资源描述
0張博堯講師簡歷：講師簡歷：台灣新世紀人才培訓協會台灣新世紀人才培訓協會 理事長理事長中華採購管理協會中華採購管理協會 名譽理事長名譽理事長育碁數位科技公司育碁數位科技公司 知識顧問知識顧問美國美國ASTD台灣學習團召集人台灣學習團召集人美國美國ASTD,SHRM,ISM會員會員宏碁電腦集團全球教育訓練中心宏碁電腦集團全球教育訓練中心 處長處長宏碁電腦集團統合採購處宏碁電腦集團統合採購處 協理協理美商德州儀器公司（美商德州儀器公司（T.I.）製造部）製造部 主任主任美國杜蘭大學高階主管企管碩士美國杜蘭大學高階主管企管碩士國立政治大學企管研究所碩士國立政治大學企管研究所碩士國立台灣大學電機工程系學士國立台灣大學電機工程系學士現任現任曾任曾任學歷學歷1人力資源（Human Resource）之意義 人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意願 人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效 人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的2從人事管理走向人力資源管理 以工作為中心 視員工為成本支出 操作性 視員工為工具 重視稽核控制 注重投入工作貢獻 以人才為中心 視員工價值資源 策略性 視員工為伙伴 重視協助服務 注重培訓發展員工人事管理人力資源管理3為什麼愈來愈重視人力資源管理？管理思維的轉變1生產導向2行銷導向3財務導向4資訊導向5人力資源導向4愈來愈重視人力資源管理之理由 工作的複雜性與挑戰性，需要更有能力的員工 第一線員工要有主動解決問題的能力與權力 與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象 組織發展要考慮員工生涯發展之結合 組織重視員工創造績效與能力成長5人力資源管理之發展與趨勢 人力資源管理逐漸形成公司策略性課題 人力資源開發與管理是直線經理與人力資源管理專業人員的共同責任 從年資導向走向績效導向6從年資導向走向績效導向年資導向能力導向績效導向7人力資源管理基本功能1.獲取2.整合3.獎酬4.調控5.開發8HRM功能（1）獲取 包括：人力資源規劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，HRM部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。9HRM功能（2）整合 使員工間和諧相處、協調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通衝突矛盾之調解與化解10HRM功能（3）獎酬 針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現，給予適當的工資、獎勵、福利。藉以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產力。11HRM功能（4）調控 對員工進行公平、合理的動態調整與控制。包括：有效的員工績效考核與素質評估，依據考績結果，進行員工的晉升、調動、獎懲、離退、解僱等。12HRM功能（5）開發 人力資源品質與能力的提昇，包括對員工的教育、訓練、發展、學習、歷練等。人力資源品質是指增進員工的知識、技能、態度。13區分直線經理與HR專業人員之責任 依據美國Harvard Business School學者對336名人力資源經理和直線經理進行HR調查研究，得到下列結論：直線經理希望HR經理提供更多服務與諮詢 直線經理希望HR經理減少對部門之控制 直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理 直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資源政策之擬定14區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員獲取提供職務分析的相關資訊組織策略與人力資源計劃之協調配合直接參與人員面試決定人員之錄用與配置撰寫職務分析書擬定人力資源規劃提供招聘服務提供HR諮詢15區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員整合組織與員工溝通指導員工的合作與協調衝突處理資訊收集與反饋運用HR資訊系統擬定內部溝通制度確保溝通渠道暢通進行內部間協調HR資訊系統之建立企業文化的傳播員工對組織認同之宣導溝通16區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員獎酬直接進行員工績效評估直接對員工作獎懲能運用各種激勵措施建立績效考評制度與績效考核方法制定工資、福利制度執行與監督各項獎酬制度規劃有效的激勵措施17區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員調控監督執行工作紀律員工晉升、調動、解僱、辭職之決策制定員工調控政策審核直線經理調控決策對直線經理執行調控提供服務與諮詢給離退員工18區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員開發對員工直接培訓工作豐富化反饋工作資訊予部屬協助員工擬定個人發展計劃制定員工培訓計劃提供各項培訓服務協助員工進行職業生涯規劃安排主管的培訓19小組研討：列出直線經理對HR經理之期望目前現況對HR之期望為什麼？