施工企业做好“法人管项目”的几点看法

施工企业做好“法人管工程的几点看法随着我国建筑市场的不断开展，越来越多国外施工企业进入中国市场，我国企业也逐步走向国际市场，国内工程管理形式不断向着国际惯例靠拢。同时，建筑市场竞争的日益剧烈，使得低价位中标已成为常态，越来越低的利润要求施工企业对工程管理的要求日益精细化。如何提升企业自身的管理程度、缩短管理链条、进步自身的竞争力，使施工企业在竞争中立于不败之地？就是要标准管理、全面推行法人管工程;，实现由经理管工程;向法人管工程;的转变。本文就施工企业如何做好法人管工程;提出了一些看法。一、什么是法人管工程;法人管工程;是一种先进的工程管理形式，它以法人单位作为工程的责任主体，充分行使法人对工程的管理权，发挥法人层决策职能、监管职责和技术与资源优势，实现方案集中编制、价格集中管控、资金集中管理、物资设备集中采购、资源集中调配，确保实现工程管理目的。法人管工程;是组织管工程，而不是个人管工程。法人管工程;不是指一级法人直接收工程，也不是指法人受权某人对工程全权管理，而是要在企业法人与工程工程间建立起一个对工程的受权经营管理体系，这个体系要负责对工程工程建立全过程的监控，工程管理人员要自觉承受法人的监视。施工过程中出现的问题，企业法人要负责任；法人受权的工程经理要对法人负责。法人管工程是对工程经理管理的标准和约束。在职责界定上，明确法人是决策、效劳和管控中心，工程是执行、创效和本钱中心。二、法人管工程;与传统管理形式有何不同法人管工程;与我国传统的工程工程管理形式相比拟有很大不同。就我国施工企业的实际情况看，根本上可以将传统的工程工程管理形式概括为工程经理管工程;，也就是说传统的工程管理形式就是工程经理个人说了算。其详细操作方式大多是企业中标拿到工程后，任命工程经理并与工程经理签订承包合同，工程经理按合同向企业上缴一定比例的管理费，企业将工程施行的全部权利交给工程经理，工程经理有施行工程所需的人、财、物的决定权。但是，由于工程建立承包合同是业主与企业签订的，企业法人在工程施行的全过程中负有法定的责任和义务，假如工程出了问题，业主找的是企业法人而不是工程经理个人。传统的工程经理管工程;管理形式存在的主要问题是：工程经理具有工程施行的很大权利却承当不了相应的责任；企业失去了对工程施行的控制权，却承当了施行工程的进度、质量、平安、本钱等全部风险，企业无法通过工程施行过程的管理来控制本钱；从外表上看企业法人收取管理费是只赚不赔，而实际上大多数按传统管理方式管理的工程效益不理想或者出现亏损，企业根本不可能得到预期的收益。传统的管理方式将工程分包、物资采购等权利交给了工程，如监管不到位，那么很容易滋生工程腐败。相对传统的工程管理形式而言，法人管工程;的优势，就在于能通过对工程资源的集中控制，来实现工程是本钱中心、企业是利润中心的管理目的，解决传统的工程管工程的问题。主要表如今：企业能通过对工程施行有效的过程管理控制，实现工程工程本钱管理的透明化，争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的工程资金财务控制，进步企业资金利用效率，增强企业的银行诚信度；能有效保障工程工程的施行进度和工程质量，为业主提供质量优良、使用放心的建筑产品。需要说明的是，法人管工程;的管理形式并不是回到方案经济时代的集权管理形式，二者有根本的不同；法人管工程;与工程经理责任制并不矛盾，而是更加协调统一。因为法人管工程既限制了工程经理的权利，也明确了工程经理的责任，又在制度上保证工程经理权利的行使。所以说这种形式的最大优点就是能充分发挥企业与工程两层面的积极性，能充分保证国家、企业、个人的利益，有利于企业的安康持续开展。三、施工企业如何推行法人管工程;1.工程管理标准化是推行法人管工程;的根底工程管理标准化主要包括企业法人和工程部两个层面。法人层面包括工程前期筹划、人员装备、过程监控、后期考评标准化等；工程层面包括管理制度、文明施工、环境保护标准化等。通过执行标准化，可以标准工程管理行为，建立统一的管理流程。只有这样才能保证法人的管理意图得到准确的贯彻执行。