汽车生产的经营管理实务

汽车生产的经营管理 连载预告（不定期） 译者的话 国内汽车工业正面临新的形势，为了振兴国内汽车工业，使汽车工业与国内国了经济同步发 展，我们不仅要总结自己的经验，还需要借鉴国外的先进经验，从中汲取对我们有用的东西。在 经营管理方面也许尤为迫切，由于这始终是我们的单薄环节。 本书作者约翰.哈特利是英国出名的汽车评论家，曾在“Automotive Engineer”（英）和 “Automotive Industries”（美）等刑物上多次刊登过有关汽车设计、生产和市场销售等方面的 评论，对世界汽车生产的状况有广泛的理解，对英国的汽车工业更有进一步的研究。本是是作者的 新著，1981年由英国Butterworths公司出版。 在国际市场上，汽车始终是竞争很剧烈的产品。石油危机之后，由于世界经济普遍停滞不 前，重要工业国家之间的汽车战更日趋白热化了。因此，迫切需要系统地研究经营管理上的经 验，预测这一工业部门的发展前景，以适应将来的市场。汽车生产的经营管理一书正是这一 客观需要的产物。 本书不是学院式的教科书，它不讲抽象的理论，也不采用教学模型，而是以市场观点为中 心，通过丰富的材料和生动的事例阐明如何的经营管理获得了成功，如何的经营管理遭受了挫 折，把经营管理科学寓于具体实例之中，这是本书的第一种特色。公司的经营效果及其竞争能力 不仅是个经营管理总是，它往往是一种国家的经济、政治、社会诸因素综合伙用的成果。因此， 作者用相称篇幅来讨论劳资关系（涉及行为科学的某些实验）和政府政策的影响，这是本书的第 二个特色。由于这本书讨论的是如何从各个环节改善经营管理以适应市场竞争的问题，因此它不 仅对汽车工业，而对其她工业部门的公司管理也有参照价值。 本书第110章、第1416章由朱祖铠同志翻译，第1113章、第17章由钟耀源同志翻译，王 勇同志统一校订。本书的翻译出版曾得到中国汽车工业公司和南京汽车工业联营公司有关领导同 志的关怀和鼓励，南京汽车制造厂情报室的许多同志为译文润色和译稿誊写付出了辛勤的劳动， 在此一并道谢。 前言 本书试图对从事汽车工业、特别是从事汽车制造的人们所遇到的多种问题作一番进一步的考 察。作者不准备把它作为一本经营管理学的教科书，由于专家们在这方面已有了许多余色的著 作，但是但愿会使中级经理们更好地理解她们公司多种不同的职能是如何运用的。本书也将协助 汽车专业的大学生懂得汽车工业的问题的复杂性，并懂得目前是如何解决的。 书中波及了各个方面，从整个组织的管理机构始终到生产管理和具体细节和各部门的问题都 有所论及。其中一章是讨论劳资关系的，尚有一章研究了汽车工业目前的变化形势，并预测了这 些变化对经理们的含意。 在本书写作过程中曾得到汽车工业中许多人士和许多协助，作者对此深表感谢。特别应当提 到克莱夫.德沃尔联合公司、欧洲福特、塞登阿特金森、英国克莱斯勒、卢卡斯西爱维、福 特、雷诺、鲍格华纳以及其她公司的有关人员。作者还要感谢提供照片和图表的英国塔尔伯特 （克莱斯勒）、英国福特、GKN、菲亚特、雷诺和大众所予以的特殊协助。在某些地方，公司的名 称似乎换得不久，但为了清晰起见，BL一般指的是英国利兰，在看起来合适的地方仍使用英国利 兰和其她公司的本来名称。 约翰.哈利特 目录 第一章 经营管理与汽车工业 1 第二章 汽车工业是如何发展起来的 5 第三章 获得成功的必要条件 14 第四章 生产规模的经济性 19 第五章 小公司如何求生存 34 第六章 新车型的演进 41 第七章 核心的工艺过程和部门 58 第八章 公司的管理机构 72 第九章 制造部门的组织机构 89 第十章 各部门之间的联系 111 第十一章 采购与供应 113 第十二章 生产管理 118 第十三章 零部件协作厂 132 第十四章 劳资关系 140 第十五章 汽车工业中变化着的情景 157 第十六章 政府的影响 173 第十七章 若干记录资料 180第一章 经营管理与汽车工业 经营管理虽然看来只是同措施、系统有关，但它所波及的主线上是人的问题。由于汽车生产 牵涉到如此众多的掌握不同技术和负有多种职责的人，因此一种汽车厂的经理睬遇到各式各样的 问题。此外，还应当看到汽车是由成千上万个零件构成的一种复杂整体这一事实。常常有人认 为，每条装配线上下来的汽车都是同样的，而事实上其中差别极大。这种品种的多样性，需要很 多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了操作人员的承当。因此总的说来，汽车工厂的经营 管理和内容涉及着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。 固然，不同的制造厂都已逐渐形成自己不同的技术和系统（或风格），其经营管理机构也有 很大不同。尽管如此，仍然存在着很大共同点。虽然有些制造厂向协作厂采购很大一部分零部 件，而另某些厂则自己生产其中的极大部分。无论状况如何不同，事实上所有大的汽车制造厂都 自发制造发动机和变速器，自己生产钢板车身。发动机和传动系和制造波及到锻造、锻造、机械 加工、热解决和装配；而车身制造则波及到冲压、焊接、油漆和装配。虽然汽车制造还涉及许多 别的专门技术，但上面举出的为汽车工业最基本的作业。区别汽车工业和其她工业的正是制造复 杂总成的高效率（在汽车工业中，生产节拍4060秒钟是很平常的）。同步，某些专门的制造厂 家如罗尔斯罗伊斯、洛特斯和杰戈娃等集中精力小批量生产特种汽车。对于这些公司来说，汽 车的质量和性能比缩短生产节拍重要得多。