祥光铜业绩效管理体系设计方案6.0

1 祥光铜业祥光铜业绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读3什么什么是绩效管理体系是绩效管理体系？（1/21/2）绩效管理体系是一套有机整合的流绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具4高效高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标标？（？（2/22/2）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读绩效管理体系核心理念之一（绩效管理体系核心理念之一（1/51/5）绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键招聘员工发展人事决策绩效绩效管理管理薪酬组织设计培训职业生涯规划绩效管理体系核心理念之二绩效管理体系核心理念之二（2/52/5）绩效管理体系的核心思想是不断提高员工及公司的绩效和能力绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施绩效考评绩效考评绩效反绩效反馈和面馈和面谈谈绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理公司绩效公司绩效绩效改善循环绩效改善循环绩效管理体系核心理念之三绩效管理体系核心理念之三（3/53/5）绩效管理体系非常注重绩效沟通对管理人员来讲：对管理人员来讲：通过绩效沟通，可以帮助员工提升能力，及时有效地掌握员工的工作情况和工作动态，发现并解决问题，确保员工工作方向和工作结果的准确；能客观公正地评价员工工作业绩；能提高员工的参与感、工作积极和满意度。对员工来讲：对员工来讲：通过绩效沟通能发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向；沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。在目标设立阶段在目标实施阶段在绩效考评阶段在绩效面谈与诊断阶段绩效管理体系核心理念之四绩效管理体系核心理念之四（4/54/5）绩效管理体系既注重结果,也注重过程 要获得好的绩效，需要关注过程，过程不成功，结果也很难成功绩效管理体系核心理念之五绩效管理体系核心理念之五（5/55/5）经营序列职责：经营序列职责：确定公司战略规划组织开发设计战略关键成功要素组织制订公司年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持组织制订公司一级KPI定期关注公司一级KPI变动状况将指标分解到部门,审核部门二级指标,确定权重部门签订业绩合同或目标责任书组织开展中高层管理人员中期述职绩效管理体系强调各级管理者的参与管理序列职责：管理序列职责：依据公司发展战略规划及公司一级KPI体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点设计部门二级KPI根据审核通过的二级KPI与公司签订业绩合同或目标责任书部门绩效执行计划的设计和职位KPI设计参加公司中层中期述职报告组织部门绩效考核与部门员工沟通确定绩效改进目标与计划基层及员工职责：基层及员工职责：与部门负责人讨论，共同设计部门二级KPI设计职位三级KPI与部门负责人沟通确定职位KPI目标值及评分标准与部门负责人签订业绩合同与部门负责人沟通，讨论目标实施过程中的困难和解决方法商讨绩效考核后的绩效差距原因分析及改进措施目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读绩效管理概述（绩效管理概述（1/51/5）公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效 实现公司的使命和愿景 体现公司的核心价值观 建立长短期相结合的目标体系和行动计划 及时监控绩效的实施、落实情况激励公司全体员工的发展 设置部门绩效管理的规则与制度 设置部门的目标和计划 监控、评价部门绩效实施情况激励部门员工的发展 进行部门奖励和部门绩效改进 让员工做正确的事情 确定员工发展的途径和目标 提供持续的培训和发展机会 个人能力得到提升 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 为升迁、调动等提供依据通过绩效管理，可以将公司、部门、个人的绩效目标有机结合起来，使公司经营目标和个人发展目标匹配。绩效管理概述（绩效管理概述（2/52/5）绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评关注绩效管理的整个过程关注考核本身注重计划仅仅做出判断着眼于绩效的提高侧重对过去的评价主管与员工共同参与，强调沟通与辅导员工处于被动地位关注行为与结果关注结果解决问题寻找错处希望员工得到更多激励扣发工资公司的管理系统人力资源的日常工作指导性威慑性绩效管理是一个管理系统，与传统意义上的绩效考评有明显的差异。绩效管理概述（绩效管理概述（3/53/5）绩效管理系统绩效管理系统设计设计绩效目标绩效目标设定设定绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩效结果绩效结果应用应用绩效改绩效改进进建立合理的绩效管理体系，确定相关操作流程、监督管理制度绩效管理的核心不在于对结果进行考核，而在于实施过程中的持续沟通，以便于及时的纠偏总结问题并进行那改进建议、实施，为第二年绩效管理的实施打好基础将员工的绩效评估的结果与员工发展、薪酬管理等方面结合起来检核的目的在于保证目标的方向性，评估是对于前期工作的总结与回顾通过层次分解的方法，使企业的战略目标能够与每名员工的日常工作相结合，工作计划确保目标的实现公司战略公司战略绩效管理一般分六个阶段进行，以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。