班组长之目标管理培训.ppt

时间管理与目标管理培训,讲师介绍,邵宇昕 MBA、江苏工厂管理咨询专家、北大案例培训师 、 IPPC授权绩效讲师、上海培训师联合会理事、创景企管资深顾问 培训师。 曾经培训、咨询的企业： 外企: GE 、 KOHLER、Endka、wood-stock、superfood; 塑化:亚邦集团、佳尔科集团、华达化工、常编塑业、商隆塑胶、飞拓塑模、红星塑模、海化集团; 光电:天合光能、日盈电器、友奥电器、红光电子、佳讯电子; 机械:、三一重工、鼎胜铝业、松洋集团、华兴集团、天山重工、南方轴承; 服装:佳纺集团、艾贝服饰、宝佳针织、旷达针织; 其他:上海联合产权交易所、盛世桃源集团、天外天集团,课题,、时间管理 、目标管理,忙,盲,茫,我们为何忙乱？,没有轻重缓急和主次之分 做事无计划、无目标、无程序 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 不会说“不” 电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 不授权、不放权 未养成好的习惯 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的,小实验 道具： 铁桶一只，大石头一块，碎石若干， 细沙一堆，水一罐。 方法：把以上物品装进铁桶。 提问：如果请你做这个实验，你将会按怎 样的顺序把以上物品装进铁桶？,一 、时间管理基础,重要 不重要,紧急 不紧急,A（碎石型的事务） 危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项,B（石块型的事务) 准备及预防工作 计划/关系的建立 培训，授权，创新,C（细沙型的事务） 不速之客的接待 某些信件、文件、电话的处理 某些必要而不重要的会议、活动,D（水型的事务） 一些可做可不做的杂事 一些不必要的应酬 闲聊 有趣的活动 不关紧要的信件,重要：个人觉得有价值及对你的使命、价值观及达到目标具有贡献的活动。 紧急：你或别人认为需要立刻处理的活动。,例：主管的工作日志 今日目标 次序 目標 完成時間 完成会议检讨 10:00 向上司做月度计划 13:00 向上司做工作報告 14:00 干部会议 11:00 加紧处理信件 16:00 解決布朗的问题 17:00 评估日志所在工作的 优先次序指数 1.是急迫又重要的事必須做 2.重要但不急迫的事應該做 3.急迫但不重要的事可以做 4.不急迫又不重要的事何必做,7：50上班,一天下午，G公司的车间主管李华正在参加公司召开的企业发展研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日，心理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地出差来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布，由于这次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨论。刚一散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，现在打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此派一个班长来找李经理。 假如你是李华，此时此刻你该怎么办？,案例分析,二 、时间管理应用,80%最佳效 果的工作,20%较为 次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,分清工作的轻重缓急,授权与个人管理技巧的关系：,输入,输出,事必躬亲者,输入,输出,管理者,三 、派工与授权,授权的益处有哪些,小组讨论,授权的要诀,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。 管理太极现象,授权的七步骤：,面谈前：1、挑选你计划授权的人（对他是不是一个成长的机会？） 2、先做好计划(工作) 3、与被授权者谈话，做授权谈话时，要按照下列原则： A、清楚说明期望达到的结果 B、务使对方清楚了解规则与限制 C、务使对方清楚了解评估与标准 4、请他报告行动计划，注意聆听。,授权的七步骤：,面谈后 ：5、与对方复阅一遍整个计划，并得到你完全的同意。 6、支持他执行该计划 7、保持正向的追踪，以确定达到期望的结果。 授权时让对方觉得这是一项新挑战。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。,工作目标及其计划性,目标,方法,行动,计划,计划是从目标到方法的桥梁,1、什么是管理？,管理就是达成目标。,要达成的目标有那些？,计划达成率XX以上,制程不良率XX以下,客户投诉XX件以下,人均生产效率XXXX万以上,4 目标管理基础,2、什么是目标管理？,目标管理是应用行为科学的原理，企业确定,某一阶段的总体目标，各部门及个人根据总,目标层层分解，制定自己的分目标，并以之,作为考评依据而努力达成的一种管理方法。,公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1目标分解图,2-2目标管理新的管理方式,共同目标,协作达成,、目标管理活动的过程,三维班组长目标,（一）、考核项目： 1、班产量考核； 2、批量质量事故考核； 3、“5S”考核。 （二）、考核方法： 1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2 分/次，有1人未完成班产量减2 分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分； 2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5 分/次； 3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5 分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1 次。,班组竞赛规则,考评项目 产量：人均工时 质量：报废品数量、批量质量事故 设备安全：设备故障事故、工伤事故 5S：检查 技能：人员等级晋升 创新：生产革新,1.