绩效管理系统的建立与运作--CCL照明

肝胆相照两昆仑肝胆相照两昆仑 绩效管理系统的建立与运作绩效管理系统的建立与运作 主讲人主讲人 ：徐国宁徐国宁 管管 理理 箴箴 言言-没有绩效考核没有绩效考核 就等于没有管理就等于没有管理 最近，一家知名管理期刊的调查表明最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建如何建立有效的绩效考核系统立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业被列为困扰中国企业1010大管理难题之首。大管理难题之首。从我接触的企业看来，绩效管从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。核是流于形式。常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。打分标准不一；只问结果，不管过程等等。第一部分第一部分 绩效管理系统概述绩效管理系统概述 第二部分第二部分 绩效考核的目的绩效考核的目的第三部分第三部分 绩效管理的基础绩效管理的基础 第四部分第四部分 平衡计分卡平衡计分卡第五部分第五部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第六部分第六部分 绩效标准的制定绩效标准的制定 第七部分第七部分 绩效考核实施技术绩效考核实施技术 第八部分第八部分 完善的绩效管理追踪系统完善的绩效管理追踪系统 一、绩效考核及其在一、绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位1 1、绩效考核定义、绩效考核定义收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。第一部分第一部分 绩效管理系统概述绩效管理系统概述2 2、绩效考核的种类、绩效考核的种类 按时间分：日常考核、期中考核、年终考核。按时间分：日常考核、期中考核、年终考核。按内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的按内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考核、面向行为表现的考核。考核、面向行为表现的考核。按考核主体分：按考核主体分：自我考核、同事考核、上司考核和自我考核、同事考核、上司考核和360360度绩效考核。度绩效考核。绩效考核流程示意图绩效考核流程示意图3 3、绩效考核在、绩效考核在HRMHRM中的地位中的地位工作分析工作分析员工招聘员工招聘培训与发展培训与发展绩效考核绩效考核薪薪 酬酬劳资关系劳资关系HR规划规划4 4、绩效考核的用途、绩效考核的用途5 5、HRMHRM部门在绩效考核中的责任部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。二、建立绩效考核系统1 1、确立绩效考核的目的（一）、确立绩效考核的目的（一）确立绩效考核的目的（二）确立绩效考核的目的（二）2 2、绩效考核的原则、绩效考核的原则以部门为单位分层分类进行考核原则以部门为单位分层分类进行考核原则公开、公正和公平原则公开、公正和公平原则:方案公布员工参与方案公布员工参与民主原则民主原则考核的重点是工作业绩的原则考核的重点是工作业绩的原则各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化反馈激励记录量化反馈激励记录 考核者考核者 上级领导上级领导 同级（同事）同级（同事）下级下级 自我考核自我考核 客户客户 考核小组考核小组 被考核者被考核者总经理以下的公司全体员工总经理以下的公司全体员工3 3、绩效考核的内容、绩效考核的内容u工作态度（德，勤）工作态度（德，勤）u工作能力（能）工作能力（能）u工作绩效（绩）工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）工工作作完完成成情情况况 职职 务务 工工 作作 期期 望望 目目 标标 自自我我评评价价 上上司司评评价价 指指导导与与改改进进 需需要要改改进进的的方方面面 如如何何改改进进 考考核核评评价价 考考核核内内容容 考考核核要要求求 考考核核要要点点 一一次次 二二次次 三三次次 综综合合 工工作作数数量量 工工作作成成绩绩 工工作作质质量量 纪纪律律性性 协协作作性性 工工作作态态度度 积积极极性性 责责任任心心 工工作作成成绩绩与与态态度度考考核核表表业绩考核示例一：业绩考核示例一：综综合合考考核核一次二次三次综合具体事实分分析析考考核核考核内容考核要素考核要点一次二次三次知识性知识能力技能判断力经验性计划力能力指导力能能力力开开发发脱产培训岗位培训自我开发综综合合意意见见工工作作能能力力考考核核表表业绩考核示例一：业绩考核示例一：部门职务等级工龄姓名难易度自我评价上司评价上司评价的所承担的工作等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法结 果 如 何教育培训计划上司意见好的方面应改进的方面1.脱产培训知识技能2.在职培训判断力计划力3.自我开发协调力指导力能能力力开开发发卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_业绩考核示例二：业绩考核示例二：4 4、绩效考核的指标与标准、绩效考核的指标与标准 指标指标 标准标准5 5、考核周期、考核周期 年度考核年度考核 月度考核月度考核 专项考核专项考核月度事件发生时间项目阶段季度年度管理人员工作任务-KPI业绩指标综合绩效考核技术人员常规工作任务-项目考核-综合绩效考核操作人员-操作规范考核工作项目考核-综合绩效考核各类人员绩效考核周期各类人员绩效考核周期一、传统绩效考核的目的一、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题第二部分第二部分 绩效考核的目的绩效考核的目的 传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；怕；B B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；面的责任；C C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；过程的控制和督导；D D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；工作能力和经验的资浅员工；F F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；弃努力，或归因于外界和其他人；G G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。被攻击的对象等。二、现代绩效考核的目的二、现代绩效考核的目的A A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；功能的手段；B B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；对员工价值的不断开发的再确认；C C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；D D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和提高各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩和能力的评定者！一、绩效管理的八大误区一、绩效管理的八大误区 1 1、绩效管理仅是人力资源部的事情、绩效管理仅是人力资源部的事情 绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。绝不是人力资源部的事情。如果有人再问你如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：，你的答案应该很坚决：“绩绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。第三部分第三部分 绩效管理的基础绩效管理的基础2 2、目标体系不严谨、目标体系不严谨 绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。的认同感。去年我在佛山一家大型的某集团企业调研时就发现了这个问题，下面是我同这家企业人力资源总监李先生的简单对话：“李总，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”“不是。”“你们有指导目标建立的流程和方法吗？”“没有。”