20人力資源的五才管理職位設計工作指派績效管理晉升調動潛能評估用才召募遴選人才庫人才規劃選才教育訓練學習企業文化經驗傳承企業大學育才薪資福利員工關係輔導諮商離職.解職員工滿意調查留才生涯發展組織發展主管發展接班人培育海外派遣展才21HR對企業所貢獻的價值企業轉型組織價值提昇核心人才掌握*塑造創新的文化*HR與公司策略結合*推動變革及流程再造*人力資本投資報酬率提供HR科技服務創建學習型工作環境組織發展與顧問諮詢召募遴選績效管理薪酬獎勵員工服務留才解職BusinessTransformationOrganizationValue-AddedCorePeople22全球人力資源發展的趨勢與機會1.企業改造頻繁，組織發展愈見重要2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）3.e-learning帶來教育訓練的革命性改變4.人力資源發展走向策略性角色5.企業無國界發展需要更多全球化人才6.訓練發展部門加速轉型7.人力資源工作者扮演多重角色8.訓練績效評估重視五階段9.學習策略有助於績效創造10.不確定時代要重視策略性生涯發展23全球人力資源發展的趨勢與機會1.企業改造頻繁，組織發展愈見重要 塑造願景 文化轉變 核心專長 組織轉型 流程改造【機會】24全球人力資源發展的趨勢與機會2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）HR投資報酬率 HR平衡計分卡 智慧資本（Intellectual Capital）知識管理（Knowledge Management）【機會】Human Resource Human Capital25全球人力資源發展的趨勢與機會3.e-learning帶來教育訓練的革命性改變 e-learning訓練策略 e-learning課程設計 e-learning教材開發 e-learning講師培育 e-learning科技應用【機會】26全球人力資源發展的趨勢與機會4.人力資源發展走向策略性角色 HRD成為策略性伙伴 接班人培育策略 CHO,CLO,CKO 企業大學（Corporate University）策略性的訓練發展【機會】27全球人力資源發展的趨勢與機會5.企業無國界發展需要更多全球化人才 全球化人才培育 建立全球化通識（Global Literacy）跨文化溝通與談判 跨文化團隊之建立【機會】28全球人力資源發展的趨勢與機會6.訓練發展部門加速轉型 訓練e化 e化訓練 核心專長及外包 績效顧問（Performance Consultant）【機會】29全球人力資源發展的趨勢與機會7.人力資源工作者扮演多重角色 策略性伙伴（Strategic partner）變革催化者（Change Agent）員工前導者（Employee Champion）行政服務專家（Administrative Expert）【機會】30全球人力資源發展的趨勢與機會8.訓練績效評估重視五階段 反應評估（Reaction）學習評估（Learning）行為評估（Behavior）成果評估（Result）投資報酬率評估（ROI）【機會】31人力資源主管(HR)的四種新角色定位人員導向人員導向Source：Hewlett-Packard1.策略性伙伴策略性伙伴 (Strategic Partner)任務：策略性的人力任務：策略性的人力資源管理資源管理功能：對準策略方向功能：對準策略方向流程導向流程導向作業面作業面(日常運作日常運作)策略面策略面(長期思考長期思考)2.變革催化者變革催化者 (Change Agent)任務：管理公司轉型及變革任務：管理公司轉型及變革功能：提昇組織效能功能：提昇組織效能3.員工的前導者員工的前導者 (Employee Champion)任務：激發員工的貢獻任務：激發員工的貢獻功能：提供資源給員工功能：提供資源給員工4.行政服務專家行政服務專家 (Administrative Expert)任務：架構任務：架構HR服務平台服務平台功能：提供功能：提供HR各項服務各項服務32新角色所要具備的專長能力策略面策略面1.1.策略性伙伴策略性伙伴v事業經營知識事業經營知識vHRHR策略制度策略制度v影響力技巧影響力技巧2.2.變革催化者變革催化者v變革管理技巧變革管理技巧v顧問引導顧問引導/教導教導v系統分析技巧系統分析技巧v專業內容知識專業內容知識v流程改善技巧流程改善技巧v資訊科技能力資訊科技能力v顧客關係技能顧客關係技能 v服務需求評量服務需求評量3.3.員工的前導者員工的前導者v工作環境評量工作環境評量v管理員工發展管理員工發展v績效管理績效管理人員導向人員導向流程導向流程導向作業面作業面4.4.行政服務專家行政服務專家33全球人力資源發展的趨勢與機會9.學習策略有助於績效創造 組織學習 團隊學習 個人學習 用時學習（Just-In-Time Learning）【機會】34全球人力資源發展的趨勢與機會10.