绩效管理概述（绩效管理概述（4/54/5）一致性原则一致性原则 公平性原则公平性原则 绩效管理绩效管理客观性原则客观性原则 公开性原则公开性原则 绩效管理体系在实施的过程中，需要遵循以下四个原则：绩效管理概述（绩效管理概述（5/55/5）客观地评价员工工作绩效，加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通 评价工作评价工作 激励员工激励员工 改进工作改进工作 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩等人事管理决策 帮员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效 通过实施绩效管理，最终能够达到以下目的：17目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读绩效管理指标体系绩效管理指标体系 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标绩效是指具有一定能力的员工围绕岗位承担的责任所达到的阶段性结果所达到的阶段性结果以及在达到过在达到过程中的行为表现。程中的行为表现。绩绩效效任务绩效指标能力态度指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作能力、技能与工作态度等方面 绩效管理指标体系绩效管理指标体系不同绩效指标对应的特征不同绩效指标对应的特征员 工经营层考核中的比重任务绩效指标任务绩效指标能力态度指标能力态度指标评价对象评价对象公司、部门、岗位及岗位任职者任职者评价标准评价标准可量化不可量化层级相关性层级相关性与层级无关，只与岗位相关层级越高，所占权重越小能能力力态态度度指指标标任任务务绩绩效效指指标标管理层对不同职级和岗位，任务绩效指标和能力态度指标所占权重对不同职级和岗位，任务绩效指标和能力态度指标所占权重不同不同20岗位序列岗位序列任务绩效指任务绩效指标标能力态度指标能力态度指标高层管理者80%20%管理序列70%30%销售序列70%30%技术序列60%40%生产序列60%40%研发序列60%40%支持序列60%40%层级越高能层级越高能力态度指标力态度指标所占权重越所占权重越小。小。任务绩效指标任务绩效指标设计来源设计来源(1/2)公司组公司组织结构织结构公司战公司战略目标略目标绩效目标分解绩效目标分解年度工作计划年度工作计划任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关任务绩效指标任务绩效指标设计来源设计来源岗位绩岗位绩效指标效指标以部门年度计划为基础以部门年度计划为基础以岗位职责为依据以岗位职责为依据以关键目标为核心以关键目标为核心任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关任务绩效指标任务绩效指标分解方法分解方法从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持。目标管理（目标管理（Management by Management by Objectives,MBOObjectives,MBO）又可叫做成果管理，是一种管理宗旨与理念。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励考评和自我控制的首要基础，作为激励管理者参与并为未来谋划的管理方法。关键绩效指标（关键绩效指标（Key Key Performance Index KPIPerformance Index KPI）是一种分解绩效指标的方案。它是根据公司的经营目标，结合部门与岗位的关键职责，将经营目标分解到各部门、各岗位、各员工，以支持公司战略目标的最终实现。绩效目标是一个自上而下的分解过程，同时也是一个自下而上绩效目标是一个自上而下的分解过程，同时也是一个自下而上的绩效反馈过程的绩效反馈过程总经理总经理副总经理副总经理各部门负责人各部门负责人岗位岗位公司报酬最大值公司报酬最大值(如：企业盈利等)提升对公司的附加提升对公司的附加值值(如:生产单位与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组确保各组织之间的目标协调一致织之间的目标协调一致企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）（）（1/21/2）定义定义其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键业绩指标是用来衡量岗位工作业绩表现的关键量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPIKPI是是KPIKPI不是不是目标能力或态度指标一般绩效指标 指标绩效指标关键绩效指标目标、指标与目标值的区别目标、指标与目标值的区别KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释；KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统；KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高；KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）；KPI应符合SMART原则。