肯德基物流配送优缺点及其问题

肯德基物流配送优缺点及其问题正如上文所述，肯德基物流配送基本遵循百胜餐饮集团的物流 配送的一贯传统模式，同时有拥有自己的独特形式与配送要求。 正因为如此的条件以及特殊性，肯德基的配送方式有着许多过人 之处：1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务” 1987 年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国 开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流 公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件 落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在， 一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了 业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商 提供物流服务+第三方物流服务。这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所 有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。 只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系， 这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件 拥有的。2、配送中心数量多、配送种类丰富。百胜在中国设有16个配 销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜 旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具 到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优 势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐饮 企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力 与财力。这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更 多的销售利益。3、配送分工明确。肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、 调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬 菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是： 各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应 商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层 楼。关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但 是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补 漏，得到一个更完美的方案。下面就来分析肯德基物流配送的缺 点以及由此带来的问题：1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不 应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在 做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业 务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或 培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。百胜的本行 是餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。因此， 为了长远的发展考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合 作的的第三方物流公司。就像宝供物流与保洁公司那 样。2、资源利用不够合理，出现了浪费的现象。百胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不 需要再请专业的人来管理。可连物流运作最基本的标准 化的设施托盘，规格都多种多样，有lXlm的，有 IX 1.2m的，还有的。不合理，且浪费资源 的表现。完全没有现代物流的管理理念。标准的不统一， 为肯德基的配送带来的不环保的结果，因此成为了亟需 改善的首要问题。3、现有的配送分类为配送餐厅带来了不小的麻烦与重复作业。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存 储温度，冷冻一般控制在一18C，冷藏温度是15C。 百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取 这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配 送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公 司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料， 就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食 品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得 多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。虽然 这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受 配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作 人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率 问题跟不上，影响到终端客服质量。4、运输成本仍有压缩的空间。百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多 少很大程度上取决于路线的安排。百胜现在每年都会有 超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百 胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态 路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要 配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。这就大大 限制了物流规模效益的作用。5、配送模式可以适当再合理化。百胜的物流部门与餐厅之间一直有个协议，就是按照固定的配送时间、配送路线进 行配送。这种做法稳定并且好管理，但是很容易出现不 满载的现象，而且如果车辆闲置过多的话，也会导致成 本上升。所以为了改变这种固定模式，需对路线进行重 新安排。配送中心应就安亭需要制定一个类似列车时刻 表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细 规划制定的。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必 要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程 表。首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行 配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计 算得到，如Net works Rou tings （路线排程软件），可 以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路 线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配 到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。 按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁 餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆 数最少。（解决方案、补充）6、由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于 产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟 通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。 在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但 配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、 过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户 服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业 也要增加。可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作 业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡 车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由 此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然 大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但 其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物 流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作 业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输 需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发 车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小 时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时 间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、 下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配 套时间表，从而将卡车利用率最大化。（解决方案）