不確定時代要重視策略性生涯發展 建立策略性生涯導航系統 策略性自我管理 策略性生涯診斷 價值導向生涯管理 策略性生涯顧問【機會】35參加ASTD之心得感想1.快速學習是競爭優勢的來源2.人才資本（HC）要累積含金量3.運用策略性思維可以Work Smart4.e-learning是新回合競爭之關鍵5.國際學習可加速個人生涯能力之轉型36選才實務及執行技巧1.部門人力資源規劃2.人員招聘與面談37部門人力資源規劃量的規劃人力盤點質的規劃 能力盤點人力資源淨需求評估表業務性的人力資源計劃38部門人力盤點表工作職務原有人數 增減人數 現有人數 計劃增減 備註39部門能力盤點表1234567統計工作需求能力姓名40人力資源淨需求評估表第1年2345需求1.年初人力資源需求量2.預測年內需求之增加3.年底總需求內部供給4.年初已有人數5.招聘人數6.人員進出退休調遷辭職辭退7.年底擁有人數淨需求8.不足或過剩述9.新進人員損耗統計10.當年人力資源淨需求量41業務性的人力資源計劃1.招聘計劃2.升遷計劃3.人員裁減計劃4.員工培訓計劃5.組織發展計劃6.人力資源確保計劃7.生產力提昇計劃42人員招聘流程圖人力淨需求工作分析招聘計劃計劃審核公開招聘訊息應徵者申請初審、發面談通知面談與考試甄試分發試用正式錄用43人員招聘時主管之工作填寫用人申請單對新進人員之工作任務說明訂出甄選之標準實地有效的面談44選才的原則1.要選擇最適合的人，而非最優秀的人2.要選擇最適合的人，而非最想要工作的人3.要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人4.要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人5.要選擇敬業的人，而不是常換工作的人6.要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨鬥的人7.避免選擇太多相似的人，以免組織同質性過高8.選擇具有發展潛力的人45訂出選才的標準1.人格特質2.專業知識3.專業技能4.人際技能5.工作興趣6.工作態度7.其他46面談前的準備 深入了解任用職位之需求與任用標準 詳讀應徵者的相關資料 針對應徵者進行初步篩選工作 做好面談場地與時間安排 決定面談方式 準備面談內容與主題47如何進行面談寒暄並歡迎應徵者面談者簡單的自我介紹導入正題前導問題簡單的介紹應徵工作與本次面談的目的閒話家常說明本次面談的計畫與程序48面談應達到的目的 蒐集並評估關於應徵者的各項訊息。了解應徵者的工作動機、態度等，以決定應徵者是否適合本公司。幫助應徵者了解工作與公司的現況與發展。讓應徵者度公司留下良好印象，以建立企業形象。49如何結束面談？在一次清查是否有遺漏重要問題或資料 鼓勵應徵者發問或表達自己意見 對可能之合適人選，可多加強對公司之印象 告訴應徵者下一步將做什麼以及通知其是否錄取之方式日期 表達前來參加的謝意50面談的發問方式1.探索性的問題2.行為事例的問題3.測試性的問題4.假設性的問題5.比較性的問題6.自我評估的問題7.反應式的問題8.解決難題式的問題9.詳細查證的問題51面談發問（1）探索性的問題發問方式問題舉例針對應徵者的資料使用探索性的問題，可以引發其主動談話，進而達到資料蒐集的目的；此外，當應徵者的回答不夠完整時，面談主管即可根據上述所分類的三個面向，就其欠缺的部分予以進一步的澄清，或單純要求應徵者再次詳細說明其先前的回答。如：能否請您將當時的作法說得再詳細一些？52面談發問（2）行為事例的問題發問方式問題舉例一般來說，我們相信人的行為是會重複的，因此，藉由了解應徵者過去的行為往往可以有助於正確評估其日後在工作上的表現。此外，在詢問此類問題時，面談主管應注意：應徵者處於蛇模樣的情況或任務下，以致於引導出其行為？應徵者採取了什麼行動？上述行為所帶來的結果或轉變為何？如：可否請你就過去的經驗舉出一個由您所負責的專案計劃？53面談發問（3）測試性的問題發問方式問題舉例常用於檢查應徵者在專業知識或技能上的表現。如：請問你如何操作某某工具來幫助你的工作？54面談發問（4）假設性的問題發問方式問題舉例此類問題的特徵在於提供應徵者一個假設的情境或職位，以了解其對此職位或情境的規劃為何。此外，假設性的問題很容易讓應徵者將其想法及能力發揮出來，引發應徵者思考的話題。如：你覺得擔任直線工作與擔任幕僚工作的差異在哪裡？55面談發問（5）比較性的問題發問方式問題舉例此類問題的特徵在於提供應徵者幾個選項，要求其選出最喜愛的一個（或數個），並詢問其原因。透過此類問題，面談主管通常可以發現應徵者在思考、表達、創意及溝通方面的能力。如：你覺得擔任直線工作與擔任幕僚工作的差異在哪裡？56面談發問（6）自我評估的問題發問方式問題舉例其特徵在於要求應徵者評估個人的優缺點為何，或是判斷其個人成功的原因為何。利用此類問題面談主管可得知應徵者對其自我了解的程度，但也需注意應徵者將有隱藏本身弱點，突顯本身優點的傾向。如：您認為自己最大的優點在哪裡？57面談發問（7）反應式的問題發問方式問題舉例針對應徵者提供的回答就其不明白或不確定之處再次予以詢問，並要求說明原因。