SMARTSMART原则：原则：S代表具体的(Specific)，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量的(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关的(Relevant)，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性；T代表有时限的(Time bound)，注明完成关键绩效指标的特定期限。关键绩效指标KPI描述（2/2）9.KPI的两个方面的两个方面(1/4)定量指标定量指标用来衡量某位员工或部门工作业绩表现的具体量化量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式定性指标是定性指标是由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法定量指标定性指标任务绩效指标（KPI）定量定量KPI的评分方法的评分方法(2/4)指标完成数值与业绩得分负相关的指标（实际产量/计划产量）*权重（计划成本/实际成本）*权重计算公式计划目标实际完成1.8万吨 3000元/吨权重得分2万吨2000元/吨3316.74522.54000元/吨30%30%30%30%KPI单项最高得分最高150分，最低0分 根据每个目标的不同计算公式进行评分。产量KPI完成数值与业绩得分正相关的指标 成本1万吨定性定性KPIKPI的测量方法的测量方法(3/4)(3/4)定性指标的设计主要考虑职能部门主要工作以及完成时间、质量、成本三方面的影响因素：时间：是否按时完成质量：质量如何成本：费用支出是否合理 目标根据完成情况由上级主管打分，如处于两个级别的中间状况，取中值。例如时间，费用和质量中有两个方面做的很好，可以打90分。可参照其他的方面。程度程度远超远超目标目标超超过过目目标标完完成成目目标标低低于于目目标标远远低低目目标标对应对应分数分数120100806040目标目标完成完成情况情况时间方面：提前完成计划质量方面：质量超出原有规划费用方面：费用有赢余三个方面中有一项做的出色。三个方面都按照计划完成。三个方面有一项做的不好。三个方面都没有按照计划完成。关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）评分举例）评分举例(4/4)根据实际业绩通过衡量标准进行评分。各项评分结果加权汇总获得最终KPI评分任任务务指指标标指指标标大大类类指标名指标名称称计算公式计算公式衡量标准衡量标准目标值目标值权重权重实际完成实际完成本项本项得分得分自评自评分分 直接主管评分量量化化指指标标产量(实际产量/计划产量)*权重完成得100分，每增加100吨在100分基础上加0.167分；每减少100吨在100分基础上减0.167分18000吨 30%2000011133 330 00 33非非量量化化指指标标生产工艺管理制度4月29完成得100分，每拖延一天，在100分基础上扣2分在4月30日完成生产工艺制度10%4月28日989.8 90 9分项得分分项得分0 0 4231目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读321.1.祥光铜业年度绩效管理实施范围祥光铜业年度绩效管理实施范围 本办法适用于年度绩效管理应覆盖公司所有有发展需求的员工。绩效管理采用“分层、逐级管理”。总经理由控股公司进行绩效管理，绩效管理委员会终审考核；副总经理、总监由总经理进行绩效管理，报控股公司审核，绩效管理委员会终审考核；各部门负责人由总经理或分管领导进行绩效管理，分管领导直接上级或绩效委员会终审考核；部门员工由其直接上级进行绩效管理，分管领导终审考核。年度绩效管理应不包括以下人员：退休返聘人员、兼职人员、试用期人员、其他特殊人员。试用期人员自其入职一个月内，由其主管为其设置试用期的绩效目标。332.2.绩效管理的组织机构绩效管理的组织机构绩效管理机构绩效管理机构1 12 23 3主要监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等。承担绩效管理的日常组织及系统维护等具体工作；组织开展绩效管理工作；绩效管理工作的指导与监督。分解并设定绩效目标，进行绩效过程管理，根据目标及完成情况进行考核与面谈，就绩效结果应用提出建议，制定下属的绩效改进计划并监督实施。人力资源部各级负责人经营层绩效管理委员会绩效管理委员会人力资源部人力资源部监督绩效管理体系的运行，对公司日常绩效管理工作提供专业指导。3.KPI指标制定指标制定(1/4)关键业绩指标关键业绩指标KPI筛选标准筛选标准重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力 说明说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责波动性较大、与最佳做法之间的差距较大特点特点讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门，责任划分不合理承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标解决办法解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重上下级对于上下级对于KPIKPI的理解和认同的理解和认同有利于有利于KPIKPI的实施与落实的实施与落实指标制定指标制定(2/4)上下级讨论是上下级讨论是KPIKPI筛选落实过程中必要关键环节筛选落实过程中必要关键环节KPIKPIKPIKPI权重应与其重要性和可控性相权重应与其重要性和可控性相一致一致n对公司战略重要性高的指标权重高n对公司目标支持性高的指标权重高n综合性强的指标权重高n权