这是一种重大的特点，由于最重要的是市场战略的制 定应考虑公司的生产能力。制造经理必须参与制定基本的市场决策的总体战略。市场战略取决于 产品的类型，实际就是说，它是一种量大价廉的产品呢？还是一种高价的高档（图）产品？虽然 为了使一种公司保持稳定，产品的多样化常常是很必要的，但在市场战略中必须考虑其基本的实 力。一般说来，惯于销售大批量产品的人员不易适应小批量的产品，反之亦然。对于制造来说也 是如此。波尔舍或者洛特斯所采用的生产概念跟奥斯汀莫里斯或大众的完全不同，而要大众在 生产“VW高尔夫”的线上生产高档的运动型轿车则或许主线不也许。有充足根据觉得，杰戈娃公 司先与英国汽车公司、后来又同英国利兰公司联合，并从费舍冲压车身公司购买车身，这种做法 近年来对它的生产决策产生了不利影响，由于这些公司的重要业务过去是、目前仍然是从事大量 生产。 从福特公司生产大型轿车的经验中可以体会到，要使公众信服它能生产批量大、售价低的车 型同样生产出高档轿车是多么困难。这个公司从一种大型但实质上是低挡的轿车“卓迪亚克”转 为生产“格兰那达”轿车共化了时间，后者已可以跟许多产量较小的轿车相竞争。在这段时 间里，随着英国和德国福特公司机构的合并，它在工程技术、制造和销售措施等方面都进行了重 大的改革。 但凡比较成功的许多汽车公司，都十分注重其所占领的市场领域，这决不是偶尔的。例如， BMW和戴姆勒奔驰这两家公司虽然生产批量相称大，但它们都是专门占领“高挡品”的市场领域 的。相反，雷诺和大众则和日本厂家同样，把注意力集中在量大价廉的轿车市场。大众后来购进 了奥迪USN（它生产的轿车以高档品市场为目的），这些事实，但生产仍旧是分散在各厂进行 的。与此相反，英国利兰公司则试图生产多种类型的轿车，从便宜的轿车到豪华的轿车。此外， 曾经有一种时期打算私心奥斯汀莫里斯转为生产高档品，虽然它的生产设备和生产人员很明显 只适合于生产市场上的大路货。由于它的所有部门都处在集中管理之下，在考虑不同的工厂和车 型的长处和短处或者在研究市场的需求方面，明显地缺少一种总体战略。 一方面要承认，管理好一种庞大的汽车制造公司是一项十分繁重的工作。这样一种企 业也许有1030个工厂，雇用30000到140000名人员。除了丰田的所有工厂彼此之 间相距都不到20英里以外，其她公司的工厂往往散布在一种很大的区域内。例如，英国福特公司 的工厂，有的在伦敦区、有的在南安普敦、有的在南威尔士、有的在英国中部、有的在南爱尔兰 和默西河畔。这些工厂的生产活动要与在比利时、德国、法国及西班牙的各工厂的活动相协调构 成一种整体。此外，尚有许多总装厂设在别的国家。英国利兰公司的轿车生产组织中大概有30个 工厂，这些工厂都在联合王国，彼此相距不远，但在比利时的塞尼芬工厂要依托英国国内的各厂 供应配套。 极大多数人已经意识到到车身内饰的多样性以及诸葛亮如此的问题，但这只是变型问题的一种方 面，但是这已够伤脑筋了。再以福特公司为例，它所用的基本车身外壳为5种，而列入产品目录的 不同车型达89种。英国塔尔特是一种较小的汽车制造公司，它生产的轿车有4种不同车身外壳，但 列入产品目录的车型也有21种。一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影 响到基本件，也影响到装配。例如，丰田的“光环”轿车车身底架有350种变型，由于不同的市场 和不同的车型需要不同的支架。福特的“节日”有12种不同的车身侧面总成。核心是在于在制造 过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作 人员有足够时间把零件装上不同车型，虽然变型诸多也应如此。这已能使人们多少理解到一此为 什么汽车制造业中经营管理是如此重要和为什么汽车工业似乎其他部门存在更多的问题 至少在 英国是这样。第二章 汽车工业是如何发展起来的汽车工业是如何发展起来的 汽车工业的构造各个国家都不相似，这重要是由汽车工业初期的发展道路所决定的。例如在美 国，汽车工业发展迅速，因而到19就有了全能的制造厂；可是在英国，汽车工业的发展要缓 慢得多，并且也很分散，因此汽车制造厂大多是装配厂，重要依托协作厂供应零部件。美国在 19已生产了126000辆汽车；而英国到代仍未赶上这一产量水平。19美国的产量几乎 已达到了500000辆；而英国的汽车工业则仅仅生产了30000辆。在那时，年产3000辆在英国就被认 为产量很大了；而19福特在底特律已日产轿车达1000辆。此外，当福特公司都不能满足巨大 的美国市场需要的时候，而在德国，戴姆这样的公怀却不得不生产载重车和大客车，以保持其雇 员全年 有活干，而其轿车的生产则是季节性的。 因此，这此明显的差别形成了制造汽车采用不同的措施是可以理解的。如果一种公司不能全年 12 个月雇有其劳力，就不会再投资建厂去生产可以买到的零部件和总成。另一方面，如果市场销路 看好，就会鼓励它尽量多生产，尽量少购买。这已成了福特的政策。19福特公司的外购件 只有车身、车轮、轮胎、电器、轴承、若干锻件、化油器和杂件。在法国，雷诺在初期是位居前 的汽车制造厂。 在第一次世界大战后不久，这家公司买进了一家钢铁公司、一家工具制造厂一家 玻璃厂股份，除了汽车以外，它还生产机床、轴承、铁路车辆和工业用发动机。菲亚特的投资范 围也同样广泛，糨既有钢铁厂，也从事附件生产，例如，专业化生产的部件一化油器。福特公司 在欧洲也采用全能生产体系，它制造化油器、制造电器其中涉及火花塞、生产若干种锻件和塑料 零件。在美国，福特甚至自己生产玻璃。 