通常，使用此類問題可以使應徵者確認或更正面談主管的對其了解，並協助面談主管驗證其針對應徵者的假設，避免錯誤或過早的結論。如：如果我沒聽錯的話，您似乎較喜歡具有挑戰性的工作？58面談發問（8）解決難題式的問題發問方式問題舉例通常此類的問題是透過一個典型的工作相關問題，評估應徵者的邏輯思考能力。如：若您的業績未達原訂目標，您將如何處理？59面談發問（9）詳細查證的問題發問方式問題舉例詳細查證的問題其使用的策略為循序漸進地詢問許多有關於某依特定議題的問題，並要求應徵者提出細節、例證或澄清，一般來說，其問題的使用順序為：先問一般性、開放性的問題；接著，就應徵者的回答詢問其特定的、開放式的問題；最後，再以封閉式的問題作最後的確認。如：請談談您的專案經驗？您在專案中擔任何種職務？所以，您是負責研發的嗎？60面談時常犯的錯誤（1）1.第一印象2.刻板印象3.月暈效果4.弦月效果5.對比效應6.相似效應61面談時常犯的錯誤（2）7.初始效應8.逢中效應9.勿促決定10.疏於準備11.既有成見12.自己說太多62用才實務與執行技巧1.工作說明書2.員工績效考核63工作說明書主要目的在於列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務他是工作責任的陳述，而不是工作活動的說明職責才是工作說明書之基礎64工作說明書（格式）職稱 基本職務功能 工作關係 職責 權力 績效標準 責任65職稱組織圖及人事資料中所在之名稱例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、採購工程師、產品設計工程師66基本職務功能（例）生產領班 接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業 物料經理 負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料 檔案員 根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔67工作關係明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部68職責 是指員工成就可以衡量的領域 例：準時提出部門工作報告 及時合理地答覆顧客訴怨 修理生產線工具及設備 維持所有設備之安全作業 保持存貨平衡並控制進料 查核應收款項並改正錯誤69權力 界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限 例：核准請假或早退 核准六百元以下的採購申請 部門人事之懲處及獎勵 有關加薪、晉升及調職之建議70績效標準 意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度 包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍 例：符合每日生產計劃之績效標準 每日生產件數不得少於320件 平均損壞率不得高於2%在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於5%71責任界定員工應負責任之範圍例：生產領班應對生產計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責72員工績效評核流程評核之基礎界定評核項目建立績效標準工作輔導輔導技巧工作教導實施評核採取評核方法績效評核面談績效改善計劃研擬改善績效計劃73績效評核方法1.尺度評量法（Rating）2.排序評量法（Ranking）3.關鍵事件法（Critical Incidents）4.行為指標法（Behavior Anchor Rating）5.目標管理法（MBO）6.評鑑中心法（Assessment Center）74主管之考核表考核項目考 核 內 容評分評語領導能力1.正確掌握發展方向及績效。52.能指導部屬，提高其工作知識，並為部屬誠服。53.依組織需要及部屬特質安排部屬訓練及前程規劃。54.寬嚴並具有決策智慧與勇氣。55.對所屬工作分配適當無勞逸不均現象。5策劃分析能 力1.具有豐富之專業知識及分析技巧。52.足智多謀及富創造力，善於解決問題。53.對於突發事件能作完善的判斷與處理。54.能適當分辨事物之輕重緩急把握重點。5工作品質1.正確了解本身職務內容及應扮演角色。52.能如期完成公司指派任務。53.所屬團體，各項工作均衡發展，整齊有序，甚少有錯。54.報告之正確性、迅速性及適時性。5團隊精神1.樂意協助他人工作、無陽奉陰違之情形。32.對公司內舉辦之活動積極配合。33.能夠接受新觀念及建設性意見。34.能遵守服務規則及其他規定。3品德操守1.廉潔自持，公私分明。32.未有應報而未報告不實情事發生。33.不挑撥離間破壞團結。3成本意識工作改善1.成本預算觀念強烈，能積極節省控管，避免浪費。32.正確分析問題所在並加以分析整合且適時研究出結論或因應對策。33.能督促部屬隨時改善及簡化作業。3總分10075技術開發部門考核標準(例)考核項目ABEDCF研究品質研究效率協調配合性工作知識開創及改善力責任感紀律性評核要點研究成果之正確及可靠研究目標達成之時效性1.對內(上級相關單位)對外之溝通協調能力2.