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性n权重一般不低于5%，加总为100%指标制定指标制定(3/4)KPIKPIKPI权重权重产量成本安全质量环保30%30%15%20%5%举例举例权重的设定也要靠经验的积累权重的设定也要靠经验的积累指标制定指标制定(4/4)KPIKPI有效的有效的KPIKPI权重设计经验权重设计经验成功经验成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍原因原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度382010年年KPIKPI产量成本安全质量ERP项目推进20万吨18亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成5.KPI指标填写演绎指标填写演绎指指标标大大类类指指标标名名称称计算计算公式公式衡量标准衡量标准计划计划目标目标值值实际实际目标目标完成完成值值数据数据来源来源部门部门和员和员工工权重权重%量量化化指指标标定定性性指指标标6.6.祥光铜业祥光铜业KPIKPI来源来源39指指标标大大类类指指标标名名称称计算计算公式公式衡量标准衡量标准计划计划目标目标值值实际实际目标目标完成完成值值数据数据来源来源部门部门和员和员工工权重权重%量量化化指指标标定定性性指指标标序号考核项目/指标分值权数%数据来源1安全环保指标15100安全环保部2质量事故10100技术部3标准化考核10100技术部 安全环保部各相关部室4管理费用15100财务部祥光铜业月度考核表祥光铜业月度考核表20102010年财务预算表年财务预算表序号财务科目预算值121生产产量20万吨1.661.662生产成本20亿元1.661.663可控费用5000万3004004指标名称完成时间 验收人ERP项目推进10.1XX质量管理体系外审配合10.1管代祥光铜业年度经营管理计划祥光铜业年度经营管理计划7.临时性任务的考核临时性任务的考核(1/2)定义：定义：临时性任务是指阶段性的，一般不会重复和按规律出现的，相对于某个岗位比较重要的工作项目。临时性任务的界定：临时性任务的界定：特征：特征：1、有清晰的唯一的目标。2、有明确的开始时间和结束时间。3、可以从质量、成本、时间三个维度来定性或定量描述其完成情况。4、可能有多部门不同人员共同参与，但有一个主要的负责人。举例：举例：1、由保卫部负责，5月15日之前，采购和安装完善公司的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。2、由人力资源部招聘与培训专员负责，制定培训管理制度，要求4月20日之前完成并通过总经理审核。3、由人力资源部长负责公司绩效管理体系的的建设与，要求在5月10日之前完成。临时性任务的考核临时性任务的考核(2/2)根据临时性任务的特点，可以从时间、质量、成本三个维度对临时性任务进行考核，由其直接上级打分。（不一定三个维度都需要考核，但是三个维度至少应存在一个维度并有考核的必要性），考核的维度尽可能量化，无法量化也可以主观打分。临时性任务临时性任务评分标准评分标准权重权重 2月15日之前，采购和安装完善全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。当月没有通过认证为0分，每推迟一天扣2分，每提前1天加1分。预算每超2000元扣1分，每节省1000加1分。80%组织3月8日女员工的春游活动上级领导根据活动组织的具体情况打分20%某些临时性任务指标不必追求彻底量化，例如这个指标，尽管我们可以通过预算，满意度等方式获得量化数据，但显然数据的获取成本与这件事的重要程度不匹配，且容易造成指标设定的僵化。8.能力态度指标能力态度指标设计来源与分解方法设计来源与分解方法(1/2)岗位职责岗位职责企业文化企业文化/价价值观值观 能力能力 态度态度 能力态度指标的分解，主要与企业的核心价值观、企业文化及公司目标、岗位职责对员工能力、工作态度等方面的要求相关。一般由公司人力资源部门统一设计并提供。公司目标公司目标9.绩效考核基本流程图绩效考核基本流程图(1/3)43发出考核通知发出考核通知A A领取绩效考核领取绩效考核表表考 核 主 体 进考 核 主 体 进行考核评价行考核评价打 分 后 的 绩打 分 后 的 绩效考核表效考核表绩绩效效面面谈谈考核对象是考核对象是否同意考核否同意考核结果结果二 级 主 管 进二 级 主 管 进行裁定行裁定考核对象签考核对象签字确认的绩字确认的绩效考核表、效考核表、绩效面谈表绩效面谈表考核主体签考核主体签核核签核后的绩签核后的绩效考核表效考核表确 认 并 统 计确 认 并 统 计公 司 考 核 结公 司 考 核 结果果B B存 档 的 绩 效存 档 的 绩 效考核表考核表是是否否考 核 对 象 自考 核 对 象 自评评二级主管二级主管人力资源部人力资源部考核对象考核对象考核主体考核主体44在一个经营年度结束后，次年在一个经营年度结束后，次年1 1月月6 6日填写日填写新新凤祥管理人员考核表凤祥管理人员考核表；经营层对本年度经营管理工作进行总结；经营层对本年度经营管理工作进行总结；人力资源部组织财务、审计等相关部门根据年人力资源部组织财务、审计等相关部门根据年初设定的任务考核指标和能力态度指标初设定的任务考核指标和能力态度指标控股公司或总经理对被考核人进行绩效考核打控股公司或总经理对被考核人进行绩效考核打分；分；控股公司或总经理结果反馈给人力资源部。控股公司或总经理结果反馈给人力资源部。10.10.