【经典管理资料】16好目标的特征

第16讲讲 好目目标的特特征【本讲重重点】 为什么没没有好目目标好目标的的特征为什么没没有好目目标没有制定定好目标标，一般般有以下下几个原原因：目的和目目标的混混淆所谓目的的是组织织各种行行动最终终要达到到的宏观观上的结结果。为为了实现现组织确确立的目目的，需需要制定定一系列列的目标标。例如如：我们们今年要要增收节节支。所谓目标标是为了了达到目目的所采采取的步步骤。目目标常常常附有数数字和日日期，这这些数字字和日期期是对某某一具体体目的具具体说明明。目标标是同目目的联系系在一起起的，不不是孤立立存在的的，脱离离了目的的，目标标就没有有什么意意义了。例如：20001年行行政费用用比去年年下降115%。【事例】对于邢经经理的行行政部门门来说，根根据公司司总体“增增收节支支”的目目的，确确定行政政部门的的本年工工作目标标是：220011年度行行政费用用比去年年下降115%。为了达到到“增收收节支”的的目的，需需要明确确规定行行政部门门工作的的目标。工作目目标不仅仅指明了了努力的的方向，更更为重要要的是使使员工有有一个可可以依此此行动、检验和和修正的的尺度，这这就是工工作目标标。“增收节节支”这这样的部部门目的的显得过过于笼统统，缺乏乏具体的的内容加加以支持持，“到到底行政政开支要要缩减到到多少，以以什么来来衡量”，这这些具体体的、指指导员工工进行实实际工作作的问题题都没有有得到回回答。那那么员工工们又如如何来进进行工作作呢？相相反，我我们用：在上一年年度的基基础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，节节约行政政方面的的开支115%。就可以以使员工工对要完完成的工工作有一一个明确确的认识识，知道道怎样才才算是工工作效率率的提高高、支出出的缩减减。定量目标标和定性性目标的的问题1.定量量目标定量目标标是可以以用数字字明确下下来的目目标。例如，明明年全年年要在整整个区域域内达到到产品品4000万元的的净销售售额及223万套套的销售售量，在在下半年年内增加加整个区区域的销销售额115%； 在上上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，节节约行政政方面的的开支220%。定量目标标 销售售额的增增长 费用降降低 市场场份额的的增长 人员增增长 新增增代理为为 家 产品合合格率达达到 2.定性性目标定性目标标一般是是用叙述述性语句句描述的的目标，不不用数字字说明。例如，年年内消除除销售售区域内内的“窜窜货”问问题；年年内制定定出公司司各部门门行政费费用的支支出标准准。定性目标标 年内内制定新新的报销销制度（财财务） 年内内建立新新的考核核制度（人人力资源源） 年内内公司管管理规范范化（总总经理办办公室） 年内内改善文文档管理理的状况况（行政政部）3.对于于定性和和定量目目标存在在两种错错误观点点（1）认认为有的的目标只只能定性性，无法法定量，所所以难以以衡量。事实上上，不能能量化不不等于不不能衡量量。定性性目标完完全是可可以像定定量目标标那样进进行衡量量。特别别是工作作的标准准以及如如何考核核的问题题。行政政部门的的经理在在下属制制定工作作目标时时，可以以不提或或少提要要完成工工作的数数量，但但必须提提出定性性化的工工作标准准。定性性化的工工作标准准同样会会起到指指导下属属工作方方向、激激发下属属工作积积极性、创造性性的目的的。【事例】人力资源源部经理理的目标标是：220011年6月月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何进行衡衡量呢？之所以以我们平平时认为为定性目目标无法法衡量，就就是因为为事先没没有确定定衡量目目标的标标准。