與數人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度(5S、TPM、戴安全帽)評分標準10成果績效極佳著有貢獻，能充份信賴研究目標均能在限期內提早完成與人協調無間並能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術能力超出完成工作所需水準以上具有敏感之問題意識，積極謀求革新著有成就極具研究心。能積極配合且能影響或規勸他人共同遵守且責任感極佳98成果正確適時行事，成果尚好研究目標均能及時完成協調性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術能力符合完成工作所需水準自動改進工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對於公司規定之制度能遵守且責任感尚佳76常有錯誤成果稍差，須加督促研究目標部份未能在期限內完成協週性稍差，偶而未能完成他人之共同工作工作知識技術能力稍差於完成工作所需水準能擬定工作改進方法或提出建餈成效尚可對於公司規定之制度有時不能遵守且有時會逃避責任54工作能力弱，成果差，待改進研究目標嚴重落後且無對策協調性差，經常未能完成與他人之共同工作工作知識技術未能符合完成工作所需水準問題意識稍差，份內工作少有改進完全不能遵守公司制度且責任感極差3權 數322111*各考評項目單項分數=評分標準得分X 權數 *考評總分=A+B+C+D+E+F(小數點後第二位四捨五入)76尺度評量法（Rating）列出評核項目採用5分或10分量表來衡量績效77排序評量法（Ranking）把所有接受評核人選，依優良到欠佳之順序逐一排列先有分項排名，再有總排名78關鍵事件法（Critical Incidents）紀錄某一期間之重大成就或缺失運用80/20法則79行為指標法（Behavior Anchor Rating）事先建立標準的行為指標不同功能可建立不同的指標80目標管理法（MBO）公司共同目標績效衡量方法部門特定目標及衡量方法主管位部屬定目標及衡量方法部屬提出目標及衡量方法雙方同意依據目標定期檢討成果部屬與主管雙向回饋期末評核部屬績效評核全公司績效81員工年度工作目標表期間：姓名：職稱：No.目標項目說明重要性%達成狀況評核成績員工簽名：主管簽名：82評鑑中心法（Assessment Center）用於甄選及評量中高階管理人才目的在於評量管理者之潛能及未來晉升參考83小組研討：績效評核時常見的問題與對策？84如何進行工作績效面談 單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間Dos for Appraisal Interview85如何避免於績效面談 適當或故意的幽默 為考核的結果抱歉 對員工做人身攻擊 激動的情緒化反映 答應你做不到的事 評估面談進行太久 與其他員工做比較Donts for Appraisal Interview86主管在績效面談應有的態度 就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人依等 開放心胸而非自我保護87案例研討（）有關績效之資料與數據不完整時，該怎麼辦？88案例研討（）員工與主管對績效之看法不一致，並抱怨不公平時，該怎麼辦？89育才實務與執行技巧1.培訓體系與藍圖2.工作教導OJT90企業培育人才的五個途徑教育訓練歷練發展學習91五種人才培育之途徑 教育(Education)改變一個人的思想 訓練(Training)改變一個人的行為(短期速效)發展(Development)改變一個人的未來思想及行為 學習(Learning)個人自發性的思想及行為之轉變 歷練(Empowerment)因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧92從訓練轉型為績效導向訓練導向績效導向1.注重員工之學習需求，以訓練為目的2.事件導向3.被動因應4.偏好某一對策 5.依賴一種解決方案(學習)6.不必考慮客戶意見7.較少關心工作環境之障礙因素8.只作Level、訓練評估1.注重員工需要做到之事，以訓練為手段2.過程導向3.積極主動4.歡迎多種對策5.找出多種解決方案6.必須與客戶共同設計課程7.要找出工作環境對績效之障礙8.進行Level、之訓練評估93教育訓練之目的組織面1.提高生產力，降低成本2.提昇品質3.有效解決問題4.貫徹紀律，溝通共識5.增進團隊合作效能個人面1.增進員工適應能力與信心2.使員工發揮立即作戰力3.工作安全4.增進向心力，降低流動率與缺勤率5.協助個人生涯發展94建立訓練之正確觀念1.訓練部屬是主管的責任2.接受訓練是部屬應盡的義務3.人才之訓練是整體性、持久性計劃4.訓練要重視工作實務之運用5.主管應盡全力教導部屬6.訓練是要花錢與花時間的7.工作現場訓練(OJT)是整體訓練中最重要的部份8.訓練要能符合需求，以提昇績效為目的9.