在英国，当时有许多很小的公司，环绕着这此公司成长起一大批专业化的协作厂。例如考言文垂 散热器厂，第一次世界大战此前已经是散热地位很稳固的大厂了；而逊基厂在当时则供应冲压件 和四轮，甚至到了二十年代，尚有诸多汽车制造厂仍外购重要零部件，如发动机、变速前后和车 身。莫里斯直到1922年还没有发动机厂，到二十年代中期，其车身制造公司才开始投产。 在美国，有许多规模很大的专业化协作厂给汽车厂供应零部件，而其中有若干协作厂的大部分赢 得来源于向载重车制造厂零件，这些载重车厂基本上只从事装配。鲍格一华纳公司的华纳齿轮部 的状况就是这样。在美国，这家公司曾经是轿车制造厂所需自动变速的重要供应者，但是随着带 自动变速器的轿车销售量的增长，各轿车制造公司就逐渐添置了自己的制造设备。鲍格一华纳公 司后来就开始在英国制造自动变速器；目前它在美国忆以不生产自动变速器，而是大量生产手动 的变速器。虽然同在英国受到了打击，但看来这家公司的地位还能保持很近年。在日本，合营的 爱新一化纳公司向日本产的许多轿车供自动变速器。 丰田是一切重要零部件都自行生产，尽量不与任何外国公司协作的日本第一家汽车制造厂。而日 本其他大部份汽车制造厂都是靠与欧堪的汽车进行技术上联系趣家的。例如，五十铃在第二次世 界大战此前好久就生产“伏尔斯利”载生车。随后五十铃就同鲁茨公司达到许可证合同。其他的 尚有日产同奥斯汀，日野同雷诺，三菱同菲亚特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽车工业 发展极其迅速，但到了60年代就浮现了汽车生产如何合理化的问题。有某些公司消失了，而另一 些公司则仅仅同于同景气的公司有财政联系才得以幸存。 事实上，日本 的汽车制造公司自己只生产很少的几种零部件 基本上只有发动机、变速器、车 身和底盘零部件，但是糨的协作配套工业同英国的状况有很大的差别。一般，协作厂里均有汽车 制造公司的股份，这些协作厂比各公司均有要小得远销。例如，丰田公司有一种由14个公司构成 的“丰田集团”丰田并不在财政上所有控制这些公司，只是在每个公司中持有股份。这一集团包 括日野汽车公司（制造载生车）、大发汽车公司（小型车）、爱知制钢公司、丰田工机公司（机 床）、日本电装公司（汽车电器及多种零部件）、丰田合成公司（橡胶及塑料）及关东汽车厂 （小型轿车车身）。此外，丰田公司在许多很小的小公司中还持有较少的股份。 日本汽车公司在60年代并吞了王子汽车公司，疳和富士重工进行协作。它与福特及东洋工业联合 兴建了一一种自动变速厂，与鲍许及柴油机器联合兴办了一种汽油喷射系制造厂。糨的分支机构 涉及车身、活塞、泵、悬架件、传动轴、散热器、工具和杆系零件。 固然，在任何一种国家里，几乎均有某些零部件是同专门的厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴 承及车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和些油机油泵嘴。由于每零点公司对这零 部件的需要量相对来说比较少，而生产这些零部件又规定有很高的专门技术，因此每个汽车制造 厂都自行生产就不经济了。英国在老式上形成了一大批较小的轿车制造厂，因此其协作件供应工 业的规模比别的国家大得多。 在英国的协作伯供应厂中，大概有20家公司作为大规模的零部件制造厂拥有相称的研究开发设 施。其中最有名的固然是GKN公司，其营业额相称于于1977年利兰公司的轿车营业额；卢卡斯公司 其荧额为前者的一半，尚有联合工程公司汽车制品公司、伯米特一夸尔锻造公司、格林惠特公 司、史密斯工业公司、卢伯利欧文公司、钢管投资公司和威尔布里顿公司。总的说来，这些 公司制造在别国基本上是汽车厂自制的那些零部件和总成。例如，伯米特一夸尔锻造公司根据用 途不同，给各发动机制造厂供应大量的灰铁、球铁和铝铸件，如缸体、缸盖、曲轴等零部件的铸 件。在英国，只有福特一家是自行生产铸件的。铸件既重要，价格又高，于是一种实力雄厚的铸 造工业的发展就成为也许了。 对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产是很难具有竞争力的；但如果是较大的零 件，则一种公司尽量生产它所需的数量一般是有利可图的，由于这样可以获得“额外价值”。泼 金斯发动机公司是广泛依托外协件供应的一种较好的例子，由于它历来只加工重要的零部件，如 缸体、缸盖、曲轴，此外就是进行装配和实验。 固然，在赞成“外购”和赞成“自制”的两种决策之间存在着互相对立的论据。基本上，当一种 公司汽车产值的70%是外协件时，协作厂越多，采购和运送问题也就越复杂。因此，在经营管理上 就必须花诸多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时运到到。并且当协作厂没有把握 在一年后来就获得买主订单的状况下，很难说服协作厂为提高生产率而为新的工厂投资。相反， 那些“特约”的零部件协作厂则可以按照其公司的体系进行生产，因此其生产进度能得到更密切 的控制。但由于它的产品的出路有保证，就往往不怎么积极关怀减少售价。因此这些因素只但是 提出了需要经理人员解决的问题，它们并不是制定一项具体战略的障碍物。 综上所述，汽车主装厂与零部件协作厂的关系影响着一家公司的经营管理方式以及其所采用的基 本战略。例如，日本的零部件协作厂和英国的零部件协作厂的状况完全相反，这就在主装厂与协 作厂之间形成了完全不同的关系。英国的汽车制造厂也许还规定助于协作厂，她们之间的关系是 平等的关系，甚至主次颠倒，至少在技术知识和制造能力方面是如此。