精益生产之全面生产维护TPM培训课件

Lean Manufacturing TPM 精益生产之全面生产维护（TPM）长安福特马自达工程技术部 Body1Lean manufacturing is a total system.*Problem Solving&6-*Standardized Work *5S/Visual Factory *Value Stream Mapping *Kanban *Error Proofing *Total Productive Maintenance(TPM)*Quick Changeover *KaizenLean manufacturing 精益生产2目录 单元1、TPM概论单元2、TPM之自主维护活动单元3、TPM之计划维护活动单元4、TPM之个别改善活动单元5、TPM其他重要活动介绍单元6、现场6S活动实务 *供应商需要关注的问题点3单元一 TPM概论 内内 容容 目目 录录1、TPM活动与企业竞争力活动与企业竞争力2、什么是、什么是TPM3、TPM的推动方式的推动方式4、TPM活动的主要衡量指标活动的主要衡量指标5、MTBF、MTTR计算与分析计算与分析6、设备综合效率、设备综合效率OEE分析分析课程内容课程内容4 随着企业的成长生命周期随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升提升生产力策略生产力策略年度年度销销售售额额高速成长期高速成长期成熟发展期成熟发展期衰退期衰退期81 82 94 95 96 97 思考思考:TPM活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?1、TPM与企业竞争力5 竞争环境下企业推行竞争环境下企业推行TPM的必要性的必要性企业环境企业环境取得竞争优势的取得竞争优势的 COST DOWN 高效率高效率 成本持续减低成本持续减低挑战挑战设备设备(生产生产)效率的极限，开展效率的极限，开展大幅度大幅度COST DOWN 提升设备综合效率提升设备综合效率OEE严格的品质要求严格的品质要求 质量零缺陷质量零缺陷 ZERO DEFECT不产生不良品的不产生不良品的条件设定和条件管理条件设定和条件管理 品质维护（源流的品质预防和管理）品质维护（源流的品质预防和管理）客户需求的多样化客户需求的多样化交期缩短交期缩短缩短换线换模的时间缩短换线换模的时间零库存生产零库存生产 减少减少 Loss，追求追求Loss为为“0”多品种多品种 小批量生产小批量生产TPM的的目目标标设备设备(生产生产)面的对策面的对策6 TPM是“全员参加的PM”(TOTAL PRODOCTIVE MAINTENANCE)的第一个英文字母即“TOTAL PM”的简称。最近关于TPM的P被解释为PERFECT,PRODUCTION。关于M被解释为 MANAGEMENT 等(TPM:)2、TPM是什么TP M ProductivePerfectProductionMaintenanceManagementTotal7 TPM 是什么是什么?我们知道我们知道“PM”是生产维护，就是让设备以最大的能力进行生是生产维护，就是让设备以最大的能力进行生产而只消耗最少的资金。那么，全员参与的产而只消耗最少的资金。那么，全员参与的“PM”就称之为就称之为“TPM”。具体做法如下：具体做法如下：1、以建立整个生产系统的效率化运作以建立整个生产系统的效率化运作为目标为目标.2、生产系统的生产系统的 LIFE CYCLE全体为对象，追求企业：全体为对象，追求企业：零灾害零灾害、零不良零不良、零故障零故障等现场等现场零损失零损失(Zero Loss)的生产运作体制。的生产运作体制。3、制造部及工程设备、开发、制造部及工程设备、开发、品管、生技、物流等各部门全体参加。品管、生技、物流等各部门全体参加。4、从公司最高层到生产第一线全员参加。从公司最高层到生产第一线全员参加。5、依靠重复的依靠重复的“职级式活动小组职级式活动小组”形式在企业中推行以实现形式在企业中推行以实现 Zero Loss。(1)TPM是什么？