如何改善集团管控模式来提升组合价值

报告目录报告目录1控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司控股公司价值价值统一协同的战略统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出2通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况 企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡 在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争 企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争3拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产4通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股可控资产相当于控股公司本部资产的比例公司本部资产的比例控股公司系统组织结构控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级5集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控多元化控股公司股公司单一业务单一业务公司公司提高战略提高战略管理能力管理能力改善组织改善组织形式形式改善人才改善人才机制机制调整领导风格调整领导风格和企业文化和企业文化成长的需要成长的需要投资管理投资管理能力能力多业务的多业务的管理能力管理能力业务组合业务组合管理能力管理能力6建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展集团整体的发展7外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设置管控部门设计管控流程设计管控流程传播集团文化传播集团文化战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容8根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合或组合战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型9不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务业务部门业务部门服服务务不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同10对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容了控股公司的管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU管控模式管控模式战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则11领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财务财务导向导向战略战略导向导向 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查5060人人 集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能操作操作导向导向100120人人 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央中央功能功能中央部门人员中央部门人员集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同员规模的不同12财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题制，也非常重视退出机制的问题财务导向财务导向财务政策财务政策参股控制参股控制控股集团财务控股集团财务和会计和会计司库，现金司库，现金管理管理法律与税收法律与税收财产和固定资财产和固定资产管理产管理公司资产管理公司资产管理可能增加的可能增加的服务功能服务功能核心服务功能核心服务功能关注的财务数据关注的财务数据投资回报率每股收益可分配红利关注退出机制的问题关注退出机制的问题13战略导向模式下，总部战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上功能主要表现在领导和发展导向上 制定计划，促使公司资产在长期内增值 着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率 确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理战略管理 通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 对下属企业的运作进行监控业绩业绩管理管理KPI 战略型通过资本运营实现公司的战略目标 财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资 融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营资本运营战略型财务型融资型 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备 考核及追踪主要20%管理人才的业绩 持续提升人力资源水准管理资源发管理资源发展展 合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行 保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报 制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与资本计划与财务控制财务控制开支：净现值内部报酬战略导向模式下，集团总部的五大功能战略导向模式下，集团总部的五大功能14操作管理控股操作管理控股CEO 总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营营 销销集团计划集团计划收收 购购法法 律律管理资管理资源发展源发展公共关系公共关系投资投资/现金现金控制控制/内审内审财财 务务 调调 整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技技术发展术发展项目组项目组采采 购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单经营单位位/部门部门除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营企业的日常经营举例15三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 16由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即两个方面的关系，即“产权纽带产权纽带”和和“合约纽带合约纽带”表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评人事变动强调外部控制表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向）交货计划及其执行控制强调内部控制17对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断性矩阵进行判断母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子公司业务独立性子公司业务独立性独立相关弱强母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节18母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在出资协议中约定 在公司章程中约定在公司章程中约定 通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长 小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方委托给大股东方母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策董事长，在董事会闭会期间全权决策 