经营序列绩效考核流程经营序列绩效考核流程(1/3)(1/3)45管理层绩效考核流程管理层绩效考核流程(2/3)(2/3)在一个经营年度结束后，次年在一个经营年度结束后，次年1 1月月6 6日（如遇节假日自日（如遇节假日自动延后）填写动延后）填写新凤祥管理人员考核表新凤祥管理人员考核表；管理层对本年度经营管理工作进行总结；管理层对本年度经营管理工作进行总结；人力资源部在人力资源部在1010个工作日内根据年初或考核期初设定个工作日内根据年初或考核期初设定的任务绩效考核指标和能力态度指标；的任务绩效考核指标和能力态度指标；总经理或分管领导进行绩效考核打分；总经理或分管领导进行绩效考核打分；总经理或分管领导将结果反馈给人力资源部。总经理或分管领导将结果反馈给人力资源部。46基层及员工绩效考核流程基层及员工绩效考核流程(3/3)(3/3)次年次年1 1月月6 6日（如遇节假日自动延后）统计人员填写日（如遇节假日自动延后）统计人员填写完完祥光铜业基层及员工年度考核表祥光铜业基层及员工年度考核表量化指标后量化指标后转基层及员工本人；转基层及员工本人；员工本人对上年度的工作计划完成情况进行总结，员工本人对上年度的工作计划完成情况进行总结，5 5个工作日内员工完成自我评分；个工作日内员工完成自我评分；直接主管直接主管5 5个工作日内对被考核人进行评分；个工作日内对被考核人进行评分；分管领导在分管领导在5 5个工作日内完成审批，上报人力资源个工作日内完成审批，上报人力资源部。部。4711.11.年度绩效考核表实例（超年度绩效考核表实例（超100100分）分）2010年年KPI实际完成实际完成产量成本安全质量ERP项目推进30万吨19亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十一月底验收完成任务任务绩效绩效指标指标指标大指标大类类指标指标名称名称计划目标计划目标值值实际目实际目标完成标完成值值数据来数据来源部门源部门和员工和员工权重权重%自评自评分分直接直接主管主管评分评分量化指量化指标标产量20吨30吨财务部3045.00 45.00 3028.42 28.42 定性指定性指标标ERP推进十月底完成11月底完成ERP项目组2018.00 18.00 分项得分分项得分8091.42 91.42 序号序号评价评价项目项目目标等级目标等级考核权重考核权重(20%)(20%)完成情完成情况描述况描述自评自评分分直接直接主管主管评分评分1 1能力态度指标220完成情况优秀24.00 20.00 分项得分分项得分20.00 20.00 20.00 20.00 考核总得分考核总得分111.4111.42 2 111.4111.42 2 48年度考核表年度考核表(考核成绩考核成绩100100分分)2010年年KPI实际完成实际完成产量成本安全质量ERP项目推进20万吨18亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成任务任务绩效绩效指标指标指标大类指标大类指标指标名称名称计划目标值计划目标值实际目标实际目标完成值完成值数据来源数据来源部门和员部门和员工工权重权重%自评自评分分直接主直接主管评分管评分量化指标量化指标产量20吨20吨财务部303030.00 成本18亿元18亿元财务部101010.00 2020 20.00 定性指标定性指标ERP项目推进十月底验收完成十月底验收完成总经理2020 20.00 分项得分分项得分8080 80.00 序号序号评价评价项目项目目标等级目标等级考核权重考核权重完成情况完成情况描述描述自评自评分分直接主直接主管评分管评分1 1能力态度指标220完成情况良好20 20.00 分项得分分项得分20 20 20.00 20.00 考核总得分考核总得分100 100 1001004949年度考核表年度考核表(考核成绩考核成绩8080分分)2010年年KPI实际完成实际完成产量成本安全质量ERP项目推进10万吨36亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成任务任务绩效绩效指标指标指标大类指标大类指标指标名称名称计划目标值计划目标值实际目标实际目标完成值完成值数据来源数据来源部门和员部门和员工工权重权重%自评自评分分直接主直接主管评分管评分量化指标量化指标产量20吨10吨财务部3015.00 15.00 成本18亿元36亿元财务部105.00 5.00 2020.00 20.00 定性指标定性指标ERP项目推进十月底验收完成十月底验收完成总经理2020.00 20.00 分项得分分项得分8060.00 60.00 序号序号评价评价项目项目目标等级目标等级考核权重考核权重完成情况完成情况描述描述自评自评分分直接主直接主管评分管评分1 1能力态度指标220完成情况优秀24.00 20.00 分项得分分项得分20.020.00 0 20.00 20.00 考核总得分考核总得分80.080.00 0 80.00 80.00 50年度考核表年度考核表(考核成绩考核成绩6060分分)2010年年KPI实际完成实际完成产量成本安全质量ERP项目推进10万吨36亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十二月底验收完成任务任务绩效绩效指标指标指标大指标大类类指标指标名称名称计划目标计划目标值值实际目实际目标完成标完成值值数据来数据来源部门源部门和员工和员工权重权重%自评自评分分直接直接主管主管评分评分量化指量化指标标产量20吨10吨财务部3015.00 15.00 成本18亿元36亿元 财务部105.00 5.00 2020.00 20.00 定性指定性指标标ERP项目推进十月底验收完成十二月底验收完成总经理2010.00 10.00 分项得分分项得分8050.00 50.00 序号序号评价评价项目项目目标等级目标等级考核权重考核权重完成情完成情况描述况描述自评自评分分直接直接主管主管评分评分1 1能力态度指标220完成情况较差10.00 100.00 分项得分分项得分10.010.00 0 10.00 