LOCKOUTRULES8(2)TPM的发展历程19251925195419541957195719601960 1971 1971 19801980年年制造部门及工厂的制造部门及工厂的TPM(Total Productive Maintenance)，由日本协会提出由日本协会提出全公司参与，追求源流生产系统效率全公司参与，追求源流生产系统效率化的化的TPM改良维护改良维护(Corrective Maintenance)，重点强调改善设备本身的体质重点强调改善设备本身的体质维护预防维护预防(Maintenance Prevention)，Factory 杂志杂志社刊载谈及新设计和社刊载谈及新设计和MP情报情报的活用的活用,FMEA预防维护预防维护（Preventive Maintenance)，首先在美首先在美国文献国文献上出現上出現这类描述，这类描述，19511951年由日本年由日本东亚燃料株式会社引进东亚燃料株式会社引进生产维护生产维护（Productive Maintenance)，由美国由美国GEGE公司提倡，公司提倡，强调设备维护强调设备维护是要是要增增加生加生产产力力管理层次管理层次BM9PM的内容构架事后维护生产维护(PM)预防维护改良维护维护预防10 在设备发生故障前，及时发现异常并采取措施就是预防维护。为此，设备操作者在设备发生故障前，及时发现异常并采取措施就是预防维护。为此，设备操作者应该承担日常维护工作，设备维修人员应该承担设备定期检查，维修工作，尽力防止应该承担日常维护工作，设备维修人员应该承担设备定期检查，维修工作，尽力防止设备发生故障，影响生产。设备发生故障，影响生产。举例说明举例说明 以家用车为例：当我们每天开车出门时，必须检查水箱的水和汽油是否不足，车以家用车为例：当我们每天开车出门时，必须检查水箱的水和汽油是否不足，车胎是否良好等等方面，这些工作就是胎是否良好等等方面，这些工作就是日常维护日常维护；在此之外，还要定期去维修中心检查；在此之外，还要定期去维修中心检查车辆，修理不良，这就是车辆，修理不良，这就是定期检修定期检修。以上两点统称为预防维护。如果不做，汽车就会。以上两点统称为预防维护。如果不做，汽车就会在中途抛锚或者出现意外。在中途抛锚或者出现意外。那么，日常维护的工作内容是什么呢？那么，日常维护的工作内容是什么呢？设备操作者对设备润滑，点检，清扫就是日常维护。设备操作者对设备润滑，点检，清扫就是日常维护。“PM”的第一步就是日常维护。的第一步就是日常维护。这是非常重要的一环。所以，操作者必须按照针对设备制定的标准，实施润滑，点检，这是非常重要的一环。所以，操作者必须按照针对设备制定的标准，实施润滑，点检，清扫等日常性维护工作。清扫等日常性维护工作。预防维护是什么？预防维护是什么？11 设备发生故障后进行修理就是事后维护，一般也叫设备发生故障后进行修理就是事后维护，一般也叫“BM”。仍然是用家用汽车来。仍然是用家用汽车来说明：由于在日常维护，定期维护上不认真，不全面，汽车发生故障，不得不进行修说明：由于在日常维护，定期维护上不认真，不全面，汽车发生故障，不得不进行修理，这就是事后维护。理，这就是事后维护。事后维护是什么？事后维护是什么？防止设备发生故障或者便于维修，对设备进行改善就是改良维护，一般也称防止设备发生故障或者便于维修，对设备进行改善就是改良维护，一般也称“CM”。为了作好改良维护，操作者必须。为了作好改良维护，操作者必须记录故障的详细情况记录故障的详细情况，以便维修人员和设备的，以便维修人员和设备的设计人员搞清楚故障原因，制定防止再发生的方案，验证可行性后进行改善，保证设备设计人员搞清楚故障原因，制定防止再发生的方案，验证可行性后进行改善，保证设备效率更高，维护更方便。效率更高，维护更方便。设备设计时，从设备设计时，从“PM”方面考虑，设计制造出难出故障，容易维修的设备就是维方面考虑，设计制造出难出故障，容易维修的设备就是维护预防，一般也简称护预防，一般也简称“MP”。在月球上成功着陆的阿波罗宇宙飞船，据说可靠程度达。在月球上成功着陆的阿波罗宇宙飞船，据说可靠程度达到了到了99.9999，这就是近似于完美的设计，可以认为是维护预防的典范。，这就是近似于完美的设计，可以认为是维护预防的典范。改良维护改良维护是什么？是什么？维护预防维护预防是什么？是什么？12(3)TPM的内容架构5 5S(S(整理整理、整顿整顿、清扫清扫、清洁清洁、素养素养)自自 主主 维维 护护 计计 划划 维维 护护 开开 发发 管管 理理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 维护维护 事务部门效率化事务部门效率化 安安 全全 与与 卫卫 生生零灾害、零不良、零故障零灾害、零不良、零故障零损失零损失企业经营效率化企业经营效率化134、推行TPM的评价指标 一般管理及一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指量化指标标145、MTBF与MTTR计算与分析可靠性指标可靠性指标(1)平均故障间隔平均故障间隔MTBF (Mean Time Between Failure)开动时间开动时间故障停止次数故障停止次数 