我付出这么多为什么得这么少？ （很多时候原因在自己）； 2.我只做与工资相称的工作 （那就永远拿那份工资吧）； 3.那是领导想的事 （注定永远不能当领导）； 4.不是我份内事我不做 （下次别想要同事帮忙）； 5.我已经很辛苦明天再做吧 （往往这一耽误就失去机会）,生产干部要抛弃的5种心理,目标管理有哪些好处？,小组讨论,4共识 凝聚力,5、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,什么是好目标,1、我一定做好工作 2、我会全力以赴。 3、下周生产效率提高到65% 4、我的人生目标是什么？ 看板也是工具、 成本,5 目标管理应用,SW班组长目标,（一）、考核项目： 1、班产量考核； 2、批量质量事故考核； 3、“5S”考核。 （二）、考核方法： 1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2 分/次，有1人未完成班产量减2 分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分； 2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5 分/次； 3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5 分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1 次。,班组竞赛规则,考评项目 产量：人均工时 质量：报废品数量、批量质量事故 设备安全：设备故障事故、工伤事故 5S：检查 技能：人员等级晋升 创新：生产革新,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,戴明循环,生产异常原因分析及改善对策,NO.,异常时间,问题点,原因,对策,责任部门,日程,1,Total,卡圈用错,690,420,(Unit: Min),车间原因生产异常现况,车间原因生产异常,2,3,4393卡圈用错返箱,420分钟,4,物料员拉错,生产（刘炳森）,36周,加强对物料员的技能培训，减少此类事情的发生,9月2日大盘点,180分钟,换线,70分钟,没有地刷座停线,20分钟,定单即将结束，工作安排必须,生产（刘炳森）,正常换线,盘点,180,70,20,换线,地刷座,换线时间控制在10分钟之内,生产,日常,机修班梅班长安排下属的一名伍电工去抢修电气设备，务必尽快排除故障，明天产品要交货。 这名伍电工出去不久，他接到办公室刁主任的电话，要求去修空调，天很热务必快点修好。 当伍电工修完空调，还有3分钟就要下班，正好碰上梅班长，伍电工这才想起没有修理。 伍电工自己有点乱了,还要申购配件. 结果因为设备修不及时交货任务没有完成不了，结果公司对机修班进行处罚，可是梅班长觉得好冤枉阿，比窦娥还“冤”。,冤枉的车间主管,问题,梅班长他冤枉吗？谈谈你的看法 造成梅班长这么“倒霉”，的原因是什么？ 正确做法是什么？,案例,操作工张华进厂三个月，违反工艺流程操作，按公司规定要处罚一次60元。 你究竟打算怎么做？,早会是基层管理的重要一环,1、早会,好处与 演练,内容：A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标25% 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,班长每天须填写三大报表： A、生产日报出勤人数、时间、制品 型号、产量。,、作业日报,B、品质日报,C、材料损耗日报,真实、准确最重要！,日清日结法,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,A、生产能力的确认:,实际产能,标准产能,=,？,B、近期品质状况如何？,C、 是否有新规格 （或试生产） ？,、计划的确认,生产安排注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,4 生产准备,（2）5S状况如何？,一天8小时，你如何安排,5 目标和时间管理综合应用,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,（5）变更事项确认,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留材料票。 b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。 c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工程品质的确认,5、生产过程管理,（2）对人、机、料、法、环持续确认,次溴酸钠岗位标准操作规程 （摘要） sop-sc-c11-01B 5.4操作程序 5.4.1准确称取氢氧化钠33kg和纯化水128kg，于洁净的 不锈钢桶中，并用塑料棒搅拌使之完全溶解。 5.4.2关闭反应罐出料阀门，将氢氧化钠溶液抽入罐中。开搅拌，夹套打开冰盐水阀门，使内温降低至5。 5.4.3将溴罐抬到操作台上，然后用玻璃管利用真空虹吸法滴加溴，控制温度5，时间60-80分钟。 5.4.4 滴毕，继续冰盐水降温至0，搅拌15-20分钟， 取样测定，检验合格后保温备用。,15分=300万元,作业管理存在的问题,1、胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,说了做了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做对了,（3）生产进度管理,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良； 久未出现过的不良； 超过平常不良的3倍； 客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,（5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,（6）型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S！,大家辛苦了！,7、晚会,请提供你的实际案例 实际问题研讨 马上要做的作业,新的航程及综合运用,一天8小时，你如何安排,谢谢,