10.00 考核总得分考核总得分60.060.00 0 60.00 60.00 51任务任务绩效绩效指标指标指标大类指标大类指标指标名称名称计划目标值计划目标值实际目标实际目标完成值完成值数据来源数据来源部门和员部门和员工工权重权重%自评自评分分直接直接主管主管评分评分量化指标量化指标产量20吨30吨财务部3045.00 45.00 成本18亿元19亿元财务部3028.42 28.42 定性指标定性指标制定培训管理制度4月20日之前完成4月22日之前完成总经理2018.00 18.00 分项得分分项得分8091.42 91.42 序号序号评价评价项目项目目标等级目标等级考核权重考核权重(20%)(20%)完成情况完成情况描述描述自评自评分分直接直接主管主管评分评分1 1能力态度指标220完成情况优秀24.00 20.00 分项得分分项得分20.00 20.00 20.00 20.00 考核总得分考核总得分111.4111.42 2 111.4111.42 2 12.12.成绩效考核分数与奖金系数（成绩效考核分数与奖金系数（1/41/4）等级等级定义定义对应对应分数分数奖金奖金分配分配系数系数优秀授予做出重大及明显贡献的个人，他人都可以清楚察觉其突出表现。获得的成果大大超出要求。必须有具体事例证明方可授予这一等级=1001.2良好员工每天的工作表现都很“优秀”，一些成果超越了要求90-1001合格各方面的工作表现都达到预期目标，表现出称职员工所应有的工作成果70-900.8有待改进未完全达到所有目标的要求，工作成果低于预期的成绩，需作进一步改善60-700.5不合格工作表现不合格，工作成果明显低于预期水平=1001.2良好员工每天的工作表现都很“优秀”，一些成果超越了要求90-1001合格各方面的工作表现都达到预期目标，表现出称职员工所应有的工作成果70-900.8有待改进未完全达到所有目标的要求，工作成果低于预期的成绩，需作进一步改善60-700.5不合格工作表现不合格，工作成果明显低于预期水平=1001.2良好员工每天的工作表现都很“优秀”，一些成果超越了要求90-1001合格各方面的工作表现都达到预期目标，表现出称职员工所应有的工作成果70-900.8有待改进未完全达到所有目标的要求，工作成果低于预期的成绩，需作进一步改善60-700.5不合格工作表现不合格，工作成果明显低于预期水平=1001.2良好员工每天的工作表现都很“优秀”，一些成果超越了要求90-1001合格各方面的工作表现都达到预期目标，表现出称职员工所应有的工作成果70-900.8有待改进未完全达到所有目标的要求，工作成果低于预期的成绩，需作进一步改善60-700.5不合格工作表现不合格，工作成果明显低于预期水平=1001.2良好良好员工每天的工作表现都很“优秀，一些成果超越了要求。90-1001合格合格各方面的工作表现都达到预期目标，表现出称职员工所应有的工作成果。70-900.8有待有待改进改进未完全达到所有目标的要求，工作成果低于预期的成绩，需作进一步改善。60-700.5不合格不合格工作表现不合格，工作成果明显低于预期水平。6005917.17.绩效面谈绩效面谈人力资源部发出人力资源部发出绩效面谈工作推进计划的通知绩效面谈工作推进计划的通知；员工填写员工填写绩效面谈表绩效面谈表中个人中个人6-126-12月个人发展计划和月个人发展计划和培训需求计划；培训需求计划；直接上级进行有针对性的绩效面谈；直接上级进行有针对性的绩效面谈；进行关键事项失误分析进行关键事项失误分析;明确纠正明确纠正/预防的措施，跟踪验证结果；预防的措施，跟踪验证结果；栏签字确认考核结果和绩效面谈内容；栏签字确认考核结果和绩效面谈内容；文本文档报送人力资源部存档。文本文档报送人力资源部存档。6018.18.绩效结果作为调整薪资水平的依据绩效结果作为调整薪资水平的依据結結果果導導向向工资在同一等晋升一级工资在同一等晋升一级本等第十一级本等第十一级(+)(+)(+)(+)绩绩效效考考核核结结果果(+)(+)(+)(+)(+)(+)年度考核年度考核”优秀优秀”两年考核两年考核“良好良好”(+)(+)同一等内下调一级同一等内下调一级“有待改进有待改进”者者(-)(-)(-)(-)(-)(-)(-)(-)本等第一级本等第一级6119.19.绩效考核结果与员工发展和培养绩效考核结果与员工发展和培养培训计划员工职业发展计划19.年初员工本人填写绩效管理工具表年初员工本人填写绩效管理工具表62祥光铜业员工发展分解表祥光铜业员工发展分解表发展人发展人岗位岗位职位序号岗位职责详细说明提炼所需掌握专业知识、业务技能和素质熟练理解知晓 不知晓紧迫顺序改进/行动时间目前职位123456789若未来有换岗的发展计划,则需填写下面的内容计划调岗职位12345若需要晋升,需要填写下面的内容可能晋升岗位1234567员工年初填写员工发展分解表，填写完成后交直接主管；在本职岗位有超过40%专业知识和业务技能为理解和知晓，原则上无转岗或晋升的计划;有转岗/晋升计划者，除在本职岗位具备60%以上专业知识、业务技能和素质为熟练外，且转岗/升职岗位所需要的专业知识、业务技能和素质在50%以上为熟练方具备转岗/晋升资格;6320.20.年度员工发展计划、培训需求计划和绩效改进年度员工发展计划、培训需求计划和绩效改进 年度员工发展计划表年度员工发展计划表员工发展计划员工发展计划如需培训需求如需培训需求,请填写以下内请填写以下内容容序序号号员工发展员工发展内容内容达成目达成目标标实施实施方式方式实施实施时间时间负负责责人人培训培训内容内容培训培训方式方式培训培训时间时间培训培训效果效果备注备注 年度绩效改进计划表年度绩效改进计划表月度、年度考核自评成绩：被考核人签名：日期：月度、年度考核直接主管评定成绩：直接主管签名:日期:员工确认月度、年度考核成绩：直接主管签名:日期:序号绩效考核关键事项（分数过高或过低）分析产生的原因和造成的影响采取纠正或预防措施实施时间验证人备注我的上级与我就本次绩效考核作过充分沟通。