G2,评 估架构 有 满足项 目 要求的 可 行性,确 认架构 设 计 方案能 够 满 足项目 要 求,评 估架构 方案 及 造 型相关 设计 性 能,评估 EP1 造车 数 据性能,最 终产品 数 据 分析及 归 档,评估 OTS+EP2 造 车数据 性 能, , 态,各节点输入：a. 项目主计划； b. 经 DMU审核并冻结的车型数据 各节点输出：a. 当前的虚拟状Page59； b. 虚拟评审跟踪表并分解到,内部资料 注意保密,工程开发-数据发布, Page60,全 新 项 目 和 大改 型项目 的整 车开发 流程中 ， 整 车设 计零 件针对 不同阶 段要 求对数 据 状 态 进 行 发布 ，以支 持样 件、样 车、整 车进 行试制 、验证 或定 点的过 程。,硬模,软模,TG2,方案确认,EP,首辆工程样车,-18,TG1,TG2,TG0,TG2,TG1,结构类零部件SV TG0,软模,集成类零部件 IV,骡车 -Mule,制造 试验 DG0 DG1,CV MMR -121,SV,MMR -110,EP,MMR -98,TG2SV,/EPBR -98,DG2 LL TG2EP -86,TG2EP -83,G7 -146 TG1,G8 -172 架构 方案批准 架构类零部件CV TG0,G6 -108 TG2CV -110,G5 -83,工程开发-工艺工程,下车体零部件开发 平台构架零部件开发 车身电器系统开发 造型相关内外饰零件开发,产品开发,工艺工程,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,内部资料 注意保密 SOP,MR,MDM VB Layout,MBOM PROCESS M&E BID TOOL INTEGRATION,PPAP Page61,BOP BOE,同步工程 阶段,工艺开发 阶段,工艺实施 阶段,内部资料 注意保密,工程开发-工艺工程,G7,VDR,G1,PPV GA,MVB,MCB,G8,G6,Manufacture 制造需求 制造相关数模释放 MMR 概念模 MMR 结构模 MMR 集成模/ 车身车间工装 匹配,制造生产启动过程 Page62,内部资料 注意保密,工程开发-尺寸工程, Page63,DMP（尺寸主计划） （尺寸技术规范） DTS CDLS（基准一致性） VA（虚拟分析） GD&T（尺寸图纸）,IV Build（样车试制）,MS（测量系统）,MC,（匹配认证）,DC&A（数据收集分析）,生产启动支持SOP+3,尺寸规划 客户的期望 解决方案 方案的虚拟验证 贯彻方案，落实要求,试验实施验证,实际尺寸认证,问题解决，稳定生产,制造认证阶段,设计认证阶段 (实物造车),(实物造车),达到尺寸指标 MP（测点）,满足Audit,尺寸工程主要工作内容,从定义、评估、对策、测量、控制的系统工 反映制造水平，影响感知质量,反映可靠性，影响整车功能质量 设计方案阶段 (虚拟验证),内部资料 注意保密,工程开发-工程样车制造 Page64,方案,方案,内部资料 注意保密,工程开发-工程样车制造,G4 -32,G7 -146,G6 -108,G5 -83,-172,-115,Mules,零件准备,关键试验,FMC -121 制造,TG2EP -83,SV件设计及开发 最终 方案 发布,EP件设计及开发 最终 发布,TG2CV -110 CV件设计及开发 最终 EPBR 发布 TG2SV -98,TG2造型 -91 骡车（ Mule Car）： 在项目开始早期利用现有生产车辆，通过,改装等方式安装新的发动机总成系统（包 括新的发动机支撑，功能性的发动机冷却,和进气系统和整个发动机总成）或其它系 统。它的目的为在项目早期支持动力总成 初始验证和标定工作（开发 Mule车标定） 或特定系统的早期开发验证；除动力总成,开发以外，骡车也用于结构件的早期开发 及验证，利用代表设计的结构件制造样车,并完成整车或系统级的开发及验证，减少 结构件前期开发的风险。 