涪陵凤娃子榨菜销售渠道设计

*大学课程设计成果 院（系）:_工商管理学院_班 级: * 学生姓名: * 学 号: * 设计地点（单位）_*_ _ 设计题目: 涪陵凤娃子榨菜销售渠道设计 完成日期： 20* 年 *月 *日 指导教师评语: _ _成绩(五级记分制):_ _ 教师签名:_目 录一 凤娃子榨菜集团概况1二 凤娃子榨菜集团营销渠道现状1三 凤娃子榨菜集团营销渠道存在的问题21.终端覆盖度不够22.经销商积极性不高，经营份额小23.各级榨菜经销商素质低、经营意识落后24.行业价格秩序混乱，利润率降低25.网络之间的冲突严重，网络稳定性下降36.批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力3三 对现有渠道进行调整和完善31.一批分析42.二批分析53.依托一批、绕开二批，直做终端54.弱化一批、扶持二批，控制终端65.借“船”出海，高利润强推渠道66.组建“新市场开拓突击队”渠道精耕6参考文献8一 辣妹子榨菜集团概况 重庆市涪陵区凤娃子食品有限公司座落于举世文明的三峡大坝库区著名的榨菜之乡-涪陵,也是农业部和重庆市定点为生态富民工程及优质果园示范基地-涪陵南沱镇睦和移民新村。三峡水库建成后，她三面环水，百年桂园古树环绕，四季花菜飘香。离长江水码头500米，距重庆市区125公里，水陆交通十分便利。公司建有高速蒸煮杀菌系统和现代化加工设备，年生产能力15000吨。主要生产凤娃牌麻辣、鲜香等各种菜丝、菜片、爽口菜芯，圆形榨菜等20余种低盐无防腐剂高档榨菜食品。公司生产的各种产品须经质检、卫生各部门抽检合格，经企业质检员全检后才准予出厂。 公司坚持“以人为本抓管理、科技创新求发展、精益求精创品牌、满足需要求市场”为发展方针；以“平等互利、与时俱进”为企业理念；以“健康凤娃子迈（卖）入千万家”为企业使命；以全新的管理机制和高新科技为基础，努力弘扬传统美食、创国内、国际知名品牌，努力把企业建成重庆食品行业一流企业。二 凤娃子榨菜集团营销渠道现状大量相关行业经销商反映：产品生意难做，利润太薄，涪陵榨菜品牌太多导致竞争无序，厂商合作问题多，生意越做越累。很多摸爬滚打了多年的专业经销商却不知道生意该怎么做了！不少经销商感到竞争太激烈没有积极性，需要厂家加大宣传推广支持力度、利润支持力度、终端开发支持力度、营销思路支持力度等。不少经销商已经开始纵向、横向延伸，自己开办终端小超市、自己贴标做品牌、跨行业经营。也有部分经销商根据厂家要求加紧二批和终端网络的建设，加强服务和配送能力。一些二批商也看到现在涪陵榨菜厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间？虽然零售商利润比较高但也是普遍反映：竞争激烈、生意难做。分销渠道的发展滞后已经制约了企业的发展。和大多数榨菜企业一样，凤娃子集团的渠道操作基本还停留在“厂家发货给一批收款”等简单操作上，没有采用深入市场，协销的方式帮助经销商进行销售。究其原因，在于企业实力较弱，缺乏系统的营销能力，渠道竞争手段单一，仅局限于价格竞争，对市场的应变能力极差。由于行业准入门槛较低,凤娃子榨菜的竞争对手山头林立。凤娃子榨菜的市场呈明显的区域性,占全国的市场份额较低。 企业销售区域以重庆及广东等华南地区为重点。销售渠道以批发市场和地区超市为主。由于选择的是批发市场和商超渠道，凤娃子榨菜集团因各方面原因在这些渠道中遇到一些问题。三 凤娃子榨菜集团营销渠道存在的问题1.终端覆盖度不够外出务工人群是榨菜的主要消费人群之一。美国的金融危机蔓延全球，直接影响到凤娃子榨菜的主要销售市场即华南地区的出口型企业，由于金融危机在国内蔓延和恶化，吸纳了众多流动人口的省份如广东、浙江等地的出口型企业和中小型企业不断的倒闭和破产，流动人口开始向内陆转移，凤娃子榨菜的终端客户群体有相当一部分脱离了该公司的主要销售市场，凤娃子榨菜销售渠道覆盖部分省市的大中型城市，但尚无法使销售渠道延伸到每个中小城市及乡镇，流动人口转移后，榨菜的目标人群也随之消失。2.经销商积极性不高，经营份额小许多经销商普遍的反映榨菜生意越来越难做，企业信用降低，价格秩序混乱，低价竞争严重，利润太低，越做越累，越做越没有信心。专门经销榨菜的经销商大部分都是以经销调味品为主，榨菜的经营额只占很小一部分，在一些二批或三批，榨菜纯粹就是为其它商品配货，当促销品卖。3.各级榨菜经销商素质低、经营意识落后有不少榨菜经销商文化水平低下，小农小商思想严重，经营意识落后，不能及时转换功能，积极地将榨菜产品推向零售终端，更没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，没有长远的战略计划，缺乏科学的库存管理、市场调研、客户管理，更谈不上区域经营的战略计划。4.