被考核者意见：（若有）被考核者签名：日期：隔级主管审核意见：隔级主管签名：日期：直接主管根据员工发展分解表、年度绩效改进计划表直接主管根据员工发展分解表、年度绩效改进计划表发展内容和改进内容填写下属年度发展计划表发展内容和改进内容填写下属年度发展计划表6421.21.员工发展计划和分解表（实例）员工发展计划和分解表（实例）新凤祥员工发展计划分解表新凤祥员工发展计划分解表发展人岗位岗位职位序号岗位职责详细说明熟练理解知晓不知晓紧迫顺序改进和改正时间炉前工1在班长的领导下，检测和管理闪速炉熔池，准确掌握炉内液面情况，及时排放冰铜和炉渣。39月-11月2负责冰铜和炉渣取样且送X荧光分析，并检测冰铜温度，将结果通知中央仪表室。3负责闪速炉氧燃料烧咀和沉淀池天然气烧咀的燃烧状况。14月-7月4负责闪速炉各冷却水的现场调节，管理冷却水循环系统水池和水塔的作业。5现场风、天然气、水管破损泄漏以及水温仪表报警要立即采取措施，迅速处理。28月-10月6检查、修补、更换冰铜流槽和渣流槽。检查更换铜口水套和保护水套。7在突然停电时，根据预先的分工，迅速行动，确保冷却水畅通和恢复氧燃料烧咀燃烧。411月-12月8认真本岗位内的巡回检查，做好联系工作及汇报制度。9负责粘土捏合机的操作及粘土的准备。若未来有换岗的发展计划,则需填写下面的内容两炉中控1受班长领导，根据工段指令，准确设定各项参数，完成生产任务和各项经济技术指标。2 熟练掌握两炉CRT、DCS的操作。3现场点检到位，准确判断并及时处理各类故障报警。39月-10月4巡检人员每班至少巡检二次，巡检范围包括：配料、干燥、闪速熔炼炉、冰铜干燥和输送、闪速吹炼炉、两炉锅炉和电收尘及排烟机。巡检的目的，主要是检查设备和现场仪表及处理故障。5负责锅炉系统的阀门操作，每勤对闪速炉锅炉汽包压力和水位与现场数值校对，对异常情况及时检查处理。411月-12月若需要晋升,需要填写下面的内容班长1组织本班人员按时完成工段下达的各项工作指令，有重要事情立即报告上级。10月-12月2严格执行标准操作规程和安全操作规程，推进班组安全文明生产。3严格贯彻执行交接班制度，认真组织班前、班后会和每周一次的班组安全活动会。4负责提出本班组生产所需要的材料及工器具计划，并做好管理工作。5检查、监督本班组人员岗位职责和各项制度执行情况，并做好考核工作。6冷静对待工艺、设备的突发事故和异常情况，与上级有关岗位合作，身先士卒，积极组织本班组人员到现场，采取必要措施，恢复正常生产。7负责本班组人员培训工作。员工年初填写员工发展分解表，填写完成后交直接主管；在本职岗位有超过40%专业知识和业务技能为理解和知晓，原则上无转岗或晋升的计划;有转岗/晋升计划者，除在本职岗位具备60%以上专业知识、业务技能和素质为熟练外，且转岗/升职岗位所需要的专业知识、业务技能和素质在50%以上为熟练方具备转岗/晋升资格;65目录目录目录目录绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理指标体系设计绩效管理指标体系设计祥光铜业绩效考核方案祥光铜业绩效考核方案绩效管理体系的核心理念绩效管理体系的核心理念什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读绩效考核绩效考核经营层经营层管理层管理层一般一般员工员工各职位序列绩效考核导读各职位序列绩效考核导读1.经营层人员考核指标及权重经营层人员考核指标及权重指标类别指标类别考核指标考核指标考核周期考核周期权权 重重任务绩效指标经营性指标年度80 重点工作阶段性任务能力态度绩效领导与决策年度20 专业技能 下属培养沟通与团队协作关系建立与维护 创新意识 主动性 责任心经营层人员任务绩效指标分解建议经营层人员任务绩效指标分解建议指标类别指标类别说明说明指标大类指标大类指标名称指标名称经营性指标经营性指标指可以量化的、从公司经营目标分解下来的指标，是股东和董事会所关注的反映企业经营质量与结果的指标 经营性指标是根据经营层人员的职责分工进行有侧重的分解下达财务类指标 如利润或毛利、投资收益率、销售额、销售增长率、资产周转率、资产负债率、总资产增长率存货周转率、应收帐款周转率等 客户类指标 如市场占有率或增长、新客户增长率或数量、新客户销售额所占比重等内部运营类指标 如制度与体系的建立与更新、生产安全、产量、产品质量、成本等成长类指标 核心人员流动率、新产品推出数量、推出速度、新产品销售额所占比重等定量任务与个人岗位职责相关的，公司当年度工作计划重点开展的工作定性任务在阶段内公司要达成的工作经营层人员考核主体及周期经营层人员考核主体及周期考核主体考核主体:任务绩效指标：主要以控股公司或集团公司考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。能力态度绩效：采用360度考核方式，由被考核者的上级、同级、下级、自我进行全方位评价；不同考核主体所占权重不同，上级占60，同级占20，下级占20，自我评价仅作为个人制订发展计划时的对照依据。考核周期考核周期:年度年度经营层人员考核分数计算经营层人员考核分数计算n经营层管理人员年度绩效得分计算：经营层管理人员年度绩效得分计算：个人年度绩效奖金得分年度任务绩效考核得分个人年度绩效奖金得分年度任务绩效考核得分8080能力态度绩效考核得分能力态度绩效考核得分2020n经营层管理人员年度奖金：经营层管理人员年度奖金：-个人年度应发绩效奖金绩效年薪个人年度应发绩效奖金绩效年薪个人年度绩效个人年度绩效奖金得分奖金得分 年度校正系数年度校正系数100100导读导读绩效考核绩效考核经营层经营层管理层管理层一般一般员工员工2.