Page65,方案,方案,内部资料 注意保密,工程开发-工程样车制造, Page66,G4,-32,G7,-146,G5,-83,-172,FEPC -79,EP,零件准备,关键试验,制造,集成样车（ EP）： 采用相应样件制造工艺制造出的满足设计要 求的零件在非正式生产线上装配样车，它的,目的是为整车集成的开发、验证与整车相关 的 SSTS(子系统技术规范 )和 VTS（整车技术,TG2EP -83,TG2CV,SV件设计及开发 最终 方案 发布,EP件设计及开发 最终 发布,-110 CV件设计及开发 最终 EPBR 发布 TG2SV -98,OTS,FOTSC -44,零件准备,关键试验,制造,规范）要求、零件调试、开发动力总成标 定、公告法规的早期验证。 全工装样车（ OTS）：,采用批产模具生产的零部 件在非正式生产线上组装 的用于验证可靠性的车 辆，解决并验证 EP阶段,没有关闭的工程问题，并,用于初步验证整车生产线,的集成工艺及工序。,资 保密工程开发-BOM验证（快速响应ME-Pilot工位）,内部 料 注意, Page67,资 保密工程开发-BOM验证（快速响应ME-Pilot工位）,内部 料 注意, Page68,内部资料 注意保密,工程开发-试验认证,产品试验验证按系统大小类别分为零部件级试验验证、子系统级试验 验证和整车级试验验证。,“Mule” Tool/Build/Test,骡车试验 主要内容 :, ,初期动力总成标定开发 架构件，子系统前期开发 行人保护开发 整车性能前期开发 Page69,G5,G7,SORP,G8,PPV,Engineering Prototype,OTS,内部资料 注意保密,工程开发-试验认证, ,主要内容 : 用于在 VTC节点前开发，优化，标定，验证 SSTS， VTS中整车相关项目 公 告试验 支持 65%, 80% (如需 ) and 99% 试驾 问 题发现 和解 决,为了支持工程验证， EP车必须满足以下最低要求 (Fidelity): 1. CVER,SVER零件 TG2状态 2. 造型相关的 IVER零件必须至少是 TG1状态 零件必须是体现产品设计意图，可以是 Prototype或是产品模具状态。 零 件 必 须 是 用 批 准 的材料 制造的 ，包 括外观 要求（ 风格 ，构造 ，表面 ）。 项目特 殊的颜 色， 皮 纹批准 可以 不要 求。 零件必须满足 PPQP的最低要求 Page70,G5,G7,SORP,G8,“Mule” Tool/Build/Test,Engineering Prototype,OTS,PPV,集成样车（EP）试验验证：,内部资料 注意保密,工程开发-试验认证, Page71,G5,G7,SORP,G8,“Mule” Tool/Build/Test,Engineering Prototype 全工装样车,主要内容 :, ,验 证硬模 全工 装零 件的 耐久和 EP阶段未解决问 题 公 告试验 问 题发现 和解 决,主要内容 :, ,支持 100%试驾 售 后开发 工作 VTS最终验证 问 题发现 和解 决,PPV车,全工装样车（OTS）试验验证：,内部资料 注意保密,工程开发-产品认证,产品认证申报及公告管理：,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,SOP,G0,公告认证 策略,公告试验 方案,确认认证 实施计划,公告认证 状策略 告,态报,国内产品认证内容类型： 强制性：公告、国家环保、北京环保、CCC、轻型车油耗备案, ,自愿性：客车等级评定、交通部油耗、环境标志产品认证、节能产品认证、 自主创新产品认证 企业准入：工信部生产资质申请,产品认证申报及公告管理 Page72,内部资料 注意保密,工程开发-产品认证 海外产品认证： 根据国家，分别ECE、GCC、ADR（AU）、国家地方认证等 海外产品认证业务流程,先期项目 认证方案 分析研究,后期维护 与管理,-SV61 欧 V排放项目 -SV71项目 -XX项目,-韩国市场需求 -泰国市场需求 -哥伦比亚市场需求 -伊朗市场需求 - XX市场需求,海外市场 需求输入 分析研究 -ECE认证项目 -ADR认证项目 -GCC认证项目 -南非项目 -智利项目 -X X 项目,-合格证相关信息维护 -认证证书年度维护 -认证证书延伸认证,海外 认证 海外认证 项目实施 Page73,内部资料 注意保密,资源获取-供应商定点,战略阶段,概念阶段,G8,G7,G5,G6 开发阶段,G7前完成造型相关长周 期零部件制造供应商定,点,G7前完成架构类零部件 及其他关键零部件开发,供应商定点,G6前完成造型相关零部,件和架构类零部件等一 般周期零部件的制造供 应商定点 G5前完成99%零部件 的定点（除铭牌等发布 较晚的零部件） 工程需要在采购定点的目标时间之前，按照约定的要求将 SOR 发布至采购。