负荷时间故障停止时间负荷时间故障停止时间故障停止次数故障停止次数=MTBF =故障停止次数故障停止次数 负荷时间负荷时间次次/H(2)故障次数率故障次数率=(3)平均维修时间平均维修时间MTTR (Mean Time To Repair)故障停止时间故障停止时间故障停止次数故障停止次数=Hr/次次MTTR =故障停止时间故障停止时间负荷时间负荷时间(4)故障强度率故障强度率=100%维护性指标维护性指标15计算举例计算举例1、MTBF =32.5Hr/次次2、MTTR 0.75Hr/次次3、设备故障次数率、设备故障次数率 0.03次次/Hr4、设备故障强度率、设备故障强度率 2.3%133Hr-3Hr4次次3Hr4次次3Hr133Hr4次次133Hr负荷时间（负荷时间（133H）30H30H10H60H1.0H0.5H0.5H1.0H动作停止动作停止16(1)设备效率的定义设备效率的定义 速度开动率；是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大。时间开动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。.时间开动率=100%=100%负荷时间 停止时间负荷时间开动时间负荷时间 速度开动率=100%理论 Cycle Time实际 Cycle Time 净开动率：体现设备的开动时间中有多少时间是进行产品生产的。净开动率 =100%生产数量 实际实际 Cycle Time Cycle Time开动时间 性能开动率：速度开动率和净开动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。性能开动率=速度开动率 净开动率 =100%理论理论C/TC/T 生产数量开动时间 良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。不良=初期开始不良+作业内不良+不良修理品(返工)良 品 率=100%=100%良品数量生产数量生产数量 不良数量生产数量6、设备综合效率OEE的计算基准和用语定义设备综合效率设备综合效率=时间开动率时间开动率 性能开动率性能开动率 良品率良品率 =85%=85%以上以上 17 设备综合效率即指导设备的综合利用度，体现设备具有的创造价值的能力。设备综合效率设备综合效率 =时间开动率时间开动率 性能开动率性能开动率 良品率良品率 100%100%=100(%)100(%)=100%=100%=100%开动时间负荷时间理论 C/T 生产数量开动时间价值开动时间价值开动时间负荷时间(2)关于时间的定义关于时间的定义-设备生产性管理上使用的时间用语 参照如下各项的定义。作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间。例 平日正常出勤:8HR(480分)负荷时间:设备生产产品的计划时间负荷时间 =作业时间 计划停机时间 开动时间；设备应当开动的负荷时间中扣除停止时间后设备的纯运转时间开动时间 =负荷时间 -停止时间 净开动时间:设备实际生产中应消耗的时间,它是产品生产所必需的时间。净开动时间 =理论理论 C/T C/T 实际生产量=开动时间 速度损失时间 价值开动时间:设备只生产良品所需要的时间价值开动时间=理论 C/T 良品数量=纯开动时间 不良品损失时间良品数生产数量理论 C/T 良品数负荷时间18 休止时间：作业时间中由于设备的非稼动而引起的损失时间(与设备的机能无关停止的时间)会议、早会：作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间 (例：月例会、早会,参加活动,故障,车间、班组早会）教育训练：必须参加的公司内部、外部教育训练而引起的设备停止时间 停电停水：电力供给(断水)中断引起的设备不能稼动的时间 以及生产过程中由于资材的品质问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间(管理上的损失)停止时间：由于以下的原因而引起的设备不能稼动的时间：机器故障：故障停机的时间 机种变更：资材不良,品质等偶发因素依据生产计划变更时发生的设备停止时间 准备调整：产品生产结束或开始时工具类的调整,整理,清扫等相关的作业引起的停止时间 资材不良：不良材料引起的投入前的选取、修理或生产过程中修正导致设备停止的情况 不良再作业：不合格制品的修理和中间检查后修理作业需要的设备稼动时间 工程不均衡：前、后工程（或前、后设备）中由于其他因素引起的作业停止或者担当设备后工程 (设备)的生产数量或者目标量已达成而停止的时间 其 它：由上述原因以外的其他原因引发的设备停止时间 理论C.T.:设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间。