如如果我们们事先没没有确定定衡量目目标的标标准，就就会出现现：六月月份时，当当人力资资源部经经理拿着着自己拟拟定的公公司新的的考核制制度向人人事副总总汇报时时，人事事副总可可能会说说：“你怎么么做成这这样了？这可与与我们的的设想差差距太大大了，重重做！”人力资资源部经经理一听听完了，白白做了！在此例中中，正确确的解决决方式是是：在制制定一个个目标时时，同时时制定出出针对该该目标的的工作标标准：分类类考核原原则。改改变过去去笼统考考核的情情况，针针对不同同的部门门、不同同的职位位采取不不同的考考核办法法。目标标管理原原则。改改变过去去公司制制定统一一考核表表和考核核要素的的现象，公公司不再再制定统统一的考考核项目目、考核核要素和和权重，由由每一位位员工的的直属上上司负责责为其制制定工作作目标和和标准。考核核的结果果在于要要改变过过去“矮矮子里面面挑将军军”的现现象，用用考核结结果和事事先设定定的目标标进行比比较，并并进行奖奖惩，而而不是人人和人比比。通过制定定以上三三条考核核目标的的标准，这这个目标标虽然是是定性的的，但完完全是可可以衡量量的。（2）定定性目标标无法制制定，不不如不要要。在公公司中，有有一些工工作或者者一些职职位是不不需要订订目标的的。如，公公司前台台每天接接听多少少电话，部部门秘书书每天处处理多少少文件等等等。这这些职位位既不需需要定量量目标，又又不需要要定性目目标。但是，这这些工作作不是不不要目标标，而是是根据工工作规范范或是岗岗位职责责规范或或者相关关的管理理制度进进行工作作。【事例】公司前台台接待员员的工作作职责是是：第一，接接转电话话。第二，来来客接待待。第三，信信件的收收发。第四，接接收传真真。第五，复复印。这些工作作职责分分别有相相应的工工作规范范加以限限定。关关于“接接转电话话”一项项，公司司制定的的工作规规范是：第一，迅迅速（电电话振铃铃不超过过三次）。第二，声声音亲切切、清晰晰（“您您好，这这里是公司司”）。第三，周周到（在在分机电电话人员员不在座座位时，准准确纪录录来电人人员姓名名、电话话，以便便回复）。多重目标标的问题题在很多情情况下目目标并非非都是单单一的，尤尤其是在在目前的的经济状状况下，很很多公司司都处于于创业、发展阶阶段，管管理并不不是非常常规范，不不能确定定某一职职位专职职负责某某一方面面某一项项工作。同时由由于资金金不宽裕裕，一个个人要承承担多方方面的工工作才能能使组织织灵活机机动地跟跟随外界界出现的的问题进进行调整整。 解决多重重目标的的原则是是：1.分清清主目标标和次目目标分清主目目标和次次目标的的方法有有两种：一是根根据上司司的主目目标进行行分解确确定；二二是根据据“高效效益活动动分析”加加以确定定。2.目标标不要过过多目标不要要过多，一一般一到到三个主主目标即即可。提示中层经理理人员需需要帮助助下属找找出多种种目标中中哪个目目标是主主要目标标，对主主目标应应该多花花精力；哪个目目标是次次要目标标，对次次目标可可以少花花些精力力。同时时，分析析主次目目标的相相互关系系，协调调好各工工作目标标，尽量量使下属属明确自自己要做做什么，应应达到什什么标准准，如何何进行自自己的绩绩效评估估。目标间的的冲突在实际工工作中，有有时一个个目标与与另一个个目标在在短期内内会发生生冲突。下面来看看一位销销售经理理所面临临的问题题：目标一 与与 目标二二增加对对销售代代表的培培训次数数，以便便提高其其业务素素质，增增强生产产力。短期内内增加推推广活动动，以增增加销售售业绩。问题一：销售代代表在这这段时间间内不能能参加推推广活动动。目标三 与 目目标四推出一一项新产产品并迅迅速达到到良好的的销售业业绩和市市场占有有率。改善现现有产品品的销售售业绩和和市场占占有率。问题二：推广一一项新产产品意味味着减少少推广原原有产品品的时间间。