在某些领域里，例如燃油 喷射和电器装置，协作厂的专门技术水平要远远超过主装厂。因此，当产品设计还在图纸阶段 时，汽车制造厂商就请协作厂参与设计工作，并且很乐意听取它们技术上的意见。然而当问题涉 及到价格、交货期等方面时，谈判就变得很艰巨了，但她们之间是平等的伙伴。在日本，汽车制 造厂商严密控制着它所有的开发项目，并且一般地说，虽然是燃油喷射装置也不例外。所有的应 用开发研究都是自己干的。那些较小的协作厂（这些厂占绝大部分）被子看作是主装厂的附庸， 由于这些小协作厂一般其所有或大部业务依赖一种主装厂。在遇到危机时，这些小协作厂就要遭 受打击。 因此，不管在哪个国家，协作厂都不得不面临特殊的问题。要就是一种协作厂必须保持大量的库 存以应付主装厂的短缺；要就是每天小批多次地供应零部件，使主装厂的库存保持在最低水平。 对于一种汽车制造厂商来说，协作件供应问题的复杂性取决于糨的外购零部件的比例大小。 第三章 获得成功的必要条件 决定一家汽车制造厂公司能否获得成功有诸多因素，其中有某些因素与制造过程的关系大小。除 了特种车厂家以外，对于各公司来说，最重要的一件事情是规模，即生产足够汽车的能力以及有 多种销售渠道的足够市场。使产量翻番是一回事，但使销售代理商的数量加倍又是性质完全不同 的另一回事。由于要达到这个目的，汽车制造公司必须说服别的经销商为其既有的和将来的产品 投资。 但是，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上达到能控制一种国家的汽车贸易的限度），只要 它能在数量上满足需要，就能保持对市场的有力支配。一旦供应局限性，代理商就会另找门路以保 障其投资收益。这样，销售额的下降就几乎不可避免。19741978年期间，英国利兰公司就是由 于这个因素销售额剧烈下降的。在这一期间，尽管市场总销售量增长了25%，英国利兰在英国汽车 市场合占的份额却从32%下降到23%。 这家公司在这段期间不能满足市场需求，部分因素是由于劳资纠纷，但它的经营战略也不是值得 称道的。获得成功的最重要的必要条件是下面几种因素，而在其中的某几种方面，英国利兰公司 在这段时间里是明显地失误了： 以至少的零部件为基本的具有竞争能力的多种车型； 在保证充足运用各工厂生产能力的水平上持续生产； 具有竞争能力的总成本； 高效率的采购、筹划进度和经营管理； 产品质量优良； 一种高效率、庞大的销售网。 尽管其中有些因素的显而易见，但仍然值得加以论述。一家汽车制造公司在有一种广泛的销售网 并且不遇到竞争的条件下，它或多或少总能把它所生产的东西卖出去介是在一场经济竞争中，即 使经营管理是头等的，低劣的产品也不大也许大量销售出去此外，还必须有一种能适合不同消费 者需要和不同价格水平的销售范畴。市场上所需汽车是多种多样的，汽车制造公司必须准备好足 够多样化的产品，以便推销员有机会把汽车卖给那些一时还没有找到适合其需要的汽车的人。为 减少汽车制造公司对每种新车型所担的风险，还必须建立一定的车型级别。例如，假使这家汽车 制造公司只有一种基本车型，而它的市场研究和工程技术部门对市场需求又作出了错误的判断， 则其前景必然黯淡；如果它有两种车型级别，它就能处在较好的地位；如果有四到五种车型级 别，虽然它在每一代产品上犯一点错误，也不致于对其最后获利导致过大的的损害。 一家汽车制造公司，不管它是每周生产30辆汽车（例如载重车制造公司）或者是每周生产0 辆，它都应当把所用的零部件保持在至少数量。一种小规模的汽车制造公司完全不也许对多种不 同的发动机、变速器、悬架装置以及车身覆盖件进行投资。而对于一种大公司来说，则总要牵涉 到一系列复杂和制造问题，同样也波及到一系列复杂的投资问题。为了投资控制在限额之内，一 家载重车制造公司将用一套原则的覆盖件来制造它的多种驾驶室，无论是宽驾驶室的还是窄驾驶 室的，长头的或者短头的都采用这些覆盖件。只要也许，它就采用通用的发动机、变速器和底盘 零件，甚至是外购件也同样。其车架一般是用同一重量级别的原则零部件构成的。大的汽车制造 公司一般把一种驾驶室外壳用于同一尺寸的所有车型。同样，一般是用一种发动机族装备一种功 率级别的车型，但跨车型级别也是党有的。如果不遵循这一合理途径，它的投资将分散到诸多的 零部件上，以致没有也许建设高效率的、资金密集型的工厂，从而不得不采用简朴的、工资工成 本高得多的机械设备。除此以外，由于零部件数量大，制造工作不必要地复杂化了，并且不可避 免地会增长制品成本。 固定的成本费用（直接劳务费用、间接费用和资本投资）约占制造杨本的40%，因此生产过程中的 停产，都将对公司蠃得产生严重的影响，这是很清晰的。在大量生产的公司中，能力平衡标志着 设备运用率相称高，达到了70-80%。对于一条装配线来说，运用率达到95%的很高的了，而在自动 化限度和更高的加工结上，运用率普遍地要低得多。一家公司如果要获是嬴利，容许停产故障的 余地是很小的。而在这种生产条件下，缺件、设备事故或者劳资争端均有也许引起停产。（图） 的戴姆勒一奔驰的车身焊装厂是欧洲自动化限度最高的车身焊装工厂之一，这对于生产出高质量 的车身起着重要的作用。很显然，质量低劣会引起顾客不满并增长保修费用，两都无助于公司获 得成功。 如前所述，一种高效率的、庞大的代理商网是不可缺少的，并且这些代理商必须只专门销售某一 汽车制造公司的产品，以便获得最佳的效果。为了维持一种庞大的代理商网，公司必须能保证给 代理商合适的利润率、足够的产量，并且不断地供应汽车、配件以及宣传品和培训教材。