后来此集团企业成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了绩效后来此集团企业成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了绩效管理手册和绩效指标词典，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。管理手册和绩效指标词典，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。3 3、绩效管理成了奖金分配的手段、绩效管理成了奖金分配的手段 大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。我曾经在广州一家制造企业进行过绩效调研，发现由于这家企业过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致企业的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。4 4、缺少支持目标的绩效计划、缺少支持目标的绩效计划 有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。我曾在浙江宁波一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部高经理的一段对话：“高经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？”“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？”“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购有很多种方法的。”“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”“不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”“好的。”实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。容易形成目标和工作脱节的现象。5 5、缺少绩效沟通、缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。6 6、KPIKPI不合理不合理 我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题：定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。7 7、执行过程的僵化或随意思想、执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。诉变成了低分。而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。带来随意。8 8、不健康的企业文化、不健康的企业文化 我曾经见证过深圳一个IT企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的KPI指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。二、绩效管理是公司战略得以二、绩效管理是公司战略得以实施的重要保证实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。现组织战略以及目标的一种正式管理活动。三、绩效管理是公司战略管理的三、绩效管理是公司战略管理的重要组成部分重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目标战略目标SBU目目标标KPI部门目标、部门目标、KPI指指标标岗位职责、岗位职责、KPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，持的，因此，q 公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；的工作情况，发现障碍及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等高效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。求，员工可以了解个人状况和差距。注：注：SBU即即Strategical Business Unit的的缩缩写写 Strategical战战略的略的 Business业务业务的的 Unit单单位位(单单元元)SBU即策略事即策略事业单业单位，如果不位，如果不仅仅每个事每个事业业部而且每个人都是一个部而且每个人都是一个SBU，那么集那么集团总团总的的战战略就会落略就会落实实到每一个到每一个员员工。而每一个工。而每一个员员工的策略工的策略创创新又会保新又会保证证集集团战团战略的略的实现实现。（例如：海尔（例如：海尔SBU）案例：海尔SBU一、一、为什么要成为为什么要成为 SBU SBU 没有没有 SBU SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为 SBU SBU，企业就不能满企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说足用户的个性化需求，也可以说 SBU SBU 具体的体现就是速度和创新，即把具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外速度去争取用户。对外“一站到位一站到位”的服务和对内的服务和对内“一票到底一票到底”的流程，的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。就是为了最快地满足用户的个性化需求。二、如何成为二、如何成为 SBU SBU 如何成为如何成为 SBU SBU？成为成为 SBU SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示息化系统显示 市场报酬：市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用的再提高产生作用 三、三、SBU SBU 的目标的目标 SBU SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为对企业来说，如果每个人都成为 SBU SBU，形成企业的核心竞争力，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。得住用户的心。四、四、SBU SBU 经营的三个特征经营的三个特征 特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。四、四、绩效管理对我本人有什么实际意义？绩效管理对我本人有什么实际意义？q组织的运转正常吗？哪些正常，组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？那些不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？提升部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们一样，我们的效率将大大提高？的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么但我想不明白如何做，做到什么程度？程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？了？哪些需要改进？如何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？在忙什么哪？q我需要知道我有什么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑五、战略绩效管理的概念模型五、战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定计划制定计划确定目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标定第一年目标 作为控制波动范围的依据作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预关于价值驱动因素的预算控制线算控制线波动范围波动范围易波动范围为基础的异常易波动范围为基础的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和以关键价值驱动因素和波动范围为基础波动范围为基础短期和长期成分短期和长期成分六、战略绩效管理的基本过程六、战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效绩效报告绩效报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和公司的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相标和运营目标，形成相关的关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业战略目标、业务单位目标和运营目标务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的能力指标，形成岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工员工上岗后工作后，要进行定期考作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效不理想的，员工要与上级一的，员工要与上级一起确定更正行动起确定更正行动第四步第四步 年度绩效评估年度绩效评估对员工的绩效进行正对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励果，对员工实施奖励并确定员工下一年度并确定员工下一年度的的KPI指标。