管理层人员管理层人员考核指标及权重考核指标及权重指标类别指标类别考核指标考核指标考核周期考核周期权权 重重任务绩效指标定量任务季度80%定性任务能力态度绩效执行力年度20%专业知识与技能组织协调能力分析判断能力沟通与团队协作下属培养主动性责任心管理层人员任务绩效指标分解建议管理层人员任务绩效指标分解建议指标类指标类别别说明说明指标大类指标大类指标名称指标名称日常任务 管理人员重点任务可以分为部门管理、重点工作、下属培养三大类，其中重点工作包括为公司下达到部门的指标以及从岗位职责内分解的工作部门管理主要侧重部门内部制度、体系及流程的建立及规范等下属培养指的是对员工的能力培养及指导重点工作根据公司经营目标、年度预算及年度工作计划，分解到各部门的、与部门职责相关的重点工作部门管理 如部门费用预算达成率、规划、计划制定、制度、流程建设、协作配合满意度等 下属培养 部门培训计划完成率、员工自然流动率、员工违纪情况、培训参与率、内部员工满意度等阶段性任务与职责相关的，但仅为一定阶段内需要达成的工作管理人员管理人员绩效考核绩效考核表表管理层人员管理层人员考核主体及考核分数计算考核主体及考核分数计算考核主体考核主体:任务绩效指标：主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。能力态度绩效：采用360度考核方式，由被考核者的上级（直接上级和间接上级）、同级、自我进行全方位评价；不同考核主体所占权重不同，上级占70，同级占30，自我评价仅作为个人制订发展计划时的对照依据 年度绩效考核分数年度绩效考核分数个人年度绩效考核得分 任务绩效考核得分70%+能力态度绩效能力指标得分30%10075管理人员的绩效奖金为：管理人员的绩效奖金为：个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数100个人绩效奖金基数：个人绩效奖金基数：个人年度绩效奖金基数个人年度绩效奖金基数=年度岗位薪资8%管理层人员绩效奖金分配管理层人员绩效奖金分配76一般员工一般员工绩效考核导读绩效考核导读销售序列员销售序列员工工研发、技术研发、技术序列员工序列员工生产序列员生产序列员工工支持序列员工支持序列员工管理层管理层一般一般员工员工经营层经营层77773.3.支持序列员工考核指标及权重支持序列员工考核指标及权重指标类别指标类别考核指标考核指标考核周期考核周期权重权重任务绩效指标重点工作季度60阶段性任务能力态度绩效主动性年度40责任心遵守纪律分析判断能力解决问题能力沟通能力学习能力支持人员的任务绩效指标考核采用工作计划考核的方式，上级主管根据部门工作重点支持人员的任务绩效指标考核采用工作计划考核的方式，上级主管根据部门工作重点以及员工个人岗位职责，制定考核期内的工作计划，计划需包括具体工作任务、完成以及员工个人岗位职责，制定考核期内的工作计划，计划需包括具体工作任务、完成时间、任务权重等要素时间、任务权重等要素。78支持序列员工考核主体及考核分数计算支持序列员工考核主体及考核分数计算考核主体考核主体:主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效考核分数年度绩效考核分数 年终绩效奖金分数（个人季度考核得分之和4)60%+能力态度绩效能力指标得分40%10079支持序列员工绩效奖金分配支持序列员工绩效奖金分配支持序列员工的绩效奖金为：支持序列员工的绩效奖金为：-个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数100支持序列员工的个人年度绩效奖金基数：支持序列员工的个人年度绩效奖金基数：-个人年度绩效奖金基数个人年度绩效奖金基数=年度岗位薪资6%80一般员工考核方案一般员工考核方案销售序列员销售序列员工工研发、技术研发、技术序列员工序列员工生产序列员生产序列员工工支持序列员工支持序列员工814.4.销售序列员工考核指标及权重销售序列员工考核指标及权重销售序列员工的任务绩效指标以销售指标为主，包括销量、回款等，同时还需要考虑客户管理、销售序列员工的任务绩效指标以销售指标为主，包括销量、回款等，同时还需要考虑客户管理、市场开头等方面的指标。市场开头等方面的指标。指标类别指标类别考核指标考核指标考核周期考核周期年度权重年度权重任务绩效指标销售指标年度70%客户管理类指标阶段性任务能力态度绩效主动性年度30%责任心遵守纪律服从安排分析判断能力解决问题能力谈判能力82销售序列员工考核主体及考核分数计算销售序列员工考核主体及考核分数计算考核主体考核主体:-主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效考核分数年度绩效考核分数 个人年终绩效奖金得分 任务成绩效指标70%+能力态度绩效得分30%10083销售序列员工绩效奖金分配销售序列员工绩效奖金分配n销售序列员工的绩效奖金为：销售序列员工的绩效奖金为：个人年终绩效奖金个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数个人年终绩效奖金基数奖金等奖金等级系数级系数年度校正系数年度校正系数n销售序列员工个人绩效奖金基数：销售序列员工个人绩效奖金基数：个人年终绩效奖金基数个人年终绩效奖金基数=年度岗位薪资年度岗位薪资10%10%84一般员工考核方案一般员工考核方案销售序列员销售序列员工工研发研发/技术序技术序列员工列员工生产序列员生产序列员工工支持序列员工支持序列员工855.5.研发研发/技术序列员工考核指标及权重技术序列员工考核指标及权重指标类别指标类别考核指标考核指标考核周期考核周期权重权重任务绩效指标重点工作年度60阶段性任务能力态度绩效主动性年度40责任心遵守纪律分析判断能力解决问题能力学习与创新能力研发研发/技术序列员工的任务绩效指标考核采用工作计划考核与关键绩效指标技术序列员工的任务绩效指标考核采用工作计划考核与关键绩效指标相结合的考核方式。相结合的考核方式。86研发研发/技术序列员工考核主体及考核分数计算技术序列员