除此之 外，不要指望一种代理商会在汽车售出之前化诸多时间或金线来整修它。 在这些为获得成功所必需的要素中，有某些与制造过程的经营管理很少有直接关系，而此外某些 则是直接有关的。如零件的合理化、设备运用率的提高、生产的持续性、具有竞争力的资本和劳 务费用、高效率的采购工作和合理的到货期以及产品质量等等。所有这一切都是受汽车制造经理 控制的。在某种限度上，维持一种庞大的代理商网也是她该管的事。第四章 生产规模的经济性 生产规模的经济性问题，从最早起始终是汽车工业中神圣不可侵犯的原则之一，只是最经济的规 模究竟应多大这一具体数量有所变化而已。由于生产规模的经济性波及到产量和对工厂投资之间 的比例关系，因此不应当把它同单纯的数量大小混为一谈。在有些状况下，产量的增长超过某一 个点后来，事实上往往并不带来任何益处，由于那样一来，设备不得不加倍，而经营管理问题也 增多了。 兰姆逊.奥尔兹一般被推为汽车工业中批量生产这一概念的创始人，但她的更大的奉献还在于确立 了必须以原则的零部件为基本制造多种原则车型的原则。亨利.福特才真正显示出以装配线基本的 大量生产的优越性，它从主线上减少了生产成本。例如，由于产量增长的生产措施的改善，T型车 的价格在6年之内减少了近一半。在同一时期内工资水平尚有明显提高。在福特的初期生产活动 中，存在着许多共性的错误见解，特别是把所有轿车都漆成黑色的理由。这点一般归因于福特对 原则化的渴望，而事实上，在当时黑漆是具有适应福特的迅速装配措施所需的快干特性的唯一的 油漆。 当19福特开始在英国装配轿车时，英国的汽车制造公司立即就结识到福特的大量生产措施给 了它很大好处。由于尽管付出了较高的工资，它还可以以低廉的价格（在19为125180镑） 发售它的轿车。象路易斯.雷诺同样，威廉.莫里斯甚至为此亲自到美国去看一看这究竟是怎么做 的。莫里斯着手采用类似的技术，但是以外购零部件进行装配为基本，而不搞全能制造。她还附 带发现，在美国买一台适应于她的轿车的发动机只要18镑，而在英国买一台发动机及变速器却要 50镑。 在这段早年时期内，生产规模的经济性就是指的产品产量，在一种工厂里制造尽量多的零部 件，因而日产轿车10001100辆的福特海兰公园厂当时就成了样板。这家工厂建成于19，在 代的全盛时期它差不多有90000名工人，在20和30年代，欧洲汽车制造公司都倾向于建立一家 庞大的全能工厂的概念，如奥斯汀在朗布里奇，英国福特在戴根纳姆，雷诺在博洛涅比扬古 等。到1935年终在朗布里奇的奥斯汀雇用了0人，年产轿车达80000辆。在第二次世界大战后 的大发展时期，工人人数增长到25000人，与戴根纳姆英国福特雇用的工人数量相等。 但是就在30年代，对于与否也许有效地管理这样庞大的工厂，有些经理已经感到怀疑。1936年在 朗布里奇工厂，由于40名油漆、抛光和内饰工人的罢工导致了5000名工人的停产，这一事件是潜 伏着的危险信号之一。为了获得经济的生产规模，工厂要大；为了便于管理，工厂则要小。各汽 车制造公司从50年代起就竭力想在这两者之间求得平衡。这种想法，要从19到1940年间建立 大型工厂的实际经验来考察。事实上，最后的几种大型工厂是：30年代建立的雇用40000人的米拉 费奥里（菲严特）厂和在第二次大战刚结束后建成的雇用55000名工人的沃尔夫斯堡（大众）厂。 目前绝大部份经理觉得每个工厂的人数不应超过10000人。 虽然为了在数量上具有竞争力， 一种公司的规模必须大才行，这是不错的。但不能由此得出结 论，觉得最大的公司生产规模的经济性最佳。别儒-雪铁龙-塔尔伯特也许比日产、丰田或美国克 莱斯勒都大，但是当她们构成这个公司时，没有显示出雷诺、菲亚特、大众或其她公司的那种大 规模生产的经济性。它是一种由许多较小工厂构成的集合体，只有一、二个大工厂，在某些方面 与英国利兰形成阶段的状况相类似，但具有更大的内聚力和更为合理的背景状况。 人们目前已经结识到，应当尽量在目前就近作出决策。因此，某种反复的工作是无法避免的，但 任何一种大集团均有一种小集团所不也许具有的优越性。一方面，大集团的销售渠道多，销售额 大，它也许把某些业务合并起来进行。例如零件的仓储和分发、市场销售（涉及样本、阐明书等 的准备）、运送、研究和发展工作、工程技术和采购等。为了能跟大量生产的厂家在第一线进行 竞争，生产制造规模的经济性也是极为重要的。 为了在产量方面进行竞争，一种汽车制造公司至少要有面向不同销售领域的三种子基本车型；诸 如微型、超微型、轻型、中型和大型，这是欧洲的基本级别。每一种汽车制造公司均有其不同的 拟定级别的措施，固然某些成功的车型是要覆盖两个级别的。美国的分级措施则有很大的不同， 但是据我们推断，再过五年后来她们会跟欧洲所采用的措施接近起来。总之，绝大多数的汽车制 造公司都在三种级别以上的领域里进行竞争。通用汽车公司目前有四种级别-轻型：“卡迪特”/ “雪维特”，中型：“阿斯科纳”/“卡伐里”，大型：“雷柯特”/“卡通”和大型豪华：“塞 那特”/“蒙扎”/“洛雅尔”。菲亚特有六种车型，大众有四种，雷诺有六种，日产和丰田大概 各有八种。固然，也有用原则总成装配的产量很小的车型。这有助于增长总产量，也有于把人们 吸引到产品陈列室去。 欧洲福特的车型型谱常常被觉得是原则的，其部分因素是由于它是在合并了英国和德国的公司以 后发展起来的，没有太多过于陈旧和互相冲突的车型；另一方面是由于它巧妙地涉及了各个基本 级别。它有超微型“节日”、轻型轿车“护卫者”、中型轿车“科蒂纳”/“陶努斯”、大型轿车 “格兰那达”和“卡坡里”，后者在福特的术语中是一种子“特种”轿车。