实际C.T.:作业环境和限制条件等发生影响后实际稼动时得到的平均使用的稼动速度。19（3）设备综合效率计算设备综合效率计算（例例-单机）单机）设设 备备管管 理理 指指 标标作作 业业 时时 间间分分负负 荷荷 时时 间间A分分 a分分稼稼 动动 时时 间间B分分b分分净稼动时间净稼动时间C分分c价价 值值稼动时间稼动时间D 分分d故障故障 分准备准备调整调整分分速度速度(实际CT-理论CT)*个数 分工程工程不良不良分初期初期收率收率-时 间 稼 动 率 100性 能 稼 动 率 100良 品 率 100即：设备综合效率即：设备综合效率OEE=X YZ 100%=OEE%BAX%Z%Y%理论C/T 生产量B良品数量生产数量1计划计划停止停止分2教育教育早会早会分设备综合效率设备综合效率 OEE=时间开动率时间开动率 性能开动率性能开动率 良品率良品率 100%=85%以上以上 工程瞬间工程瞬间停止停止20(4)LINE实际综合效率的计算方式实际综合效率的计算方式 LINE 设备综合效率设备综合效率 =时间开动率时间开动率 性能开动率性能开动率 良品率良品率 100(%)=100(%)开动时间负荷时间最大理论 C/T 生产数量稼动时间良品数量生产数量(5)理论理论 C/T 适用基准适用基准设备导入时说明书上记录的时间。设备导入时说明书上没有记录的理论 C/T 或 现在稼动设备 C/T 比记录上的理论 C/T快的情况时测定的最佳时间定为基准。设备以改良保全改善时，应以改善后的最佳时间为基准。21(1)单机设备单机设备设 备INPUTOUTPUTA MODEL理论 Cycle Time:2分制订者:作业时间作业时间:580分分 负荷时间负荷时间:500分分 稼动时间稼动时间:440分分80分教育:60分,其他原因停止:20分故障:30分,其他:30分生产数量:200个,良品数量:190个稼动时间负荷时间440分500分-时间开动率 =100 =100 =88.0%-性能开动率 =100 =100 =90.9%理论 C/T 生产数量驱动时间 2分200个440分-良 品 率 =100 =100 =95.0%良品数量生产数量 190个200个-设备综合效率 =时间开动率 性能开动率 良品率=0.88 0.909 0.95 100=75.9%OEE计算举例8080分分6060分分22(2)LINEABCDEFGCycle Time:1分 1.2分 1.5分 2分 1.8分 1.6分 1.9分（1）时间开动率:Neck 工程设备基准 停止时间基准(1)neck 工程自身停止 (2)因为别的工程引起的 Neck工程停止（2）性能开动率:Neck 工程理论 C/T 基准（3）良 品 率:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量 (有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性)NECK:D工程工程理论理论 Cycle Time:2分分制订者制订者:作业时间作业时间:580分分 负荷时间负荷时间:520分分开动时间开动时间:440分分教育:60分故障:30分,其他:30分 A故障引起的 D停止:20分生产数量:200个,良品数量:190个(F工程里 CHECK)稼动时间负荷时间440分520分-时间开动率 =100 =100 =84.6%-性能开动率 =100 =100 =90.9%理论 C/T 生产数量开动时间 2分 200个440分-良 品 率 =100 =100 =95.0%良品数量生产数量 190个200个 -设备综合效率 =时间开动率 性能开动率 良品率 =0.846 0.909 0.95 100 =73.1%6060分分8080分分2324单元二 TPM之设备自主维护活动实务 内内 容容 目目 录录1、TPM自主维护活动的目的自主维护活动的目的2、自主维护与专业计划维护的分担、自主维护与专业计划维护的分担3、TPM自主维护活动自主维护活动7步骤步骤4、落实自主维护的教育体系、落实自主维护的教育体系5、自主维护诊断体系、自主维护诊断体系6、实例研讨、实例研讨课程内容课程内容25-单纯的设备运转单纯的设备运转-只关心产品生产的业务只关心产品生产的业务-若设备故障是休息时间若设备故障是休息时间-故障发生只依靠维修故障发生只依靠维修-故障修复是维修工的事故障修复是维修工的事现在的情形现在的情形 -通过设备的基本守则通过设备的基本守则 把它变成自己的设备把它变成自己的设备 -事前预测故障的特征事前预测故障的特征 通报给维护人员做好事前措施通报给维护人员做好事前措施.