教育訓練要以價值創造導向取代功能活動導向95培訓的ADDIE流程Assessment of Needs 需求評量需求評量Design Course 課程設計課程設計Develop Materials 開發教材開發教材Implementation 推廣執行推廣執行Evaluation 評估成效評估成效96訓練的三大領域SDPOJTOFF J.T97OFF-JT(集中訓練；OFF Job Training)（意義）：把有同樣訓練需求之學員集合一起，暫時離開工作崗位，施以整體之訓練。（適用範圍）：適於原則性、基礎性、系統性之知識與 技能的訓練 適於高度專業知識、技能之訓練 適於新知、情報之傳授98OJT （工作現場訓練；ON Job Training）（意義）：經由工作現場之實地指導，促使學習者將訓練所得之知識、技能與工作等連在一起，通常由直屬上司扮演教練之角色。（適用範圍）：針對個人之狀況與需求，施以重點之訓練 (因才施教)最適合與本身工作相關之知識、技能訓練99SDP（自我啟發；Self Development Program）（意義）：有效學習來自於個人自發動機與上進心，經由自我要求與學習模式，將訓練內容化為自己能力之過程。（適用範圍）：經由個人自我了解、掌握自我需求與能力狀況 個人之間存在個別差異，學習要靠自發的動力（特色）：基本上，訓練是針對個人為對象，SDP是任何訓練的臨門一腳100教育訓練體系範例（1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修O JT職 級處長級以上經、副理級襄 理 級一 般 人 員依單位需要不定時自行實施階層別訓練職能別訓練海內外留學自 修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援101訓練體系規劃（工作表）區分OFF-JTOJTSDP高階管理13級以上中階管理12等級11等級10等級9等級8等級基層管理7等級6等級5等級一般職4等級3等級2等級1等級102確定訓練需求前的工作內容調查表部門名稱：主要工作責任細項工作說明知識之要求能力技巧之要求態度之要求工作名稱：日期：103訓練藍圖之例基層主管第一階段（一年內）第二階段(一年以上)業務技能A11 主管之角色任務 3HA12 成本意識 3HA13 基本管理技能 6HA14 目標管理與績效考核 3HA15 人力資源管理 3HA16 管理與基準 3HA17 工作效率 3HA18 智慧財產之保護 3HA19 簡報技巧 3HA21 電腦化管理 3HA22 成本分析與控制 3HA23 思考邏輯 3HA24 時間管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法務常識 3HA27.法 6HA28 管理才能訓練 32H人際技能B11 關心與助人技巧 3HB12 有效溝通技巧 6HB13 人際合作技巧 3HB14 基本激勵技巧 3HB21 組織內之溝通協調 3HB22 員工問題分析處理 6HB23 有效面談技巧 6HB24 團隊共識之建立 3H自我成長C11 自我分析 2HC12 自我激勵技巧 3HC21 生涯規劃 3HC22 自我管理 3H104訓練藍圖之例HRD人員Level (02 年)Level (2年以上)專業能力Professional SkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企業教育訓練概論HRD人員之角色及功能成人學習與心態訓練需求評量技巧課程企劃能力表達技巧回答問題技巧訓練評估技巧教學技巧訓練成本控制應用電腦於訓練資訊運用力時間管理企業文化認識EQ人際關係與溝通技巧傾聽技巧自信力之培養團隊共識心智模式生涯規劃技巧訓練趨勢與新知技巧人力資源發展策略教育訓練體系規劃終生學習企業改造與人才培育課程推廣技巧解決問題技巧創意思考與教學企業講師技巧訓練與發展技巧教學資源運用管理遠程教學企業大學國際化人才培育諮商輔導技巧人際衝突管理生涯發展與自我成長人際敏感度技巧談判協商技巧壓力調適NLP(神經語言)跨文化溝通 人際能力 Human SkillP-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3H105工作教導OJT技巧 你了解部屬嗎？如何教導新進人員 工作教導四步驟 指導部屬六階段 問題研討培育與指導部屬106你瞭解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型107瞭解部屬嗎？（2）日常工作中去瞭解1.從言語面來瞭解2.從行動面來瞭解3.從成果面來瞭解4.現場走動5.一對一溝通108瞭解部屬善用自我表達1.工作滿意度2.對工作之期望3.上班地點4.工作的檢討5.對上司、同事之期望6.自我能力發展計畫7.健康狀態8.生活與家庭狀況109如何教導新進人員？1.教導新進同仁認識公司特性2.教導新進同仁有關上班禮儀3.指導新進同仁作業方面常識4.實際派令工作5.