河北用友项目管理方法论概述

统一规范标准、管控全生命周期 -项目管理方法论总论用友软件河北分公司张智宏2012年3月用友项目管理方法论V1.0培训材料 张智宏张智宏【简介】自2002年加入用友以来，从事了10年ERP的实施与服务工作，具有项目实施、服务经营、服务销售和团队管理的丰富经验。具备大型项目管理、实施组织的能力，并具有组建、管理和带领团队的能力与经验。【项目经验】东风实业有限公司信息化建设项目（项目经理）湖北稻花香集团信息化建设项目（项目总监）中国葛洲坝集团股份有限公司总体规划集中应用系统（项目经理）中国葛洲坝集团股份有限公司集中财务管理系统（角色：项目经理）安徽丰原生物化学有限公司NC-ERP系统（角色：项目经理）云南锡业股份有限公司集中财务管理系统（角色：项目经理）江西省电信公司NC物资集中采购管理信息系统（角色：项目经理）联通华盛信息管理系统（角色：子项目经理）云南红云烟草集团NC业务系统（角色：高级顾问）瑞宝壁纸NC-ERP系统（角色：项目经理）湖南梦洁家纺有限公司NC-ERP系统（咨询顾问）北京湘鄂情ERP-NC集中采购系统（角色：项目经理）中华联合财产保险公司集中管理项目(角色:高级技术顾问)。用友公司高级项目经理用友公司高级项目经理/专家顾专家顾问问电话：电话：15171730014邮箱：邮箱：培训目的通过实际场景学习项目管理分享项目管理工作经验演练，将知识转化为技能统一项目管理方法和规范为能力持续提升夯实基础培训内容p按照不同的项目阶段进行如下内容的培训：项目管理流程关键项目管理任务详述最佳项目管理实践工具模板演练分享项目管理知识域本次培训：1.项目管理的基础性、规范性培训；2.需要逐步完善和持续改进；3.需要补充工具模板和最佳实践；本次培训：1.专业技能的培训，后续将逐步补充；2.一劳永逸、完美无缺；3.单纯由总部发布和执行；省区结合自身情况发布和执行目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍基本概念项目-是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理-是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目特性目的性独特性一次性制约性其它特性范围进度成本质量“项目的困扰”如何开展项目管理、走一步看一步、怎么提高执行力、应对风险能力差、独行侠项目经理如何有序的开展运维、经营意识差、被动响应、错失新商机服务经理为什么项目工作组织混乱、推动缓慢、问题频发、每个顾问的工作方式迥异、按我们的标准来、不满意 客户如何将工作做的更好、如何成长为项目经理;顾问为什么客户认可度低、亏本项目多、客户投诉多、很难培养出合格的项目经理 公司领导为什么签约质量有问题、交付阶段是否无需跟进客户经理解决之道缺乏规范和标准问题分析重业务、轻管理以偏概全，不系统管理能力提升无目标忽视客户真实感受和潜在需求欠经营、低视野解决之道覆盖全生命周期完整的体系专注项目管理科学务实的方法认识“用友项目管理方法论”用友项目管理方法论-是一个关于如何规范、有效的开展项目管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。统一工作规范提高项目成功率提升客户满意度总结提炼用友公司项目管理实践PMI理论体系项目管理方法论工作内容技能方法工作流程经验技巧实践应用保障公司收益项目管理体系架构图图1 项目管理体系架构图p11个一级知识域;44个二级管理过程;142个三级管理活动。p项目启动、规划、执行与控制、收尾的4个基本过程;p适用于单项目和项目集管理;特点和作用1.为持续提升公司整体项目管理能力提供了坚实的理论和工具基础；2.有力的保障了项目和公司收益；3.规范项目工作、保障项目质量，为加强和提升项目经理的专业化管理能力提供了清晰的路径和指引；4.帮助充分理解和掌握项目管理思路、方法和技能。主要作用1.专注于项目管理各知识领域的方法和技能的有机整合；2.“项目三算管理”：项目概算、预算、结算；3.对项目管控工作的指导原则、流程和方法；4.整合了众多项目的最佳管理实践。关键要件关键要件1.结构清晰;2.主题鲜明;3.全生命周期管控;4.理论结合实际;5.关注客户价值；6.规范和灵活并存;特点项目管理方法论现状与规划201220122011项目管控体系PMP系统平台建设现在项目规范管理2013构建公司-机构的二级项目管控体系根据公司不同项目的管控重点不同，对项目进行分类构建基础的项目管理系统平台收集、积累项目执行信息和数据根据不同类型项目的项目管理流程进行针对性的梳理与优化项目管理办法试行系统整合项目管理系统功能的完善与提升根据公司发展需要，对项目管控体系进行适当调整初步制定项目管控体系各层级对应职责进一步细化和完善公司项目管控体系及各层级对应管控责权初步制定公司的项目管理办法，与项目管理流程相匹配项目管理方法论推广和应用将来项目管理过程的有效监控结合项目管理方法完善实现流程驱动项目管理流程项目成本管理进一步完善和细化项目管理制度根据公司发展需要，进一步健全公司项目管理流程项目管理文档的规范优化项目过程管理可以给出项目管理主要参考数据初步实现对项目的较准确的核算项目经理的胜任力模型项目管理能力是项目经理重要的能力之一，而掌握规范系统的项目管理体系和方法是必备条件之一；合格的项目经理还需要进行其他知识和能力的提升；专业胜任力行业知识行业知识有效沟通有效沟通专业知识专业知识实施能力实施能力学习与创新学习与创新服务客户服务客户团队影响力团队影响力通用胜任力目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍PMO的四大职能的四大职能具体参见用友项目管理体系建设工作手册(PMO篇)支持职能开发职能运营职能控制职能项目管理全生命周期项目成本管控体系项目成本管控体系 