目标五 与 目标标六减少销销售费用用增加两两名业绩绩最好的的销售代代表的工工资，以以作为激激励的措措施。问题三：增加现现有销售售人员的的工资，势势必会增增加销售售费用。不可否认认实际工工作中，不不同的目目标之间间发生矛矛盾的情情况确实实存在。那么，中中层经理理应如何何对之进进行协调调呢？（1）一一些情况况下，需需要在目目标之间间建立优优先次序序，选择择较为重重要的目目标，牺牺牲或者者推迟较较为次要要的目标标。例：对于于问题一一，我们们可以认认为加强强对销售售代表的的培训是是最为重重要的，虽然这这样会减减少他们们进行推推广的时时间，但但是，相相信培训训之后，他他们生产产力的提提高会弥弥补短期期内销售售业绩减减少带来来的损失失。（2）有有的情况况下，需需要我们们发现和和使用新新的工作作方法或或技巧，以以便减少少时间及及费用，提提高工作作效率，同同时做好好两件事事情。例：对于于问题二二，我们们可以分分析现有有以及新新产品预预计的销销售情况况，重新划分分销售区区域，让让业绩较较好的销销售代表表推广新新产品，而而让其他他的销售售代表继继续销售售旧产品品。（3）在在实际工工作中，通通常我们们有一种种倾向：更为关关注当前前问题，而而忽视掉掉对于未未来更为为重要的的问题。例：对于于问题三三，销售售部经理理认为增增加对优优秀销售售代表的的奖励、提高他他们的工工资和奖奖金，可可以激励励优秀员员工以及及其他员员工。但但是，在在短期内内，这将将造成销销售费用用的增加加。这种种情况的的改变，通通常需要要信念、纪律和和上司的的同意，虽虽然其中中有许多多困难，但但这却为为未来更更大的生生产力打打下了基基础。因此，作作为中层层经理必必须了解解不同目目标之间间可能出出现的冲冲突：提示 评估估冲突的的重要性性。 分析析如果不不牺牲任任何目标标，冲突突是否可可以得到到解决。 如果果必须在在冲突目目标中选选择其一一，应该该牺牲或或拖延较较不重要要的目标标。 如果果目标发发生冲突突时，应应该向下下属解释释冲突的的原因，如如何解决决以及这这样做的的目的，有有时还需需要得到到上司的的帮助。此外，不不了解好好目标的的特征也也是造成成没有好好目标的的原因之之一。有有很多问问题是由由于不了了解达到到什么标标准才算算是一个个好的目目标引起起的。好目标的的特征与高层一一致1.目标标系列根据公司司的组织织结构由由上到下下会形成成一个目目标系列列：例：某公公司营销销组织的的目标系系列是：图16-1 某公司司营销组组织的目目标系列列图在以上目目标中，下下级的每每一项工工作目标标都来自自上一层层工作目目标的分分解，下下一层工工作目标标必须严严格与上上一层工工作目标标保持一一致。2.部门门目标与与高层目目标的错错位在实际工工作中，各各层的目目标往往往发生错错位、脱脱节，造造成的后后果是公公司的总总体目标标向下得得不到准准确的分分解，到到销售代代表这一一级已经经严重扭扭曲变形形。为了使每每一个层层级的目目标有意意义，各各层级的的目标必必须与整整体目标标保持一一致，否否则会出出现目标标偏离、错位的的问题。例：由于过去去几年利利润的下下降，总总经理认认为应增增加公司司的短期期利润，所所以，只只接受利利润高的的项目。公司近期期总目标标是：增增加公司司的短期期利润。例：营销副总总决定近近期主推推产品，而不不是产品品B，因因为他认认为产品品A更具具有挑战战性，市市场份额额更容易易提高，一一旦完成成，可以以树立公公司的形形象，同同时也在在公司树树立了自自己的威威信。营销副总总的目标标是：主主推产品品。例：虽然营销销副总计计划主推推产品，但销销售总监监却认为为推广产产品有有一定的的难度，相相比产品品B既容容易操作作，又保保证了利利润。销售总监监倾向于于项目BB。所以以，近期期一直在在督促产产品B的的销售。例：区域经理理则认为为，产品品C容易易回款，奖奖金好拿拿，容易易调动销销售代表表积极性性。