-我是设备的主人我是设备的主人.-设备发生故障受影响的是操作工设备发生故障受影响的是操作工.理想的情形理想的情形成为对设备内行的操作者成为对设备内行的操作者(自我开发自我开发)操作者应该追求的理想操作者应该追求的理想我操作我操作你维修你维修26手手 段段 分分 类类实实 施施 活活 动动防止劣化防止劣化测定劣化测定劣化复原劣化复原劣化分分 担担制造制造 专业专业信赖性强度提升负荷的减轻精度提升维修性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的提升正常运转正确操作准备交替调整日常维护清扫 找出潜在缺陷 措施加油拧紧使用条件,老化的日常检查小整备定期维护定期点检定期检查定期整备预知维护倾向检查不定期整备设备综合效率设备综合效率 85%以上以上维维持持活活动动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后维护改改善善活活动动目目 标标2、自主维护与专业维护职能分担271)防止劣化的活动防止劣化的活动正确的操作 基本条件的整备调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止)维护数据的记录(再发防止,MP 设计的反馈)2)测定劣化的活动测定劣化的活动(主要依据主要依据 5感感)日常点检定期点检的一部分3)恢复老化恢复老化(复原复原)的活动的活动小整备(简单的部品更换,异常时的应急措施)当发生故障或其它缺陷时迅速正确的联络协助突发修理（1）制造部门的作用制造部门的作用281)1)本来业务的维护活动本来业务的维护活动以测量老化和复原老化为中心的活动，和定期维护,预知维护,改良维护等相比 是技术,技能要求领域的主力2)2)对制造单位自主维护活动的支援对制造单位自主维护活动的支援设备的机能,构造,部品名称,若不分解就无法进行缺失部位的重点指导螺丝,折叶等的连接处的相关教育指导润滑,油料种类的统一,制定加油基准并进行指导(加油介绍,油种,周期)点检技能的教育指导,点检技能的指导(POINT,周期)老化,基本条件,缺陷等不合理工程的迅速处理发生源,困难源改善对策,效率化等改善活动的技术援助日日活动(对于现场,现物会议,维护等邀请事项的听取)实践3)3)维护技术的研究维护技术的研究,开发和维护标准的设定开发和维护标准的设定4)4)记录维护实绩和建立维护信息系统、维护效果测定系统记录维护实绩和建立维护信息系统、维护效果测定系统5)5)研究故障解释手法研究故障解释手法,探讨并实践如何对重大故障进行再发防止活动探讨并实践如何对重大故障进行再发防止活动6)6)对设备设计、开发部门提供帮助对设备设计、开发部门提供帮助(MP设计设计,初期管理活动初期管理活动)7)7)备件备件,工器具工器具,技术资料的管理技术资料的管理（2）专业维护部门的作用专业维护部门的作用29自主维护自行解决领域自主维护自行解决领域 维护技术的研究,开发和保全标准的设定记录维护实绩，建立维护信息系统、维护效果测定系统研究故障解释手法，探讨并实践重大故障再发防止活动对设备设计、开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)预备品,器具工具,技术资料的管理7080%1年2年3年4年（3）维护活动作用分担变化的情形维护活动作用分担变化的情形专业维护领域专业维护领域100%30第 7STEP(彻底的自主管理)第 5STEP(自主点检)第 4STEP(总点检)第 3STEP(清扫加油基准书作成)第 2STEP(发生源困难减少对策)第 1STEP(初期清扫)第 6STEP(工程品质标准化)STEP活动目的活动目的主要内容主要内容发现潜在缺陷培养技能培养改善的技能提升日常维护、防止老化的能力培养了解设备整体构造的能力提升作业员自行判断设备异常的能力4M和品质的原因管理的能力建立设备和现场管理的高效运作体制-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己完成-.理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准-.正确处理异常,维修小故障的能力-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的标准化,习惯化第 0STEP(整理整顿)清除不用品清除已发现的浪费-.