商机确认和立项 项目概算评审 合同技术评审 大项目会签销售阶段管控点 售前交接与立项 项目基线建立和变更管理 项目进度与成本测量 项目过程监管 关键交付物管理 项目外包管理交付阶段管控点 工时管理 权责收入和成本管理 项目满意度调查 项目巡检与抽检 项目管理报告 项目绩效评价 收尾与交接 问题与投诉管理 满意度回访运维阶段管控点P1P1：项目概算：项目概算P2P2：项目预算：项目预算P3P3：项目结算：项目结算P4P4：财务决算：财务决算项目管理关键里程碑n里程碑是全生命周期中重点事件或时点；n包括10个基本的关键里程碑：销售阶段4个、交付阶段6个；n里程碑均来自于相关业务方法论中定义的里程碑。项目管理方法论与业务领域方法论的关系维度分项业务领域方法论项目管理方法论差异作用工作目标全程保障项目管理片面且零散全面且系统周期仅关注某阶段关注全生命周期共性节奏关键里程碑意义相同、时间同步目标都是为了满足客户需求，实现互利双赢项目管理职责矩阵n全生命周期中不同阶段主体工作由不同团队负责；n原则上，客户经理和项目领导委员会关注全程生命周期的客户经营；n不同阶段之间的工作须有部分的重叠保障平滑过渡；项目经营团队专业化、平滑过渡-l不同的阶段的工作性质不同；l不同的团队负责不同阶段的工作；l不同的阶段过渡时，需要安排不同团队并行工作和交接；项目经营团队n结构清晰、职责明确、前后兼顾、全生命周期;n不同项目阶段和难易程度的项目可酌情裁剪；目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍项目管理要求与内容推行数字化项目管理落实项目和顾问工时管理落实项目和顾问工时管理。项目项目100100进入合同、权责、进入合同、权责、UFPMPUFPMP、全成本系统、全成本系统。权责收入和成本确认过程管理的平台化权责收入和成本确认过程管理的平台化。UFPMPUFPMP要成为项目经理和顾问工作平台，要成为项目经理和顾问工作平台，100100全覆盖全覆盖。完成合同清理工作，实现项目数据完成合同清理工作，实现项目数据100100电子化电子化。项目评审和监管日常化商务评审：商务评审：项目成本概算表项目成本概算表工作任务书工作任务书需求分析及方案需求分析及方案规划评审：项目实施主计划书（需规划评审：项目实施主计划书（需UFPMPUFPMP录入）项目实施预算录入）项目实施预算书书.xlsxls合同子项目拆分表合同子项目拆分表.xlsxls（如有）（如有）技术评审：需求分析报告业务解决方案技术评审：需求分析报告业务解决方案项目变更：项目变更记录单项目变更：项目变更记录单日常监管：实施日志（需日常监管：实施日志（需UFPMPUFPMP录入）、项目双周滚动计划录入）、项目双周滚动计划（需（需UFPMPUFPMP录入）、周状态报告录入）、周状态报告权责确认：各阶段权责要求的关键文档，里程碑确认单权责确认：各阶段权责要求的关键文档，里程碑确认单.xlsxls。分析、跟踪、监管公司项目健康状况，定期发布管理报告定期发布公司级整体项目健康状况和管理分析报告重点项目手机报，项目状态一点通面向各级PMO及项目经理，提供项目数据统计和分析数据服务重点客户的巡检、抽检、关怀拜访公司级ABU项目的巡检、抽检、关怀拜访面向各级机构PMO及项目经理，提供客户关怀共享服务面向一线提供数据共享和分析服务面向一线提供数据共享和分析服务项项 目目 管管 理理 能能 力力 建建 设设项目经理胜任力模型（基于素质模型升级）1.项目经理能力地图建设2.项目经理分层培养3.项目经理资源池建设项目经理选拔和培养1.项目经理准入管理2.项目经理胜任力评估3.项目经理绩效考评项目经理管理和考核项目管理最佳实践项目经理俱乐部项目管理直通车客户关怀电子期刊项目管理专刊项目管理大奖赛项目管理文化建设观念认知、行为认可、思想认同目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍01_项目定义(PDM)包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。它起到了明确项目目标、交付策略，以及整合各管理过程等重要作用，对完成项目交付、有效管理干系人期望至关重要。“项目定义”需要按照确定的交付策略选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及维护和优化项目管理知识领域之间的依赖关系，保障整体项目有序、健康推进。项目定义(PDM-Project Define Management)02_项目范围管理(PSM)项目范围管理包括了确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，以及在发生超出范围边界情况时的处理机制。