指标。七、绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能七、绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；提供优秀员工成长机会；评价功能评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。训计划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；方了解被考核人工作的不足；公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励八、绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都八、绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义有十分重要意义期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效性标准组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期uu uu 成长期成长期uuuuuuuu 成熟期成熟期uuuuuuuuuu衰退期衰退期uu 更生期更生期uuuuuuuuuu九、处在不同发展阶段的企业九、处在不同发展阶段的企业,运用绩效考核的运用绩效考核的侧重点是不同的侧重点是不同的 用途用途工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力68%68%16%16%16%16%49%49%23%23%28%28%50%50%50%50%35%35%30%30%35%35%组织问题诊断组织问题诊断34%34%33%33%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同考核目的实现过程中，各项考核内容的贡献比例说明：上述百分比是经验数值，是指在不同考核目的实现过程中，各项考核内容的贡献比例十、绩效考核内容将不同程度的运用到十、绩效考核内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面人力资源管理的各个方面Y Y公司是公司是D D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于Y Y公司是公司是D D公司的主公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，要利润来源，迫于中报和年报的压力，D D公司对公司对Y Y公司下达了较高的销售、公司下达了较高的销售、利润等指标。利润等指标。为完成任务，为完成任务，Y Y公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，Y Y公司出台了一系列奖励措施：公司出台了一系列奖励措施：营销人员获得卷烟厂所需的打样产品营销人员获得卷烟厂所需的打样产品(即根据卷烟厂要求，即根据卷烟厂要求，Y Y公司负责对公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产确定下一步是否正式投产)，就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。，就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成的产品销售额中长期获得一定提成.对于对于Y Y公司原来生产的老产品，则按公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。每月新增订单量给予相应人员奖励。Y Y公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。品也不断出现质量问题或交货延期。上述问题严重损害了公司形象，使上述问题严重损害了公司形象，使Y Y公司在竞争中处于非常不利的地位。公司在竞争中处于非常不利的地位。案例案例:公司绩效管理缘何失败公司绩效管理缘何失败平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？19921992年，由年，由Dr.Rober KaplanDr.Rober Kaplan与与Dr.David NortonDr.David Norton在对美国在对美国1212家绩家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据据GartnerGartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到20002000年为止，财富前年为止，财富前10001000家公司家公司中中40%40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法第四部分第四部分 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用指标中产生作用平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于导作用，因此同属于“领先领先”指标指标学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言总揽总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系1.1.成立绩效管理小组成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门2.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例3.3.收集相关信息收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道方法和渠道可以多可以多种多样，各业务部门种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：事业部自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标目标：明确公司整体战略明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望望、其他部门对该部门的考核期望4.4.形成关键绩效指标体系形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：绩效指标体系：1.1.明确公司明确公司战略和发展战略和发展目标目标2.2.找出实现找出实现目标的关键目标的关键成功因素成功因素3.3.确定关键成确定关键成功因素与主要功因素与主要流程之间的联流程之间的联系系4.4.确定各主确定各主要流程的关要流程的关键控制要点键控制要点5.5.形成初步形成初步的绩效指标的绩效指标体系体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试标进行测试和修正和修正 7.7.确定关键确定关键绩效指标体绩效指标体系系8.8.改进相关改进相关管理流程，管理流程，重新审定公重新审定公司战略司战略4.1 明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标的战略和发展目标对于对于XXXXXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响市场建立重要的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本 以高质量服务为目标以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心4.1 明确公司战略