采购 工程师根据公司的采购管理规定，在规定时间内完成采购定点工作。 Page74,供应商定点 按照 CVDP节点完成新增零件的定点定价工作，此工作一般从 G8开始到 G5结束。 开发过程,内部资料 注意保密,资源获取-采购的同步工程 开发过程中采购与工程的同步工程,应商,99%制造供应商 （除标准件等）,-146 供应商选择 架构零部件开发供,架构零部件制造 供应商定点 造型相关制造供 应商 Page75,-83,造型相关长周期制 造供应商定点 其他关键零部件开 发供应商定点,G8 -172,-108,G7 -146 SOR: 产品设计开发的SOR 生产零部件SOR CDR,G6 -108 1） 仅委托供应商设计开发时，只编制开发SOR。 2） 仅委托供应商生产时，只编制生产SOR。 3） 若委托供应商设计开发并且生产时，编制SOR时 需明确类型（开发类或生产类）及供应商职责。 SOR,G5 -83 定点,内部资料 注意保密,资源获取-PPAP认可,PPAP生产件批准程序 保证零件的生产过程的稳定，包括质量及产能，在 P阶段后可以批量生产保证 SOP 的顺利进行，一般从 G5开始到 G0结束 。,G4,STC,G3,G2,G1,G0,在 G0节点正式 认可的比例需达 到 95%,SOP,P,PP,PPV,前臵输入： 1、工程提供 ESO认可零件 清单及状态 2、 ME提供 MCAR计划及,G5,工 程发布,在 G1节点正式 认可的比例需达 到 85%,在 G2节点需完 成 100%的可销 售认可，正式认 可比例需达到 75%,经 SMCV,认可的合,格零件,认可状态 说明： 1 、 CVDP 涉及的零件 PPAP 数量可根据零件具体情况和市场需求进行调整。 2 、 PPAP 工作的基础在于工程认可的顺利进行和按时完成。 3 、由于商用车特点是小批量、多品种，部分零件现场评审生产配合会有难度。 Page76,内部资料 注意保密,资源获取-PPAP认可 Page77 备注：特殊案例 PDT小组决议再定时间,部资料资源获取-自制件/改制件PPAP认可,内,注意保密, Page78,内部资料 注意保密, Page79 Page79,生产启动-开发制造流程 a 、 MCB ： Manufacturing Confirmation,Build 制造过程确认造车 通 过项目 车的 提前 引入对 生产 线的 打通情 况 进行确认，零件状态可以是 EP 状态。 通过 MCB 造车，模拟初版 SOS 条件下造 车 ，发现 工装 、工 艺、人 机工 程和 重大质 量 问 题。帮 助车 间工 艺人员 进一 步的 确认、 细 化 SOS 、 PFMEA ，给车间培训班组长和工人 提 供机会 。 从 该 阶 段 开 始 ，发 现的所 有问 题进入 生,产 启动单 一问 题清 单。,b 、 PPV ： Product&Process Validation 工艺验证造车 在开发工作风险可控的情况下，开始正 式启动生产线的车辆制造，以实现制造 系统的早期验证 启动 PPV制造，完 成工程对产品的最终验证，认证预试生 产（ Pre-Pilot）的成熟度（调试整车 厂的生产设备，检验生产工艺，验证全 工装和工艺）。,内部资料 注意保密,生产启动-开发制造流程,c 、 PP ： Pre-Pilot ，预试生产 审核产品开发的成熟度和PPV车辆的 制造成熟度是否达到要求，以便决定在 产品开发无风险的情况下开始进入小批 量的生产制造，拉动零部件供应商批量 成熟，实现整车生产线的连续生产（使 用批量生产的零部件验证确认整车厂的 生产设备和工装，检验生产过程和工艺 能力）。