若母公司选派人员出任总经理而非董事若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理外的经营决策权委托给总经理香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东19子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式用操作导向的管控模式母子公司业务关联度母子公司业务关联度子公司自身发展能力子公司自身发展能力弱强关联独立子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度子公司的业务是五矿有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理20业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现期交货计划来实现年度供货合同季度交货计划月度交货计划合同价格可接受的价格风险上限可接受的价格风险下限约定的利益分享条款约定的风险分担条款年度产品交易量交货的约定结算和付款机制的约定物流管理和费用的约定协调机制合同的设计应参照五矿有色的年度经营计划和预算，合理控制政策资源和配额资源管理和分配合同和计划的执行情况，应纳入业务部的考核指标体系内合同应提交董事会批准（通过股东之董事会批准（通过股东之间的谈判协调）间的谈判协调）跨度46个季度，每个季度滚动修订一次第一个季度为执行计划跨度36个月度，每月滚动修订一次第一个月度为执行计划展展开开子公司子公司长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制产品系列质量成本生产能力21报告目录报告目录22分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展上风，但整体趋势是从集权向分权发展23集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式和矩阵式职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区域式组织结构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种这几种结构各结构各有所长有所长241.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境应高度变化的市场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优优势势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣劣势势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难25集团组织的集团组织的层级数量层级数量组织结构准则组织结构准则 集团领导和集团领导和管理要求管理要求法律基础结构法律基础结构最高层中间层基层准则的类型 功能划分 产品/对象划分 地区划分准则的数量 单维的 矩阵组织 多维立体矩阵组织资产管理财务领导战略领导操作领导独立法人子单位非独立法人子单位在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素和法律结构四方面的要素26不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构不唯一，甚至可能是混合型组织结构财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型最可能选择的组织结构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选择其它类型或混合组织结构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部27报告目录报告目录28在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程全面计划预算体系为主要管理手段和流程远卓认为，五矿有色应采用以战略导向为主的管控模式 投资活动以构建产业链为目的 新投资的项目以控股子公司为主 五矿有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度战略规划、经战略规划、经营计划及实施营计划及实施监控监控绩效考评和激绩效考评和激励体系励体系战略导向型战略导向型战略战略运营运营结果结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标行动计划行动计划工作行为工作行为企业绩效企业绩效管理模块管理模块员工绩效员工绩效管理模块管理模块29战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程30资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩绩管理挂钩31在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化战略形成战略形成内外部分析内外部分析企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析业务单元业务单元计划计划预算预算32明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率制定工作，并提高预算制定工作的效率战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策（年度）（年度）业务计划业务计划（年度）（年度）预算预算长期发长期发展战略展战略中期发中期发展规划展规划33战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施施战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估战略目标(经营额利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划 的细化方案，包括资 源分配框架 对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整明确的时间跨度通常3-5年系统性、程式性框架分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月 至少每季度一次34战略议题分析及战略议题分析及解决解决集团总部制定确集团总部制定确认公司战略认公司战略业务单元制定业业务单元制定业务战略务战略总部质询批准总部质询批准战略规划战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）为业务单元的业务战略提供必要的建议对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现业务单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总裁总裁/总裁办公会总裁办公会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及业务单元战略规划文本化（实施）战略部门战略部门业务业务单元单元负责负责人人业务业务单元单元内部内部 计划计划部门部门董事会批准实施实施在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务35预算是贯彻战略预算是贯彻战略的手段的手段texttexttexttexttexttexttext预算是目标分解预算是目标分解的平台的平台预算滚动管理预算滚动管理预算体系标准化预算体系标准化公司战略公司战略公司经营目标公司经营目标公司经营计划和预算公司经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段36高度整合高度整合战略和预算紧密联系权威组织权威组织高层领导和广泛参与上下互动上下互动引导+主动，减少往复循环预测循环预测调控+激励，处理变化责任中心责任中心权责/考核方向的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop computerDot-matrix printerDot-matrix printerDot-matrix