尽管如此，由于欧洲 福特是由两家公司构成的联合体，它拥有的发动机族系超过了它的需要，“节日”（0.85和1.1 升）,“凯恩克”和Cvh（复合角气门半球形燃烧室）发动机（1-1.6升），在英国和德国生产的顶 置凸轮发动机（1.3、1.6和2升）以及多种英国和德国生产的1.7-3升的V-4和V-6发动机。相比之 下，大众只有四种基本的车身外壳此外加上一种用原则的车身底架装配的单排座轿车和三种基本 的发动机：0.85-1.1升，1.3-1.6和2.2升以及2.0升。这一级别也涉及三种柴油机。 为什么提出生产规模的经济性的问题，总的论据是当年产量增长到10车辆时，每辆汽车的成本就 急剧下降；当产量增长到年产25万辆时，成本的减少仍然是令人满意的，但已不是戏剧性的了； 而超过25万辆之后，成本继续下降就很缓慢了。某些专家们觉得年产量200万辆，即达到日产、大 众和丰田的产量水平，对生产规模的经济性来说是抱负的，但是这种主张是以一般状况为基本 的。事实上，生产规模的经济性取决于对一种工厂的资本投资以及这家厂所能提供的产量，除此 之外，这里尚有一种问题，就是这家公司需要生产的基本车型是几种。 现代化的工厂所需要的资本费用是很大的，在1975年一座发动机厂价值一亿五千万镑，一座变速 器厂为七千五百万镑。按照同样的费用基准，一座冲压车间也许价值一亿镑，一座油漆车间则值 二千万镑。一条用于一种车型的高度自动化车身焊装线，在1978年价值一千万到一千五百万镑。 但是冲压车间的投资要复杂得多，冲床的有效期可以达到30年，而一套价值一千五百万镑的模具 的有效期只等于这个车型的寿命，虽然在理论上一套模具的使用寿命可以超过五百万件。固然， 在产量很低时，就有也许采用便宜的模具构造，这样费用就会低得多。当产量极低时，例如说年 产1000-25000辆，就可以采用完全不同的工艺以减少资本费用。此外，与会计所用的数字相反， 实际的资本费用取决于是什么零部件。一般，一种发动机能通过种种方式生产15-，因此其机 械设备的成本事实上在这段时期已经通过折旧逐渐得到归还了。 根据中央政策评审部（CPRS）有关“英国汽车工业的前程”的报告，汽车制造业中各重要作业的 最低合理产量如下： 零部件或总成每年一种基本车型的最低合理产量 气缸体锻造 100000 发动机/变速器机械加工和装配500000 车身或轿车总装 250000 气缸体的锻造在年产量达到100000时也许已经合算了，但要获得最佳的经济效果还须达到更高的 水平。一家高效自动化锻造厂每小时可以生产150箱，每箱两台小四缸发动机缸体。因此，这条生 产线总的年产水平为108万台，如果工厂的设备运用率为80%，则年产量约为85万台。气缸体的和 平以只需通过一条生产线为抱负，因此，尽量减少缸体品种所能获得的益处是明显的。这不仅是 一种制芯成本和造型成本的问题，并且尚有一种管理和仓诸的问题。因此，在同一条锻造生产线 上能通过两种或三种气缸体（其年产量大体上可分别为400000、300000和100000台），其经济效 果最佳。 发动机生产中的限制因素是缸盖生产线。如年产量仅在5台左右，只要安装一条比较 简易的生产线就行了。这比为了更大的产量安装一条自动生产线的成本要低得多。但一旦年产量 达到150000台左右，一条自动生产线就是必不可少的了，并且心须充足运用。现代发动机缸体和 缸盖生产线和生产节拍为20-30秒，设备运用率为65-75%，因此每种发动机的年产呈必须达到 30台。但是，为了年产达500000台，一般生产线的某些区间应增设复线，以避免浮现 瓶子口。因此在实际工作中，一条生产300000台发动机的生产线，很也许象一条年产量为500000 台发动机的线同样经济，只要两者都是按照各该生产水平设计的。如果年产量超过了500000台， 生产线就得加倍了。成果，年产量60台时，发动机的成本也许比年产量500000台时还 高。（图） 如果产量极低，例如说日产量5-30台，那就可以采用完全不同的措施来制造发动机。可以用数控 机床来替代由专用机床构成的生产线。正如洛斯特汽车制造公司所已证明的那样，以少量的机床 和操作工人每天和平约5台发动机，可以体现出很高的效率。为了获得更大原产量，可以把这些数 控机床联合在一起，这样劳务费用仍保持的低水平，但可以在同一机床上加工多种子来同的气缸 体。这种加工措施使用权产量很小的汽车制造公司可以和平自己质量原则很高的发动机，这在过 去也许成本很高。正如洛特斯觉得数控机床是解决每天一班生产5-10发动机的途径同样，兰西亚 开始每天两班生产30台产品公司的自动变速器时，也觉得这种子措施是抱负的。它一共使用七台 数控机床，加工两只变速器壳的时间大概为4小时。用这种措施每班仅需要三或四名工人。 冲压车间不仅投资非常高昂，并且与汽车生产的正常速率不相称。其因素是一条冲压和平线每小 时可以和平300-1000件（视冲床的大小而异）冲压件。因此，在几乎所有的大公司里冲压车间都 是批量生产的车间。事实上，在这个领域里，如果产量极大就可以把转变成持续加工过程。而在 美国的某些工厂正是这样做的。例如，通用汽车公司有一种工厂是专门生产车门的，因此加工过 程事实上是持续的。在西欧和日本，某些大左厂里也可以使某些冲床持续和平大的零部件，例 如，地板，但是一般都没有采用这种措施，由于还不如用小一点批量生产以满足不同车型和变型 的需要更为有利。 由于冲压车间总是以批量方式生产的，因此经济效果最佳的产量并不是客观存在所能达到的最高 产量，由于对于较低的产量，只装了较少的冲床。