启动 PP非销售生产认证造,P ： PILOT 试生产 根据 PP造车的情况，判断整车厂的生产 设 备和工 装、 生产 过程和 工艺 能力 在批量 零 部件批 量生 产的 情况下 是否 成熟 ，以决 定 是否开 始可 销售 车生产 认证 造车 。启动 P造车，主要目的：验证零部件厂商的爬 坡 能力和 整车 厂在 一定节 拍下 的制 造能力 。,车。 Page80,内部资料 注意保密,生产启动-计划模板 生产启动计划（新开发） Page81 Page81, Page82,内部资料 注意保密,生产启动-计划模板 生产启动计划（年度项目_快速响应）,备注：,1 、简化版本与完成版本可根据项目具体情况灵活组合运用； 2 、多车间新工装设备情况下安排 MCB造车； 3 、各完整版内需安排 2-3轮造车，简化版安排1 轮造车； Page82,内部资料 注意保密,质量控制-质量计划与活动 （参与） Page83,内部资料 注意保密,质量控制-质量计划与活动 项目分类等级划分整车质量关键活动计划 Page84,内部资料 注意保密,质量控制-质量目标的设定 Page85,内部资料 注意保密,质量控制-项目问题管理,EP, 在项目组织结构的各层次建立问题清单 ，逐步汇总上升 问题清单状态评审是各级例会的固定议题之一 Page86,EP,PPV,PrePilot,Pilot,SOP,OTS,投产阶段的问题管理,G4,G3,G2,G1,EP/OTS阶段的问题管理,工 程开发,设计开发阶段问题管理,工程牵头 G4前，对应的交付物名称为产品工 程 SIL（单一问题清单），主要涉及工 程阶段的 BIR、 TIR等问题管理；由产 品工程部门总牵头。 G4后，主要涉及管理范围为 MCB至 SOP生产启动阶段发现的问题。由质保 总牵头，涉及产品工程内部跨部门事宜 由工程项目管理协调。 项 目规划 、实 施中 的所有 问题 分别列入工程问题清单和 PET问题清单管理,质量保证牵头 SIL(单一问题清单） EP开始后的所有产品开发、 验证、生产启动问题 问题从发现到彻底解决的全过 程 项目问题清单 SIL以外的所有问题,G5,G8,内部资料 注意保密,质量控制-项目问题管理,EP,PPV,PrePilot,Pilot,SOP,OTS,G4,G3,G2,G1,工 程开发,EP/OTS阶段的问题管理 工程牵头,投产阶段的问题管理 质量保证牵头,G5,G8,设计开发阶段问题管理 风险是具有,传导性、谐 振性等特点， 越早发现， 越易得到控 制，从而消 除项目后期 带来的风险 “积累放大 效应”,什么是问题？ 与设定的目标、标准、规范 之间 不一致的现象。任何这样的 现象都必须加以分析判断。,内部资料 注意保密,质量控制-项目问题管理,Solution 解决措施,Implementation 措施实施,Validation 效果验证,Root cause 根本原因,Open 责任确认,Publish,问题发布,子系统管理部门发布问题（挂牌）、划分责任、子系统维护 sub-system management Dept. : publish issue, responsibility distribution, system maintenance Page88,问题责任部门负责问题解决,1,2,3,4,5,6 Close 问题关闭,T&V、质保等问题验证部门,问题解决的通用步骤,产品质量控制Product Quality Control Process（ PQCP） 问题的重 要性分类 0,内部资料 注意保密,零件是否 正确,零件质量 如何,问题识别,问题一旦被识别，采用 7钻法，通过检查制造过程、工具、零件、零件质量顺序将问题逐步升级的一种解决方法 Page89,对制造过程问题缺陷的初步评估,1 过程是否 正确,2 工具是否 正确,3,4,问题解决的步骤,质量控制-项目问题管理 7钻流程7 Diamond Process 推动解决质量问题的工具 0,更改工艺 能否解决,5,产品更改,能否解决,7 复杂问题 专题解决,6,内部资料 注意保密,CVDP 附录：培训资料变更描述登记 Page90,内部资料 注意保密,CVDP 谢谢 THANKS Page91,