清除不必要的物品-.必要品要定位,定量,定容3、自主维护 7-STEP展开的内容31学习点学习点熟悉体系的知识熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识熟悉缺陷的知识事故事故“0”706050403020-头脑头脑手脚手脚学习学习,行动行动,坚持坚持,标准化标准化!304050607080-行动行动形态形态技能的技能的(质的质的)缺陷缺陷外观的外观的(量的量的)缺陷缺陷对象不合理对象不合理LOSS“0”不良不良“0”故障故障 “0”不需品不需品“0”寻找寻找LOSS”0”活动目标活动目标生产体生产体系系品质品质设备设备(PROCESS)环境环境重点活动重点活动对象对象0 STEP0 STEP1STEP1STEP2STEP2STEP3STEP3STEP4STEP4STEP5STEP5STEP6STEP6STEP7STEP7STEP（2）开展自主维护活动开展自主维护活动 7步骤图标步骤图标32动态的样子动态的样子PLAN(P):建立防止问题再发生的对策(目测管理,行动基准等)DO(D):实行基准CHECK(C):彻底调查现况,找出问题ACTION(A):问题的对策与改善PAC1C2D（3）P-D-C-A循环循环33STEP1234-14-24-34-45CYCLECAPDPDCACAPD自自 主维护主维护 活活 动动初期清扫制定清扫.加油的基准检查卫生检查油，空压检查驱动检查电对发生源,困难清洁处的对策CPDCAPADCDPA清扫基准清扫基准加油基准卫生检查基准油，空压基准驱动检查基准电检查基准再从设备的清扫,加油维持状态检查清扫,加油基准综合实施清扫,加油,检查的动机并找出问题达成时间目标,接触障害发生源对策,清扫方法,清扫/加油/点检困难改小对策目视管理的研究目标时间内实实在在地进行清扫,加油,点检自主维护自主维护(清扫清扫,加油加油,点检点检)的实施的实施再检查再检查改改 善善标标 准准 化化设备改善的方法设备改善的方法复发防止的警示复发防止的警示装置装置目视管理目视管理专门维护专门维护润滑管理基准润滑管理基准点检基准点检基准个别改善个别改善自主点检基准自主点检基准自主维护日历自主维护日历（4）开展开展P-D-C-A顺序顺序自主维护基准自主维护基准344、自主维护的教育训练 在开展自主维护活动过程中,对操作人员进行有步骤、有层次的设备维护相关方面的教育训练,以提升其维护能力和水平,是使自主维护活动能够真正获得成功的重要因素。系统的训练可分为：系统的训练可分为：（1）自主维护步骤别教育（2）总点检的教育（3）设备维护技能教育重要的教育方式是通过OPL（One Point Lesson）教材35讲讲 师师参加者参加者教育内容教育内容设备课设备课小组小组设备组组长维护人员全员1.设备维护的全员一起学习2.学会所讲授的重点职务编制职务编制的示范制的示范制造部门造部门设备组组长1.职务编制示范成员2.一般小组长1.使用适合于一般教育与工程用教材的特别教育实施一般小组一般小组 职务编制示范成员一般小组长小组成员(操作人员)1.使用适合于一般教育与该工程的教材来讲授2.学习总点检的项目、做法、不良的内容等经理经理主管主管区长区长组长组长36设备点检 设备点检，就是要掌握设备的运行情况，对设备进行维护，保养，改善及技术更新，使其以更大的能力投入生产。设备点检作业的划分设备点检作业的划分 设备点检作业可以由设备的磨损情况或者点检的对象部位等的不同进行区分：（1）日常点检：通常在设备运行中运行，主要是在比较短的时间内通过感官检查，掌握设备一些明显的不良情况（如振动，温度，动作状态，破损等）（2）定期点检：通常在工厂休息日或者设备停机中进行。通过对设备外观的检查或者用简单的仪器进行测量，来掌握设备的不良情况（如各种间隙，导轨的磨损，紧固部位的松动等）（3）定期检查（包括点检）：在工厂休息日对设备进行分解，拆卸，通过各种测量，检查仪器，对设备进行定量的检查（如各种轴，齿轮，叶片等的形状，尺寸检查及罐体的后薄，龟裂的非破坏性检查等）（4）针对性点检：主要是针对在日常点检中发现的异常情况（如异音，发热，振动 等），在设备停机时进行计划性的修理。