尽管如此，还是常常发生每种尺寸的冲压件的 数量与既有冲床之间的平衡问题，而生产规模越大，这个问题也越容易解决。固然，也许采联的 另一种子措施是，规定设计师只设计适合既有冲床的尺寸和数量的覆盖件。这种措施在短期内可 以见效，但也许会严重阻碍在其他方面所获得的经济效果或者对质量产生不利的影响。 赞成冲压车间采用高产量的又一论据是更换模具要花很长时装，一般在800吨冲床上要用4-6小 时。但是丰田的经验表白，采用有专门设备的冲床和通过大量实践，更换模具的时间可以缩短到 15分钟如下，这样就可以采用较短的换模间隔。在日本，在此类冲床上一般的换模间隔为- 5000件。 在车身焊接工作中最佳的产量为300000台，或日产量1200台，由于只有这样的产量水平才干使高 度自动化的焊装线发挥最佳的经济效果。这也是一条装配线上也许生产的汽车的最高数量，由于 生产节拍只有40秒左右。如果节拍更快，人们就吃不消了。因此大多数制造工和师和经理宁可采 取60秒种左右的和平节拍，这样就是日暗汽车900台。目前，在焊接工作中由于某些机器人的应 用，使得节拍慢一点也变经济了，90秒钟被觉得是适应这种焊接方式的最佳节拍，这就意味着生 产率为每天600辆汽车或年产150000辆。对于焊接来说也许是经济的，而这样的生产速度也的确可 与装配相适应。 对于焊接组装线、生产速率很高是抱负的，但这种焊装线通过都是把车身焊接、油漆和总装联合 在一起的，因此最后身产速率必须适应这三者。在实际和平中，可以获得平衡的产量大概是日产 900辆或年产210000辆。由于这一产量保持焊接、油漆和总装之间有良好的平衡。 汽车制造公司所面临的下一种问题是如何发动机生产和车身生产之间达到平衡，并保持其生产规 模的经济性。如果一家公司四种车型：超微型、轻型、中型、和大型，其各车型的产量应当是： 超微型300000辆、轻型00辆、中型00辆和大型100000辆。事实上，只要有也许，每个工 厂应当生产两种车型，这样其产量就可以高于前面的数字。譬如说分别达到400000、300000、 00、和100000，总的年产量达到100万辆。除了大型轿车以外，其他几种车型的年产量都是经 济的。这看来需要三个族系的发动机0.8-1.3升一种，1.6-2升一种和2.5-3升一种。这三种族 系的发动机可以分别生产600000、450000和50000台以满足几种车型的规定。但加上1.3-1.6升的 第四种发动机族系也许更为有利，由于这样一来，最小的一种发动机只要0.8-1.1升就行了。总的 成本大概不致有变化，但由于在发动机设计中需要作迁就折衷的地方较少，因此材料费用也许稍 低一点。固然，在现实世界上要使多种发动机与车身达到平衡是极其困难的，而灵活性始终是取 得成功的要旨。 表4-1 尽管如上所述，有关生产规模的经济性的重要点是，如果需要生产四种基本车型，那么就规定年 产量达到一百万辆。大概一家大量生产的公司最低年产量为750000辆，而为了公司能与更大的汽 车制造公司进行竞争，还得采用许多合理公措施。有时额外增长一种年产量为150000辆的车型， 对于获得发动机/车身之间的更好平衡有着极大的协助，特别是如果它是一种运动型两门轿车的 话。如果这种车型是以既有的一种车身底架和悬架为基本的，其总共的投资就不会太大。尽管如 此，最重要的是这种特种车型的数量应当有所限制，并且要达到高度的合理化。否则就有零部件 增多、对制导致本产生劫难性的危险。 表4-2 正如每家汽车制造公司需要有一种级别的几种车型以免一种车型的局部失败不会对利润有太大的 影响同样，每个工厂也应当有一种以上的车型。为了获得最佳的生产规模的经济性和简化管理工 作，一种工厂生产一种车型也许是抱负的。但是使一种工厂完全依托一种车型获得成功是不明智 的，绝大多数汽车制造公司都避免采用这种战略。同样，在目前的劳资关系下，使一种公司只依 靠一种工厂生产一种级别的几种车型，特别当这种级别的需要量很大时，也是不明智的。因此通 常都是这样安排的；每一装配厂生产两种车型，并把产量高的几种车型分散给两个或三个工厂。 例如福特的“节日”轿车分散在萨尔路易斯、巴伦西亚和戴根纳姆生产；“护卫者”在萨尔路易 斯、哈尔伍德生产。雷诺采用类似的战略，R14R5在杜埃生产、R18和R5在弗林生产，R16、R20、 R18和R30在桑杜维尔生产，而R4和R5则在布洛涅-比扬古生产。此外，作为一种子公司的肖松则在 两个装配厂生产15/17单排座轿车、某些R12和R18和某些小商用车。 在发动机制造厂和变速器制造厂也采用类似的战略。在这些工厂里，一般都生产一种以上的发动 机和变速器。事实上，一般都把发动机和变速器生产集中在二到三个工厂里进行，并且一般都和 装配厂不在一处。很明显，工厂的数目要看总的产量来决定。例如，雷诺尽管从与别儒合办的法 国机械公司获得大量发动机，它仍有三家发动机厂。福特的第四家工厂是在南威尔士的布里金 福。但另一方面，丰田的所有发动机和变速器都在上乡工厂生产，4300名工厂每年生产220万台发 动机和700000只变速器。事实上，这等于在同一地点有许多不同的工厂，由于每个发动机族系都 是完全在一种车间里制造的。 在每个工厂里，大批量生产的需要必须兼顾管理上的需要。正是由于这个因素，车身工厂和装配 工厂大多数都和发动机/变速器工厂分开，并且变速器往往不和发动机在同一种厂里生产，虽然其 工艺是很相近的。例如，福特竭力使每个工厂的人数不超过10000人，而那些人数超过的地方，实 际上是同一地点有两个工厂。雷诺也定了类似的限额，弗林厂的状况则不太妙，那个厂雇用了 17000人，曾多次发生过相称规模的劳资争端。