printer业绩分析业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行全面预算管理的关键成功因素全面预算管理的关键成功因素37预算模型设计预算模型设计根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型资预测模型预算流程设计预算流程设计设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件考核流程等，并撰写相关流程文件预算组织设计预算组织设计明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素设计和预算模型设计三大要素38完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用确定战略确定战略编制预算编制预算审批预算审批预算执行监控执行监控和调整和调整39在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容年度业务计划制定框架年度业务计划制定框架销售目标销售目标新品计划新品计划产品计划产品计划销售计划销售计划市场推市场推广计划广计划生产计划生产计划研究开研究开发计划发计划ITIT计划计划人力资人力资源计划源计划质量质量计划计划物流物流计划计划采购采购计划计划售后服售后服务计划务计划投资投资计划计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测财务预测生产经营预算生产经营预算 预期损益表预期损益表 预期资产负债表预期资产负债表 预期现金流量表预期现金流量表 风险分析以及敏感度分析风险分析以及敏感度分析 所需的公司支持所需的公司支持/示例/40集团公司内部的年度计划预算的编制流程集团公司内部的年度计划预算的编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算资金营运部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门资金营运部资金营运部(或财务部或财务部)董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会/示例/41如有必要进一步质询协高；批准计划总部下达初总部下达初步的期望指步的期望指标标业务单元制定业务单元制定经营计划及财经营计划及财务目标务目标汇总质询汇总质询谈判修正业谈判修正业务单元计划务单元计划批准业务批准业务单元计划单元计划月度季度经营月度季度经营业绩考核及半年业绩考核及半年度计划修订度计划修订根据集团战略规划制定集团财务业绩目标分解、制定各业务单元的期望财务指标提供各产业单元必要的技术协助及指导设立本业务单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要业务单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正业务单元计划每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本业务单元业绩为考核会准备材料总裁总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略总裁总裁办公办公会会财财务务部部业业务务单单元元业务业务单元单元财务财务计划计划部门部门42对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行期望的符合程度两个方面进行计划本身是否客观合理计划本身是否客观合理计划与公司期望的符合程度计划与公司期望的符合程度分析是否客观全面？基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？总体销售目标是否合理？业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？计划是否遵循了基本战略思路？销售目标是否符合公司要求？利润目标是否符合公司要求？计划需要的资源是否超越了公司承受范围？计划对于外部环境的依赖性度如何？计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？公司能否给予计划实施所需要的支持？43对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程，跟踪企业运行状况并纠偏的过程监控过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠偏目标值/实际值运行实际情况达到的经营指标偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期月度偏差分析以财务指标为主季度和年度的偏差分析是综合性的评估偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施44有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源报告体系5年计划年度经营计划损益表资产负债表投资计划实施情况偏差控制产品的赢利能力利润中心赢利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBU ASBU BSBU C控股工厂3工厂1当月实际与上年同期的偏差与计划的偏差绝对值百分比当年实际与上年的偏差与计划的偏差绝对值百分比45在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从财务数据到经营因素的因果分析从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高 产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标控制指标偏差分析偏差分析财务数据分析财务数据分析经营原因分析经营原因分析46举例对策销售网点建设没有达到计划目标销量没有达到预期可实现目标针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整并对计划预算作出相应的调整业务计划执行力度不足业务计划执行力度不足所产生的偏差所产生的偏差外部环境发生改变所产外部环境发生改变所产生的偏差生的偏差业务计划在内容上不完业务计划在内容上不完善所产生的偏差善所产生的偏差业务计划在目标制定上业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差不合理所产生的偏差加大计划实施力度调高下目的计划目标竞争者的强势促销活动原材料供应商调价改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案调整预算，降低费用忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销物流安排不能跟上销售需要调整下几个月的计划内容调整预算分配销售目标制定过高产品结构调整速度要求太快修正年度目标重新调整预算重新调整业务计划内容47审计计划审计计划组成审组成审计组计组审计组进审计组进入被审计入被审计与管理发与管理发展部门展部门审计结审计结果汇报果汇报后评估后评估集团最高层集团最高层管理审计与管管理审计与管理发展部理发展部 财务部财务部人力资源部人力资源部 法律中心法律中心业务单元业务单元提出（保密）执行 组织 支持支持支持 咨询报批提出咨询 咨询执行 报批 配合支持 执行执行提出整改意见执行 执行 审计过程是对子公司经营活动的复核过程审计过程是对子公司经营活动的复核过程48在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责元分别承担不同的职责公司总部的主要职能公司总部的主要职能 各业务单元年度计划审批 年度计划汇总 季度性计划调整审批 月度监控报告搜集并进行偏差分析 公司整体战略目标以及各业务单元战略目标 公司及各业务单元业务范围 各业务单元在公司内的定位以及经营方针 各业务单元之间的联系与协调 各业务单元的业务范围及经营方针 各业务单元的战略目标及年度目标战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审批与汇总计划审批与汇总实施监控实施监控 与业务单元一起进行调整措施的制定并审批49在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）别承担不同的职责（续）业务单元业务单元的主要职能的主要职能 年度业务计划制定 年度业务计划分解至月度滚动计划 提出季度性计划调整建议 