37 点检，检查作业的方法点检，检查作业的方法：1点检作业（使用感官及辅助工具）（1）目视（用眼睛观察）动作状态，温度计，压力计等表类 （2）手摸（用手触摸）振动，温度等 （3）敲击（用榔头等）紧固部位有无松动等 （4）耳听（用听音棒等）减速机内部的状态，阀类的泄露等 （5）鼻嗅（用鼻子闻）烧伤，烧溶等 （6）辅助工具（辅助感官检查而且可以进行小修理的工具）检查榔头，扳 手，卡尺，塞尺等）2检查作业 （1）测量：使用各种测量仪器，进行尺寸，磨损量，变形量的测定 （2）拆卸检查：将设备分解，检查其内部状态及零部件等 （3）非破坏性检查：叶轮，轴类的龟裂检查，罐类，配管等的厚薄，龟裂检查等 （4）检查工具：游标卡尺，千分尺，百分表，振动计，硬度计，测温仪，探伤仪等38 检查，点检的注意点：检查，点检的注意点：为了更好的达到点检，检查的目的，必须注意下面几点：1点检，检查的目的要明确 （1）何时做，怎样做最合理。要尽量保证对设备和部件的检查在规定的时间 内完成 （2）要在点检，检查中尽量发现问题，不要在下次点检，检查之前或者设备运行中发现同样的问题 2判断是设备正常的劣化，还是不正常的劣化。3要从定性的检查过渡到定量的检查。要用数据来衡量检查的结果 4对于点检中经常出现的问题，要进行改善，不要让相同的故障频繁出现点检作业的业务分担点检作业的业务分担 点检作业的业务分担可以根据我们设备维护机制的不同而有所区别。设备使用部门 对设备进行注油，清扫，简单的小修理 和调整等日常点检作业 生产技术部门 对设备进行定期的点检和精度检查 以及突发性故障的处理等39诊断结果诊断结果小组自我诊断指导补充事项诊断设备5、自主维护活动的诊断体系、自主维护活动的诊断体系诊断单自主维护诊断准备诊断结果,检讨知道方法准备(事务局事务局)诊断结果诊断结果诊断会议,问答诊断设备诊断者的协议诊断单实施(事务局事务局)No诊断合格手册工厂通报合格认证实际数据TOP 诊断受诊申请No总结40单元三 TPM之计划维护活动 内内 容容 目目 录录1、TPM计划维护活动的基本观念计划维护活动的基本观念2、专业计划维护活动的目的、专业计划维护活动的目的3、计划维护零故障、计划维护零故障7步骤步骤4、保养信息管理、保养信息管理5、保养费用管理、保养费用管理课程内容课程内容411、计划维护的基本观念体系422、计划维护的目的提升保全手法，以 “0”0”故障故障 为目标；健全“预防保全体制改良保全体制预知保全体制”,保全部门可由此建立品质保证体制；提升设备可靠性(零故障活动)；提升MTBF减少因设备故障而引起的保全作业；提升设备保全能力(缩短修理时间)，缩短MTTR意指 设备发生故障时能够高效处理。43 设备故障是由于设备故障是由于 设备失去了规定的功能；可以说是由于人设备失去了规定的功能；可以说是由于人有思维方法和行动上的错误而引起有思维方法和行动上的错误而引起 的的。改变人们的思考方式或行动，设备的零故障是改变人们的思考方式或行动，设备的零故障是 相对的相对的 。设备故障发生设备故障发生 何为故障？何为故障？（1）零故障的基本思考方向设备可以不故障设备可以不故障故障为零是故障为零是 目标目标 。44 把潜在缺陷显现化把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散防止故障的扩散!灰尘灰尘,污染污染,原料原料 粘着粘着 磨擦磨擦,摇晃摇晃,松动松动,露出露出 腐蚀腐蚀,变形变形,裂缝裂缝,破裂破裂 温度温度,震动震动,异音等现象异音等现象 潜在缺陷潜在缺陷故障故障冰山一角冰山一角!（2）零故障的原则45为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基健全基本条件本条件遵守使遵守使用条件用条件复元劣复元劣化部分化部分提升技提升技术水准术水准改善设计改善设计上的弱点上的弱点清扫、加油、加锁紧清扫、加油、加锁紧设定正确的电压设定正确的电压、电流、油压、电流、油压外观异常点检外观异常点检连络连络有计划的修理有计划的修理定期点检定期点检提高精度提高精度、可靠度可靠度“零零”错误的错误的修理技术修理技术保养部门的任务保养部门的任务技术支持活动技术支持活动使用部门的任务使用部门的任务自主保养活动自主保养活动“零零”操作错误操作错误的技能的技能信息交换信息交换（3）零故障的五种对策46阶段阶段方方 法法 活动内容活动内容1 减少故障间 隔的变异 在阶段1，经过复原劣化和排除强制劣化活动，即排除因放置而劣化、或超出使用条件以上的应力而发生的故障，以使其接近零件固有寿命的活动。(零件单位)1使用条件的差异分析2制定对策方案并实施3制作临时基准2 延长固有寿命 尽管在阶段1排除强制劣化，但寿命仍然很低，对于此情况则进行其弱点(设计上的弱点)或过度负荷的弱点、不合使用条件等做一解析，以谋求延长其寿命，进而再进行降低故障的活动。(设备单位上的使用条件的整备、改善)4自然劣化对策(如何延长寿命)3、实现零故障的4阶段7步骤47零故障活动零故障活动4 4阶段阶段7 7步骤展开（续）步骤展开（续）阶段阶段方方 法法步骤步骤 活动内容活动内容3定期的复原劣化 在阶段3中，通过步骤3所制作的点检临时基准与步骤4的固有寿命延长活动，定期地复原劣化。