区域经理理的目标标是主推推产品CC。最后的结结果是大大大偏离离了公司司的总目目标。3.部门门目标必必须与高高层目标标一致部门所制制定的工工作目标标必须与与企业、高层的的目标保保持一致致，部门门目标一一定是服服务于组组织总的的短期目目标及长长期目标标。组织织的成立立是为了了最大限限度地减减少各种种交易成成本、有有效地利利用组织织的协同同作用，各各职能部部门和行行政部门门作为整整体中的的有机组组成部分分，必须须同组织织整体的的运作和和发展相相协调，部部门在订订立目标标时也只只能服从从于组织织的总目目的。如如果没有有这样的的制约，就就会出现现以上案案例中出出现的情情况。这这是因为为：（1） 部门所所制定的的目标是是盲目的的，部门门不知道道公司到到底要向向什么方方向发展展，为了了制定目目标而制制定目标标，这实实际上是是在浪费费部门经经理和员员工的时时间和精精力。（2）部部门经理理们为了了突出自自己部门门在公司司中的地地位、形形象以及及自己的的业绩，在在制定部部门目标标的过程程中，考考虑自己己部门和和自己的的利益，尽尽量多的的要求公公司的资资源。在实际工工作中，一一个公司司中的各各销售业业务部门门最容易易出现以以上问题题：为了了各自多多得利润润、压低低成本和和费用，互互相争客客户、互互相拆台台，最后后损失的的既包括括公司的的利益，也也包括其其他部门门、自己己部门的的利益，可可能还有有职业经经理自身身的利益益可可能忍受受不了公公司的互互相倾轧轧，只好好另谋出出路。此此外，不不一致的的目标也也是对组组织资源源的浪费费，部门门都是各各自为政政，花费费了人力力、物力力，最后后还是得得不到预预期的目目的。整整个公司司没有好好的盈利利，作为为组织机机体中的的一个部部件的部部门及成成员又如如何能得得到期望望的收获获呢？因此，制制定部门门目标时时，一定定要与公公司的发发展目标标保持一一致，要要做到这这一点，就就需要中中层经理理人员准准确地把把握公司司目标，同同时，注注意与其其它相关关部门保保持有效效地接触触，协同同一致，将将整个公公司看成成一个共共同前进进的团队队团队队的精神神不仅局局限于部部门之中中有限的的成员之之间。符合SSMARRT原则则符合SMMARTT原则的的目标才才是好目目标。1.SMMARTT原则制定目标标应该符符合SMMARTT原则。SMAART是是五个英英文单词词的首写写字母构构成：S明明确具体体的(SSpeccifiic)目标必须须是明确确的、具具体的。所谓具具体就是是与任职职人的工工作职责责或部门门的职能能相对应应；所谓谓准确就就是目标标的工作作量、达达成日期期、责任任人、资资源等都都是一定定的，可可以明确确的。M可可衡量的的(Meeasuurabble)如果目标标无法衡衡量，就就无法为为下属指指明方向向，也无无法确定定是否达达到了目目的。如如果没有有一个衡衡量标准准，具体体的执行行者就会会少做工工作，尽尽量减少少自己的的工作量量和为此此付出的的努力，因因为他们们认为没没有具体体的指标标要求约约束他们们工作必必须做到到什么程程度，所所以只要要似是而而非地做做些工作作就可以以了。这这种问题题可能出出现在工工作量化化起来比比较困难难的行政政部门，或或者是技技术部门门中，上上司不十十分了解解具体的的业务，无无法进行行有效的的工作控控制，在在最终的的工作评评估中，又又会因此此产生争争执。A可可接受的的(Acccepptabble)目标必须须是可接接受的，即即可以被被目标执执行人所所接受。这里所所说的接接受是指指执行人人发自内内心地愿愿意接受受这一目目标，认认同这一一目标。如果制制定的目目标是上上司一厢厢情愿，执执行人内内心不认认同，认认为“反反正你官官大，压压下来了了，接受受也得接接受，不不接受也也得接受受，那就就接受吧吧，不过过完成完完不成可可没把握握，反正正我认为为目标太太高，到到时候完完不成我我也没办办法，工工资你愿愿意扣就就扣吧。”