项目范围管理(PSM-Project Scope Management)03_项目进度管理(SWM)项目进度管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程，由定义计划体系框架、编制项目进度计划、项目计划执行和项目计划监控四个流程组成。项目进度管理(SWM-Schedule and WBS Management)04_项目损益管理(ICM)项目损益管理是对项目成本投入和收入回款的工作的管理过程。它包括在项目售前阶段用以支持合同报价的成本的概算，确定交付阶段各项工作的详细预算，跟踪和分析收入和支持情况，以及在项目结项前进行的项目结算。项目损益管理(ICM-Income and Cost Management)05_项目质量管理(PQM)项目质量管理包括制定质量管理计划、实施质量保证、实施质量控制三大流程。通过制定质量管理计划，帮助项目团队明确定义客户所需要的产品及其质量测量标准。通过实施质量保证，提高项目实施的准确性和任务完成率、降低项目变更概率，保障可交付成果符合客户实际期望。通过实施质量控制，监督项目的实施结果，将项目的结果与质量测量标准进行比较，找出其存在的差异，及时进行修改或者变更，推动成果确认和项目验收。项目质量管理(PQM-Project Quality Management)06_项目团队管理(TBM)项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目具体工作的活动主体是项目团队成员，随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。为了促使和吸引项目团队成员参与到项目管控中，乐于贡献专业技能、并塑造团队的凝聚力、战斗力，系统的管理计划和项目经理领导力的充分发挥就显得尤为重要。项目团队管理(TBM-Team Building Management)07_项目沟通管理(PCM)项目沟通管理包括干系人识别、制定并执行项目沟通管理计划、管理干系人期望以及项目绩效报告发布等内容。通过有效沟通管理，帮助项目干系人及时获取项目信息，认可项目进展，推动项目交付并提高客户满意度。项目沟通管理(PCM-Project Communication Management)08_项目风险管理(RKM)项目风险管理包括风险管理规划、风险识别分析、风险应对及监控的过程。通过项目风险增加项目成功概率，将风险降低到项目可接受、可管理范围内，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险管理(RKM-Project Risk Management)09_项目变更管理(CGM)项目变更管理是定义变更管理的内容、流程和机制，以便双方项目组在项目推动过程中共同审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理整体计划的变更的过程。项目变更管理(CGM-Project Change Management)10_交付物管理(DLM)交付物管理是针对项目交付和管理过程中所产生的产品、成果或服务进行检查和归档，并将有借鉴价值的知识和经验进行总结和提炼的过程。交付物是交付环节的最终成果，系统的规划、及时的归档对于项目组促进客户认可交付工作，推动里程碑确认非常重要。经验的总结和提炼对于公司和项目经理不断积累管理和业务经验，从此公司持续提升整体交付团队的项目管理和交付能力提供了非常坚实的基础。交付物管理(DLM-Delivery Management)11_项目分包商管理(SCM)项目分包商管理包括从分包规划、分包决策到合同监控以及最终可交付成果验收、服务评价的全过程。通过有效的分包管理，减低分包项目风险、提高分包项目质量。项目分包商管理(SCM-Subcontractor Management)总目标前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景目标项目管理方法论是什么项目管理管什么我们需要如何做项目管理知识域介绍项目管理场景介绍“合同签订”“项目立项”p启动过程组“项目立项”“项目启动会”p规划过程组“项目启动会”“上线交付”p执行与控制过程组“上线交付”“收尾交接”p收尾过程组对讲师的要求培训前，必须系统、全面学习和理解项目管理基础知识和PMI项目管理体系；培训前，对本方法论进行全面和深入学习；编制和上报各事业部和机构的培训推广计划；完善和补充培训场景案例；按照工具模板，编写培训的文档工具样例；进行培训预演、听取建议并不断完善；筛选确定参训人员、准备培训场地和资料；发布培训通知；基础知识准备培训演练和准备对讲师的要求可开篇在增加机构典型的案例，帮助学员快速融入培训氛围；在问题/分析、基本概念过程中，适时增加随机简短的问答，调动气氛；控制讲解、研讨和演练的时间节奏，尽快让受训者多参与；在培训过程中注意收集受训者反馈意见；培训后认真总结经验、不足，并制定针对性改进计划；以公司发布方法论为基础，结合所属机构特点持续改进培训材料；活跃有序的过程组织深入总结、持续改进