行业价格秩序混乱，利润率降低一方面由于许多榨菜企业按销售量给经销商各种月、年返利和回扣，使得经销商为争夺市场份额扩大当期销量，而互相降低榨菜产品价格，价格秩序混乱，造成利润率降低，经销商又以种种条件向企业要利润，迫使企业就范，否则就中断业务，榨菜企业的网络自然会随之崩溃；另一方面，各榨菜企业为争夺一、二批和终端而竞相压低本已不高的榨菜价格，导致榨菜市场价格秩序更为混乱，低价竞争严重，利润低下；再一方面，有的企业市场监控和价格控制不力，经销商或业务员与经销商串通进行跨区域的窜货，导致市场价格混乱，厂商均遭受损失，在旺季如果厂家供货紧张更容易发生窜货现象。5.网络之间的冲突严重，网络稳定性下降越来越多的榨菜企业和经销商把目光转向了终端比如菜市场、士多店，展开了终端争夺战，使终端身价倍增，反而开始以种种理由提出苛刻的条件，使榨菜企业和经销商不得不满足，一个是贪得无厌，一个是无可奈何。因而不同榨菜品牌的企业和经销商之间，同一榨菜品牌的不同经销商之间为争夺同一目标终端而发生激烈冲突，冲突的程度取决于市场上竞争品牌的多少和企业对终端的控制力。而且同一企业的不同网络体系之间也存在冲突，经销商网络体系和企业直销网络体系为争夺同一目标市场，如果管理不善也容易造成网络之间的冲突，不但损害了经销商的利益，也损害了企业利益。6.批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。所以即使有像乌江这样的全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为占有率较高的产品；或者虽然掌握着在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，说明批发商缺乏控制整体局面的能力。 三 对现有渠道进行调整和完善在榨菜行业，传统的观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系。而现在，在其他行业有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。建立伙伴关系，以联销体模式进行渠道精耕是今后榨菜行业渠道发展的必然趋势。采用联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使榨菜企业迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是，这些与企业既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而渠道精耕的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。营销的渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。对于来妹子来说，渠道问题对于销售的突破更是具有特别的意义。在中国市场上，有相当多企业的产品上市失败，究其原因，产品不是死在一批就是死在二批手中。而各个榨菜企业就是在这样的情况下逐鹿“渠道”。尽管许多榨菜企业都强调自己特有的优势，但真正能够吸引渠道的兴趣让一批和二批经销商强推产品的榨菜企业并不多。制定有效的渠道策略关键在于从项目的规划入手，抓准经销商的特性，把握一批和二批的个性，建立起经销商与企业的利益共同体。1.一批分析一批经销商，目前在榨菜行业，一些通过经营调味品发展起来的代理商，往往实力雄厚，他们代理的品牌及产品成百上千，拥有数千家分销网点以及庞大的送货车队 代理商是凤娃子中国市场运作的关键性要素。 在对终端控制方面，代理商具有绝对的优势，也就是说在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对控制力，而生产厂商对直接接触最终消费者的销售渠道控制力极弱。对于代理商而言，他们关注的核心在于利润，只要有利润，代理任何品牌的产品都可以。代理商更愿意经销价格低的商品，其经营特征为以走量为主，不注重品牌行为。在厂家有投入、有支持、市场规范的情况下，代理商也愿意做品牌，以获得长期利益。 然而，另一方面，成也代理商、败也代理商，如果企业对代理商失去控制或者管理不到位，那么对企业、对市场造成的伤害是十分严重的。 由于代理商最关心的是更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等，更大的区域代理，更多的政策优惠等。因此，代理商很容易因为自身短期利益而损害企业的利益，造成种种问题，比如：拿到产品代理权之后，不积极主推产品，却找种种借口向企业索取各种市场营销费用，压迫企业给予更多的返利、更低的价格和更多的广告费；有的甚至为了减少竞争对手，防止他人代理之后影响他的市场，拿了第一批货之后就压到仓库不销售，反而说是企业的品牌没有拉力、支持力度不够，就把这种方式当成一种打击企业的策略2.