R现现实可行行的(RReallisttic)目标在现现实条件件下不可可行。出出现这种种情况，常常常是由由于乐观观地估计计了当前前的形势势，一方方面可能能过高估估计了达达成目标标所需要要的各种种条件，如如技术条条件、硬硬件设备备、员工工个人的的工作能能力等，制制定了不不恰当的的工作目目标，另另一方面面可能是是错误地地理解了了更高层层的公司司目标，主主观认为为现在给给下属的的工作，下下属能够够完成，但但从客观观的角度度来看，目目标无法法实现。一个无无法实现现的目标标，从最最基本的的出发点点就无法法使目标标管理进进行下去去。T有有时间限限制的(Timmetaablee)如果没有有事先约约定的时时间限制制，每个个人就会会对这项项工作的的完成时时间各有有各的理理解，经经理认为为下属应应该早点点完成，下下属却认认为时间间有的是是，不用用着急。等到经经理要下下属交东东西的时时候，下下属会很很惊讶，造造成一方方面经理理暴跳如如雷，指指责下属属工作不不力，因因此对下下属做出出不好的的工作评评价；另另一方面面下属觉觉得非常常委屈和和不满，伤伤害了下下属的工工作热情情，同时时，下属属还会感感到上司司不公平平。2.根据据SMAART原原则制定定的目标标形式根据SMMARTT原则制制定的目目标符合合下面的的形式：制定符合合SMAART原原则的目目标要干什么么结果是什什么条件是什什么什么时间间缩 短生产周期期18%本年年底底开 发一种功能能软件包包达到3.5级或或更高级级别20022年1月月9日正正式推出出在“要干干什么”一一栏中，还还可以使使用其他他一些词词语来描描述目标标，它们们是：开 发设 计计发 送送修 正正完 成训 练练制作出生产出销 售编写出检验出执 行行解 决提 高高研 究究达 到到降 低维 持持运 输输修 建建而应当尽尽量避免免使用下下面的一一些词语语，它们们是：明 白白知 道道有效地成 为为认识到实 现现合理的精确地3.根据据SMAART原原则对工工作目标标所做的的评价 表166-1 根据据SMAART原原则对工工作目标标的评价价所制定的的目标对目标进进行的评评价今年将行行政费用用降低220% 。目标具体体明确、可进行行衡量、有时间间限制，至至于可达达成与否否，视具具体情况况而定。但很多多情况下下，订立立的费用用降低目目标并未未经过认认真思考考，只是是心血来来潮。今天是55月300日，66月3日日是市场场策划书书交与客客户的最最后时间间，策划划部人员员必须到到时提交交报告。这里规定定了很严严格的时时间限制制，比较较具体；由于达达成的工工作事先先早已明明确，这这里只不不过是提提示准时时提交市市场策划划书。这这是通知知不是目目标。小王，你你这个月月的目标标就是要要把公司司的车辆辆管好。这个工作作目标非非常不明明确、不不具体，更更缺乏明明确的衡衡量标准准，究竟竟小王把把工作做做到什么么程度算算完成任任务？质检员一一定要定定期检查查生产情情况。工作要求求不具体体，什么么是定期期，定期期的标准准是什么么；没有有时间限限制，工工作完成成以后，没没有衡量量的具体体指标。为了适应应公司互互联网业业务的发发展，人人事部经经理助理理的目标标是：66月100日之前前，协助助人事经经理召开开一次招招聘会；面试应应聘人员员；制定定出新部部门的工工作规范范，并交交公司行行政会讨讨论。目标清晰晰具体，有有明确的的时间限限制和工工作要求求，从所所述及的的内容来来看，应应该是人人事经理理助理近近期能够够实现的的工作目目标。行行政性部部门的工工作目标标一般不不容易量量化，但但是，工工作不容容易量化化不等于于工作不不能衡量量。在具体应应用SMMARTT原则的的过程中中，要充充分考虑虑所研究究问题的的具体情情况，制制定出现现实可行行的工作作目标，特特别要注注意区分分一些概概念。