月度滚动计划的实施 月初提交上个月的监控报告 与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划制定计划细化与调整计划细化与调整计划实施计划实施偏差分析偏差分析50目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心责任中心u区别于财务中成本中心的概念u区别于组织中的部门或者岗位u应当基本等于核算中心的概念下属业务单元决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围其控制的行动范围51通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况关键业绩指标关键业绩指标公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行52根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级确定序列职级序列：技术职级：工程师第六级/E6年收入：40500元浮动比例：20月收入：3375元固定月薪：2700元工程师技术员段差段差300元确定薪级和浮动比例确定薪级和浮动比例技术序列技术序列段差段差200元段差段差150元资深工程师SE184,0007,000资深工程师SE279,5006,625SE375,0006,250SE470,5005,875SE566,0005,500SE661,5005,125SE757,0004,750薪级小计8级SE852,5004,375E155,5004,625工程师E252,5004,375E349,5004,125E446,5003,875E543,5003,625E640,5003,375E737,5003,125薪级小计8级E834,5002,875JE138,2503,188技术员JE236,0003,000JE333,7502,813JE431,5002,625JE529,2502,438JE627,0002,250JE724,7502,063薪级小计8级JE822,5001,875年收入年收入月收入月收入职务等级职务等级职级职级职级职级确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构浮动比例：浮动比例：20/示意示意 /并建立合理的人力资源薪酬体系并建立合理的人力资源薪酬体系53战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程54业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系的最终目标 实现公司战略！绩效管理体系的结构图绩效管理体系的结构图 战略战略运营结果运营结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标/业绩目标业绩目标 建立以业绩为努力方向的文化 注重发展各层面的业绩结果 创造员工个人目标和战略相结合的环境 规划和预算 及时监控 展开改善行动行动计划行动计划/工作行为工作行为企业绩效管理模块企业绩效管理模块(EPM)EPM)员工绩效管理模块员工绩效管理模块(Performance)Performance)55绩效管理体系设计和实施的总体思路绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略公司战略资源型贸易战略板块业务战略子公司业务战略设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 资金 流程监控与评估监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划奖励与指导奖励与指导 表现 表扬 承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？年度经营计划与预算年度经营计划与预算财务指标非财务指标职能计划1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制56平衡积分卡为我们提供了观察企业、平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值度量产生体系结构价值因素因素的角度的角度 组织结构在哪个方向进行?我们的战略是什么?我们需做好什么以实现我们的战略目标？如何衡量我们正在做的如何才是更好的？远景远景战略方针战略方针关键性的成功因素关键性的成功因素财政财政客户客户内部程序内部程序主要执行指示标志主要执行指示标志学习及增长学习及增长57提高销售的战略提高销售的战略“通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”生产效率战略生产效率战略“通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方面财务方面增加销售扩大销售组合提高经营效率客户方面客户方面提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度运营方面运营方面了解客户 开发新产品 产品组合转向适当渠道 作出迅速反应使问题降到最低限度 提高职员工作效率 培养战略性技能 吸收重要信息树立个人目标 员工方面员工方面某企业财务战略BSC体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够长久发展才是企业的真正成功长久发展才是企业的真正成功58BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子公体系更适合子公司考评司考评目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部经营过程内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略绩效管理工具：综合计分卡绩效管理工具：综合计分卡BSC平衡记分卡对数据和支持系统要求很高，最好能够采用信息系统在数据和支持能力比较弱时，应选择KPI体系作为考评体系用平衡记分卡的角度去看待企业，从中找出几个目前对子公司发展最关键的方面作为考评重点关键指标KPI是有阶段性和时效性的，需要重点控制和重点突破的，更符合子公司作为业务运作中心的阶段性要求59战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程60KPI 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Performance Indicator)考评体系定义考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平升业务水平KPI-Key Performance Indicator，即“关键业绩指标”61完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以的流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系考核体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系权限权限/岗位职责岗位职责职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度62KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计划流程63KPI考评体系的三大环节考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责人高层及中层经理、人事部高层、人事部 KPI指标确定指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与制定激励与培训方案培训方案考核过程考核过程64为了通过为了通过KPIKPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估65为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致所有的考核指标的数据来源应该一致KPIKPI考核指标评分考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据分类数据分类66为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来