2.工程资源集中管控是推行法人管工程;的着力点法人管工程;的核心是要实现工程资源的集中管控，走集约化开展之路，这涉及以下三个问题：第一、工程的哪些资源能进展集中管控。要确定管控资源的范围，就要遵循两个原那么：一是经济性原那么；二是与法人管控才能相适应原那么。假如工程资源在法人层面具有管控才能，但是因为集中管控本钱超过了集中管控带来的效益，集中管控显然不可取；假如工程资源集中管控带来的效益超过集中管控本钱，但是法人层面没有这个管控才能，集中管控仍然不可取。由此可见，只有同时满足以上两个条件，才能纳入法人集中管控范围。第二、资源集中管控到什么程度。纳入集中管控范围资源集中度是否必需要到达百分之百？这要视管控本钱和管控才能而定。特别是对地方材料、设备租赁等，由于工程分布地域广、资源数量大，管控本钱高，百分之百纳入法人层面集中管控的难度很大，可以考虑采用分类管控和小额管控相结合，待条件成熟时再逐步进步集中度。第三、如何实现资源集中管控。法人管工程;的优势，就在于能通过对工程资源的集中控制，关键是实现对工程人、财、物等资源的有效掌控。中标后，企业选择工程经理要在工程经理资源库中择优选择。工程经理部的其他管理人员，由工程经理睬同业务部门共同推荐，经人力资源部门审核报企业法人审批。企业的工程经理库要不断更新，回绝亏损工程经理入库，保证工程经理的质量。工程的其他管理人员要同工程经理保持相对的稳定。劳务队伍要首先选用企业架子队伍，队伍管理人员由正式职工组成，外部劳务在企业公布的合格名录中选取，由工程对工序进展别离，采用工费承包的形式。此形式改善了原来的大包或分包形式，不会再出现施工队要挟工程部、关键时刻停工会谈、围堵监理、业主的现象。工程资金由企业统一管理，财务人员由企业统一委派，企业成立财务共享中心。所收工程款必须先聚集到企业财务共享中心，再由企业根据工程需要拨付给工程，施行收支两条线；工程支出必须在企业进展统一报帐，但企业可以给工程预借少量备用金用于日常开销。工程的财务资金必须在各个环节透明，以满足企业决策层的需要。工程所需大宗物资材料采购必须由企业统一安排，工程经理部定期上报材料方案，企业根据各工程所需材料进展统一公开招标，分区域或批量供给工程使用。可以给工程确定局部零星材料的就地采购权，但要由企业控制付款。实现建筑材料集中采购供给的根底，是企业必须建立严格的物资管理制度，建立完善的招标平台、合格供给商准入制度、不诚信黑名单制度等，把住可能发生破绽的环节。3.原开工工程按程序实时刷新是推行法人管工程;的关键对企业已开工工程要按以下程序进展刷新：1工程组建和投标交底；2现场调查和材料调查；3工程量清单核对与图纸优化；4施工方案优化和临时工程；5工序别离方案和工序单价测算、间接费核定并形成责任本钱目的；6工作程序和管理制度构成管理体系；7责任中心划分和责任预算分解；8集中采购和限额供料；9二次经营、过程责任调整和计价考核、及时兑现奖惩；10资料管理等。四、推行法人管工程;应遵循的原那么推行法人管工程;应坚持以下原那么：一是实事求是原那么。每个工程工程具有目的确实定性、活动的整体性、组织的临时性等特点，所以工程的施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等，要与详细工程实际情况相结合，符合个体工程特点要求。二是不可或缺原那么。法人管工程的规定程序，如投标交底、方案预控、本钱预控、工序别离、工费承包、阶段考核兑现等，必须按规定动作进展，否那么法人管工程工作就会走样。三是两必须一不准;原那么。即工程混凝土必须集中拌和、统一供给；工程钢筋必须集中加工、统一配送；实行工序别离、工费承包后，所有工班承包内容不准含工程主要材料的采购。专业工费承包价格要锁定在企业发布的本钱指导价以内，超出局部必须经上级主管部门审批并报请企业主管指导书面批准。在当前复杂的市场环境下，为保证企业持续、稳定、安康地开展，就要加强工程管理，进步集约化程度和竞争力，推行法人管工程;是最有效最直接的手段，这是一项复杂的系统工程，还需要在理论中不断地总结、创新和进步。