可可能诸如如行政部部门的经经理们会会认为，只只有销售售部门才才能制定定出完全全符合这这一原则则的工作作目标来来，因为为销售部部门的工工作好坏坏本身就就必须用用量化的的数字加加以限定定和考核核，所以以制定的的工作目目标就具具有可衡衡量性；可是，对对于其他他的部门门，特别别是行政政部门的的所有工工作，用用数字说说明和限限定起来来并不是是一件容容易的事事，而且且也不太太现实。应当明明确，SSMARRT原则则中可衡衡量的目目标并不不等于必必须将目目标量化化。具有挑战战性如何制定定具有适适当挑战战性的目目标是企企业中常常见的问问题。给给下属制制定目标标时，一一般都会会根据过过去的经经验，确确定一定定的增长长率。问问题是这这个增长长率应该该是多少少才合适适？用形形象的话话来说，具具有适当当挑战性性的目标标应该是是需要下下属“跳跳一跳脚脚才能够够得上”的的目标。也就是是目标要要具有一一定的难难度，但但如果难难度太大大，下属属“跳起起来也够够不着”，也也不能算算好目标标。制定的目目标相对对于下属属自身的的工作能能力，应应当略微微高一些些，让它它看上去去富有挑挑战性。这样，一一方面可可以促使使下属不不断更新新自己的的知识、提高自自身的业业务素质质，提醒醒员工不不能满足足于已经经取得的的成绩；另一方方面可以以使下属属觉得工工作有意意思，不不是每天天都在重重复过去去的劳动动。（1）要要点：不不能太高高或者太太低。否否则，不不但不会会起到激激励员工工更加努努力工作作的作用用，还会会适得其其反，打打击员工工的积极极性。有有的部门门把销售售额定得得有些偏偏高，却却使销售售人员感感到无论论怎么付付出心血血，也顶顶多只能能刚刚完完成基本本目标，根根本无法法在此基基础上得得到额外外的奖励励，所以以，他们们的士气气很低，牢牢骚不断断。（2）目目标太高高使下属属感到自自身的工工作能力力根本不不能达到到，所以以也没有有信心去去实现目目标。过过高的工工作目标标有时会会成为一一纸空文文，下属属会对过过高的工工作目标标不屑一一顾，认认为迟早早会降低低工作目目标，所所以，工工作起来来又何谈谈动力？（3）目目标太低低就缺乏乏对下属属的挑战战性。这这需要中中层经理理了解自自己的部部属，根根据其自自身的能能力、兴兴趣和性性格特征征进行掌掌握，一一定要适适当掌握握分寸，区区别对待待。在现实中中，存在在两类情情形：一是对新新产品制制定目标标；二是是对老产产品制定定目标。对于第一一种情形形，制定定目标时时就无经经验可寻寻，而只只能依据据企业自自身的资资源、大大量的市市场调查查，以及及市场试试销的结结果等。对于第二二种情形形，假设设去年的的销售额额比前年年增加330%，那那么，是是否今年年就要制制定增长长30%，或者者40%的目标标呢？去年销售售增加了了30%，那么么今年就就要增加加40%吗？目标的挑挑战性是是根据市市场环境境、公司司发展战战略、总总体目标标，以及及对各种种人力、资金、物力的的分析得得出来的的，并不不是因为为去年如如何，那那么今年年就要与与去年一一样高，或或者就要要比去年年高，应应该以实实际情况况为依据据。【自检】请针对以以上所讲讲的好目目标的特特征，制制定你下下一阶段段的工作作目标。 _【本讲总总结】很多目标标从开始始时就注注定了不不能实现现。没有有制定好好目标的的原因主主要表现现为五个个方面：以为提提出了目目的就是是确定了了目标，不不知道目目标是更更为具体体的行动动步骤；认为定定量目标标可以制制定，而而定性目目标难以以衡量或或无法制制定；目目标很多多，不知知何者为为重；不不同的目目标之间间存在冲冲突；不不了解好好目标的的特征。好目标标的特征征表现为为：首先先目标应应与高层层一致；二要符符合SMMARTT原则；三要具具有挑战战性。【心得体体会】_