引導新進人員工作態度及方向110教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的 公司組織的特徵與型態 各部門的職責 本公司產品的知識 對業界的認識 作業的流程111教導新進同仁有關上班禮儀 穿著方面 下班告退的禮節 說話措辭方面 工作態度 接待訪客方面 訪問顧客的作法 電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節 與同事相處之道112指導新進同仁作業方面的常識 接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法 準備工作的要領 工具的使用要領 支配時間的要領 互助合作的要領 整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領113實際派令工作 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領114引導新進同仁工作態度及方向 建立自信心 注意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估自己的表現 守口如瓶 跟前輩學習 守時 基本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好工作 發展團隊合作的技巧 建立新關係115工作教導四步驟 說給他聽 做給他看 讓他做看看 回饋更正116工作教導的要點 事先瞭解部屬對此類工作的經驗 讓部屬知道此項工作的重要性 一次不要指導太多的工作 鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範 用部屬所能理解的語詞 讓部屬嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強化 協助部屬克服知易行難的障礙 不必急於給予指示 以自我啟發的自律性、自發性為依歸 以符合部屬期望為考慮117指導部屬六階段 Step 1：說明 Step 2：見習 Step 3：實習 Step 4：分擔 Step 5：代理 Step 6：承辦118回饋技巧 提供資訊 讚賞部屬 糾正部屬 提示部屬119讚賞部屬的方法1.感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.利用具體的事實，給對方讚許3.指出所讚揚內容會帶來的效益4.簡潔表達自己的感受5.告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.在眾人面前讚揚他7.可藉由他人來間接讚揚對方120糾正部屬的方法1.發現錯誤時，當場指正2.利用具體的事實予以指正3.指出所糾正的事情有多重要4.簡要說出自己的感受5.告知對方你將協助他改正錯失6.不可批評對方人格，應就其言行糾正7.糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）121提示部屬的方法1.簡要提示法2.側面暗示法3.激發想像法4.狀況提示法5.競爭比較法6.角色模擬法7.舉一反三法122問題研討培育與指導部屬1.如何激發部屬之學習意願？2.如何診斷部屬之能力需求？3.如何培養部屬之問題意識與創造力？4.如何增進部屬之問題分析與解決能力？5.如何提昇部屬之時機管理能力？6.如何促進部屬之目標實現力？7.如何培養部屬之計畫能力？8.如何建立合作之團隊？123個案研討 忙碌的李課長（1）李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。124個案研討 忙碌的李課長（2）李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。125個案研討 忙碌的李課長（3）為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。126留才實務與執行技巧1.有效領導部屬2.激勵部屬127有效領導部屬1.領導（LEADERSHIP）之意義2.如何有效領導3.從人的需求看激勵4.有效激勵的途徑128領導(LEADERSHIP)L 用心傾聽 ListeningE 情緒智慧 E.QA 就在身邊 AccessibleD 方向明確 DirectionE 鼓勵嚐試 EncourageR 尊重個人 Respect PeopleS 敏感需求 SensitivityH 出自內心 HeartI 激發活力 InspireP 正向思考 Positive Thinking129管理者的三大任務6080100維持改善創新130如何有效領導？Leader熱情韌力責任感自律誠信核心價值虛心學習EQ主動溝通正向激勵建立團隊勇於創新解決問題服務精神教導啟發塑造願景131領導自己1.核心價值 (Core Value)2.誠信 (Integrity)3.自律 (Discipline)4.責任感 (Responsibility)132領導自己5.熱情 (Passion)6.韌力 (A.Q.)7.情緒智慧 (E.Q.)8.虛心學習 (Learning)133領導他人1.塑造願景2.勇於創新3.建立團隊4.正向激勵134領導他人5.主動溝通6.解決問題7.服務精神8.