二批分析覆盖更多的终端还必须依靠二批。所谓二级批发商是指从厂家直接客户（分销商或直接批发商）处进货再销售给零售终端的批发商。只要市场上存在大量分散的零售终端，二批就有存在的必要，二批的作用就是不可替代的。在流通领域，二批常常又被企业称为“价格杀手”。由于二批在资金实力、观念、规模、管理、信息获得渠道等多方面无法与代理商相提并论，而且很多二批商仅仅以追逐利润为目标或者是终端的需求，通常会经营若干个不同产品类别或诸多产品。因此二批很容易出现库存压力过大，现金流不畅的情况，此时，他们一般会选择消化库存回转资金。二级批发商对其客户的利益置之不顾，他们总是根据市场价格情况随时变动其销售价格或者窜货、冲货，以获取最大限度利润（从不会考虑客户利益而损害自己）。甚至有不少二级批发商为谋求短期超额利润而不惜经营假冒伪劣产品。这也是二级批发市场为什么存在很多假冒伪劣产品的原因所在。对于量大、竞争度高但价格透明的榨菜市场来说，设置二批要极其注意渠道利益体系的设计，否则很有可能产品会死在二批手中。在销售中，一定要学会合理地设计二批的利润，如果不会设计二批的利润，再好的产品没有用。设计二批的利润时，二批的利润并不是越多越好，因为再高的利润，二批也会马上把利润都消化掉。同时，设置二批网络的时机也是进行渠道建设的一个关键点，建立太早可能会由于产品不畅销、品牌影响力不够，产品积压在二批的库存内，而建立的太晚可能会由于追随者的进入、竞品的冲击等因素使二批无利可图，导致二批不愿意做企业的产品。因此，凤娃子设立二批时，必须考虑企业的发展，当企业发展进入高速的成长期时，此时企业具备了一定的品牌度和影响力，产品线在延伸品种丰富，产品的利润空间相对稳定，产品在市场上销售能达到一定的量，企业对市场的管理也逐渐转向精细化营销时，设立二批最为合适。此时，根据二批的配送、资金等具体情况进行区域的范围大小的划分，同时对二批的管理进行规范化的管理，尽量规避二批可能带来的风险，为企业更好地将产品送达终端。 根据以上对一批、二批的分析，我认为凤娃子销量突破的成功与否关键在于以下关键性的渠道策略能否执行到位。 3.依托一批、绕开二批，直做终端A、项目的高盈利能力与市场实施的可行性。对于一批来说，愿不愿意投入极大的精力做凤娃子，关键在于凤娃子是否能为其带来的高利润及赚钱的可行性。 B、前期绕开二批。市场进入初期，终端没有启动之前想依托二批来做，产品最终必然死在二批的仓库中。C、给一批配置相当数量的协销人员，协助其直接面向售点等终端开展工作。4.弱化一批、扶持二批，控制终端终端产生一定的销售并且已经引起二批的强烈的兴趣后，实施二批联谊会，加快组建二批网络，同时营销重心迅速下沉，策略调整为弱化一批、扶持二批，控制终端。凤娃子的渠道策略可以用简单的两句话概括：前期依托一批、绕开二批，直做终端，后期弱化一批、扶持二批、强化终端。采用这样的策略安排，既兼顾了一批的利益，又在前期控制住二批的风险。5.借“船”出海，高利润强推渠道 一批代理商是凤娃子在中国市场能否成功的关键。因此借力渠道，首先必须选定合适的经销商。在快速消费品行业内，大经销商实力雄厚，动辄代理数百个品牌上千类产品，分销网络健全，物流配送体系齐全。以往凤娃子的销售人员在进入一个市场时，往往寻找的对象是大代理商，他们找到的代理商要么规模很大，远近皆知，要么便是代理名牌产品，在终端零售商拥有极高的知名度但一个实力强大的经销商可选择企业、品牌的机会很多，往往不会用心主推中小企业的产品。所以，即使在凤娃子的代理商中不乏实力雄厚的代理商，但由于凤娃子的品牌力、市场管理能力以及产品力相对薄弱的原因，这些大代理商并没有成为凤娃子理想中的经销商。他们虽然和凤娃子保持着良好的客情关系，却并没有把凤娃子作为主推产品。那么该如何才能调动经销商的积极性，让他们的网络、人、资金、车辆等资源为我们所用？凤娃子要想借力代理商，其产品就必须成为代理商利润的主要来源，必须从利润上要能成为核心的产品组合！也就是说，凤娃子只有依托具有差异化优势的产品，高价差的渠道利益配合以渠道精耕，才能抢夺优势渠道资源。6.组建“新市场开拓突击队”渠道精耕 快速突破市场，不能单纯依靠经销商去做市场，而必须是企业推动经销商开发市场。因为，货到了经销商仓库里，却不一定会到消费者手中。产品能不能销售出去，很大程度上取决于终端经销商。因此，企业必须下到市场一线，经销商把货铺到二批和终端那里，再协助经销商把货销售出去，市场才能真正良性发展。 因此，凤娃子开发新市场时如何有效的进行资源配置成为一个问题。以往凤娃子在开发市场时，每个目标区域分派一两名销售人员进行市场开发。把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，这也是凤娃子在某些区域销量上不去的原因。 但如果凤娃子把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。