事实上，轿车装配厂多倾向于雇用6000-7000人， 生产发动机和传动系的工厂一般机械化限度更高，因而所雇用的工人人数也就更就更少。 因此，在使生产规模合乎经济性方面，必须考虑到许多因素。一方面，汽车制造公司需要生产一定 数量的基本车型和一定数量的发动机族系；另一方面，各项重要生产活动也规定有一定的产量。工厂 尽量不要过大和尽量不要让一种工厂生产一种车型的规定必须同上面的因素一起统盘考虑。 尚有一种更为重要的因素，而它正是引起英国整个汽车工业的衰落的极为重要的因素，这就是没 有达到所规划的产量。这种例子不胜枚举，如喜临门帝国公司原设计每周生产轿车3500辆，变速 器、铝压铸件、车身和装配所有都在苏格兰林伍德的一种工厂里进行。起初，发动机也预定在那 里制造，但后来证明这是办不到的。这种轿车的产量历来没有超过每周1800辆，大部分时间它的 生产率还远低于此数。 表4-3 尚有利兰的E系列发动机，4到6缸，用于“马克西”、“阿雷格罗”和“公主”等牌号汽车。 这种发动机是1969年开始投放市场的，在一种全新的工厂里生产，生产能力260000台/年，或1100 台/日。但该工厂在头生产过程中，事实上日产发动机低于400台，换句话说，只达到设计能 力的36%，这样就十分不经济了。 在制定新的0系列发动机筹划时，以最后日产700台为目的，尽管缸体生产线的生产能力为日产 1200台。在1976-1977年英国利兰改组后来这种发动机已有也许在此外车型上，这样其产量就可以 超过日产700台。关健在于整个工厂需要根据合乎经济的产量进行平衡。0系列的设计也受到拙劣 的制造战略的连累而作了迁就，使它成为在诸多方面都是一种不完善的产品。 60年代中期凯旋公司筹划生产一种直列四缸发动机和一种V-8型发动机，并决定这两种发动机的设 计能在一条缸体线上机械加工。因此，四缸发动机的设计成与垂线成45度角进行安装，这样一 来，设计就变得十分复杂，并且费用昂贵。特别是缸体锻造时所需的型芯大大增长，这样就即提 高了成本又增长了废品率。V-8发动机投放市场比四缸发动机迟2年，只勉强维持7年左右就停产 了；这样，就使四缸发动机的设计和生产设备作了不必要的迁就。而V-8的需要是如此之小，或许 用数控机床加工更为经济。 固然，人们都懂得英国利兰的车型级别范畴太宽，而车身和零部件则不够合理，其基本状况如表 所示。例如，只有一种A系列0.85-1.3升发动机的产量达到了一般被觉得是高效的批量，而1.7- 2.0升的发动机有三种。如果用一种发动机取代这三种，其年产量就可以超过250000台，那样自然 就合算了。此外，她们只有一种轿车年产量超过210000辆，就是“米尼”或大型的“米尼.梅特 罗。尽管这样，通过合理调节，在奥斯汀-莫里斯内部总还是有获得经济的余地的。这就是把“梅 特罗”的产量增长到300000辆，而把“米尼”和“阿雷格罗”的产量减少一点，以及以“LC10” 取代“意大”、“马克西”和“大理石”，并同样挤掉一点“阿雷格罗”的产量。它的产量也是 300000辆，而不再作任何增长。 很明显，规划的产量自身就没有达到规模经济的规定，而生产率又达不到规划的指标是英国汽车 工业六十到七十年代所犯的重要错误。 第五章 小公司如何求生存 近年来，较小的公司不断被并吞和倒闭，汽车工业只看到了少数的大公司的浮现。正如前面几章 已经表白的那样，公司的规模越大，使其汽车价格具有竞争能力的机会也就越多。可是，有些年 产量300000辆汽车乃至于年产量低到辆汽车的公司居然可以生存下来或者甚至还相称繁华， 这究竟是怎么回事呢？ 某些较小的汽车制造公司都是生产特种车的，由于在西方已经没有一家从事一般的小型或者便宜 汽车生产的小公司了。例如斯柯达这家捷克汽车公司，年产量只有180000辆左右，在西方是几乎 不也许生存下去的。可是，并不是所有的特种车厂家都是小公司，像戴姆勒奔驰日产汽车1300辆 左右，其中1000辆以上都是较小的车型。与此相类似，BMW每年能生产六缸的小发动机150000台， 其产量已经高于英国利兰的诸多种发动机。 但是，这些较小的公司可以生存下来是由于她们是特种车厂家，并且她们能比那些大的公司更为 迅速的作出决定。例如，波尔舍看来是一家会继续兴旺下去的小公司，它的经理们深信，如果一 家小公司要想繁华，就必须遵循某些原则。一方面，小公司不要试图跟大公司在同一种市场上去竞 争，也不要去模仿大公司。因此，它们的产品的特色是规定更高档的工艺技术，需要更加专业化 和更贵的售价。要能在世界市场上销售出去的一种重要问题，是如何满足各项法规的规定而价格 又合理。例如，“费拉里”和“杰戈娃”就由于是一种大集团的构成部份而获益不浅，它们可以 依托整个集团所获得的成果。而波尔舍就没有这样的优越性了，它必须保持一种足够大的技术队 伍以设计新的车型，而在没有新车型设计任务时又不能使她们无事可做。她们后来就和其她的汽 车制造公司和西德政府签订合同从事有利可图的研究开发业务。于是，它终于能维持一支庞大的 工程技术队伍，为满足各项法规的规定和投入一种新的车型所需的设计费用仍保持在合理的界线 之内。 小公司的另一种重要的特色是它的信息传递速度，这是必须不断发扬的一种方面。例如波尔舍公 司在911涡轮增压车型规划决定之后，尽管有许多技术上的问题需要解决，有车身、底盘、发动机 和变速器的多种变型要做，但她们仅仅用了20个月就把它投入了市场。此外波尔舍曾给大众设计 924型汽车，但忽然大众不想要它了。波尔舍能不能把它纳入自己的型谱之内？只用了几种星期功 夫就作