教導啟發135思考：為什麼部屬覺得主管領導力不足為什麼部屬覺得主管領導力不足為什麼部屬覺得主管領導力不足136從人的需求看激勵生 理 的 需 求安全與安定的需求歸屬與愛的需求自尊的需求自我實現需求137Herzberg 雙因子激勵理論（1）使員工覺得滿足的因素和覺得不滿的因素並不相同，前者多屬於內在的，稱為激勵因素(Motivator)，後大多是外在的，稱為保健因素(Hygiene factors)，又叫做維持因素(Maintenance factors)雙因子激勵激勵因素成長升遷責任工作本身被賞識成就自我實現138Herzberg 雙因子激勵理論（2）維持因素地位與部屬關係與同仁關係個人生活薪水工作環境與公司關係監督公司政策及企業文化139有效激勵的途徑激勵(Motivation)#3#1#2自我激勵環境激勵團隊激勵140#1.環境激勵工作挑戰，目標管理企業文化，激發使命感變動環境，危機意識激勵工具之運用141#2.團隊激勵共同目標互信互諒經驗分享共同成長組織學習142#3.自我激勵的10個途徑1.工作熱情的抒發2.學習如何定可實現的目標3.尋找志同道合的夥伴4.工作關係的自我定位5.尋找有效益的資訊6.建立並維持持久的關係7.與相同熱情的人建立和諧關係8.不止息地勇往直前9.開放學習且部自我設限10.用生命熱愛工作3E管理143展才1.員工職業生涯發展規劃2.協助員工自我成長144員工職業生涯發展規劃1.員工生涯發展面對的挑戰與難題2.職業生涯發展的三個層面3.如何協助員工生涯發展4.生涯發展的成功關鍵145協助員工自我成長1.新時代的價值觀轉移2.自我成長的五個有效途徑146員工生涯發展面對的挑戰與難題1.組織變革帶來高度的生涯不確定性2.原有工作之生命週期縮短，生涯可能中斷3.自我擁有的工作能力有效期限縮短4.員工來不及學習新工作的生涯核心專長5.抗拒變革或缺乏創新導致無法面對生涯危機147職業生涯發展的三個層面員工生涯規劃產業生涯前景組織生涯管理Career148產業生涯前景 產業別生命週期 專業別生命週期 產業別生涯機會與風險 地理區域國際化vs.本土化 趨向多元專業能力要求之工作機會149如何進行生涯規劃1.生涯理念的突破2.解讀環境的機會與風險3.自我分析與定位4.描繪生涯藍圖及目標5.培養生涯關鍵能力6.整合運用生涯支持資源150如何協助員工生涯發展1 建立個人的策略性生涯導航系統2 發揮組織中的五才管理3 員工生涯發展與教育訓練體系整合4 協助員工面對生涯變局1511 建立策略性生涯導航系統策略性生涯導航系統1策略性自我管理6策略性生涯目標2策略性生涯診斷5策略性生涯顧問4策略性願景3價值導向生涯管理1521-1 策略性自我管理策略性自我管理責任心核心專長形象目標連貫性彈性1531-2 策略性生涯診斷1.自我核心價值策略性生涯診斷2.生涯願景與使命4.診斷：生涯挫折的原因3.SWOT分析154SWOT分析現狀期望StrengthWeaknessOpportunityThreat1551-3 價值導向生涯管理價值導向生涯管理1探索工作價值觀2價值觀與需求結合3生涯定錨4生活型態5工作與生活整合6價值觀與生涯型式結合1561-4 策略性願景生手專家師傅宗師願景階梯1571-5 策略性生涯顧問 Mentor （導師）Advisor （顧問）Counselor （諮商）Coach （教練）Godfather （貴人）1581-6 策略性生涯目標生涯目標行動計劃排除障礙策略選擇長期目標短期目標ScheduleResource解決問題不確定變動卓越表現創新突破經營人脈1592 發揮組織中的五才管理選才用才育才留才展才1603 員工生涯發展與教育訓練體系之整合 現職工作成就感 團隊績效之創造 工作輪調與歷練 工作瓶頸與障礙 海外派遣與歷練 職位晉昇與接班 內部新事業發展 自我成長的需求 提昇核心專長及能力 組織及團隊能力訓練 職能別訓練體系 主管OJT指導 國際化人才培訓 管理階層別訓練 新領域專長訓練 SDP員工學習體系員工生涯發展教育訓練體系1614 協助員工面對生涯變局組織變動，工作調遷產業外移，失去工作海外工作，環境丕變突發變化，職涯中斷Case1.Case3.Case4.Case2.162面對變局的對策思維轉變加速學習創新行動面對變局163生涯發展的成功關鍵生涯發展核心價值願景藍圖策略思維5-Know韌力學力企圖心164生涯發展的風險因素習慣領域過於短視無能學習人際衝突EQ指數165新時代的價值觀轉移 學歷與學力變得愈來愈重要 能力的有效期限愈來愈縮短 成功的價值觀由成就轉向成長166e時代員工的特質1.具備快速學習能力2.彈性因應不確定性3.快速動員知識能力4.觀念突破行動創新167自我成長的有效途徑1.規劃學習願景2.定出學習計劃3.突破學習障礙4.提昇學習品質5.衡量學習績效168規劃學習願景 思考生涯發展藍圖 擴展自我學習版圖 設定標竿學習對象169定出學習計劃 設定學習目標 研擬學習策略 展開行動計劃170突破學習障礙 突破觀念心態 勤於自覺反省 移開外界阻礙171提昇學習品質 創新思考行動 善用知識管理 活用學習工具172知識管理六部曲K.MK.M分享記憶解讀搜尋創造應用173衡量學習績效 撰寫學習日記 評估學習指標 發展學習計分卡174e-Learner(e時代學習者)之學習力1.開放心胸2.積極態度3.主動傾聽4.觀察記錄力5.搜尋資訊力6.動員知識力7.去蕪存菁力8.創意思考力9.發現問題力10.解決問題力175自我學習計劃表學習學習目標目標期望期望行為行為目前目前狀況狀況學習內容學習內容TimeTimeK K 知識知識S S 技巧技巧A A心態心態176177
展开阅读全文