也就是进行彻底的预防保全、并防患于未然的活动。5重新评估点检整备,并使点检更加效率化4预知寿命 在阶段4，为了避免设备上会发生品质不良，于是确定设备(M)与品质(Q)的关系、并进行标准化与改善的活动。此外，为了防止包含品质在内的双重问题，也推行使用诊断技术的倾向管理或预知化。6设备总合诊断(M-Q管理)7预知化(极限使用)485 5、支援自主、支援自主维护维护 自主维护活动数据活动数据 0 Step派遣次数38次 OPLOPL件数件数1515件件 1 Step派遣次数45次 OPLOPL件数件数1313件件 2 Step派遣次数33次 OPLOPL件数件数1616件件 3 Step派遣次数12次 OPLOPL件数件数1414件件 4 Step派遣次数17次 OPLOPL件数件数3030件件 5 Step派遣次数12次 OPLOPL件数件数2424件件 润滑教育、加油基准的制作指导润滑教育、加油基准的制作指导 总点检技能、基准的教育与指导总点检技能、基准的教育与指导 自主点检技能、基准的教育与指导自主点检技能、基准的教育与指导支支 援援 活活 动动 事事 项项 对于设备构造机能、不能分解的部位，相关自主对于设备构造机能、不能分解的部位，相关自主 维护的教育与指导维护的教育与指导 劣化、缺陷等不良委托工程的复原、改善劣化、缺陷等不良委托工程的复原、改善 对于发生源对策、清扫困难处所对策、效率化等对于发生源对策、清扫困难处所对策、效率化等改善活动的技术支持改善活动的技术支持 4938453312171215131614302401020304050Step0Step1Step2Step3Step4Step5派遣次数OPL件数5 5、支援自主、支援自主维护维护50 6 6、维护信息系统化、维护信息系统化 故故 障障 维维 修修 设设 备备 点点 检检 设设 备备 保保 养养 备备 品品 领领 用用 机械故障对策报告机械故障对策报告 设备问题点报告书设备问题点报告书 机电设备保全报告机电设备保全报告 计算机登录作业计算机登录作业 设设 备备 管管 理理 费费 用用 管管 理理 备备 品品 管管 理理 故故 障障 时时 数数 故故 障障 件件 数数 M T B FM T B F P M P M 费费 用用 统统 计计 B M B M 费费 用用 统统 计计 C M C M 费费 用用 统统 計計 期期 间间 用用 量量 统统 计计 库库 存存 不不 足足 警警 告告 储储 存存 架架 位位 指指 示示 M T T RM T T R51505040403030比率比率维护损维护损失失费费用用BMBM费费用用CMCM费费用用PMPM费费用用上上下下第第1 1年年上上下下第第2 2年年上上下下第第3 3年年上上下下第第4 4年年年度年度(BMBM费费用用维护损维护损失失费费用用PMPM费费用用CMCM费费用用BMBM费费用用)%以维护费用来评估维护方法的适用性标准，以维护费用来评估维护方法的适用性标准，输入输入(Input)Input)费用是否充分发挥其效果。费用是否充分发挥其效果。7 7、维护费维护费用管理用管理52单元四 TPM之个别改善活动 内内 容容 目目 录录1、16大损失与大损失与TPM个别改善活动个别改善活动2、开展个别改善活动的步骤、开展个别改善活动的步骤3、个别改善解决问题的方式、个别改善解决问题的方式4、PM分析及范例分析及范例53分析主题制定分析主题制定对策和改善措对策和改善措施并确认效果施并确认效果 编制改善编制改善推行计划推行计划生生产线管理产线管理者者(小小组长组长)生生产技术产技术设计设计维护维护人人员员其他其他瓶颈瓶颈工程工程损失损失大大水平展水平展开开要素大要素大以以设备设备、生、生产线产线、工程工程为对象为对象与自主维护与自主维护示示范范设备一致设备一致1.1.故障故障损损失失 机机能停止能停止2.2.小停止空小停止空转损转损失失3.3.SDSD损失损失 机机能下降能下降4.4.生成率生成率损损失失5.5.换线调整损失换线调整损失6.6.刀具交刀具交换损换损失失7.7.起步起步损损失失 人效率減低人效率減低8.8.管理管理损损失失9.9.物流物流损损失失10.10.速度低下速度低下损损失失11.11.测定调整损失测定调整损失1212不良修不良修补损失补损失13.13.动动作作损失损失14.14.部署损失部署损失15.15.能源能源损损失失16.16.模具、治工具模具、治工具损损失失 自主维护体制自主维护体制 计划维护体制计划维护体制 品质维护体制品质维护体制 管理、间接部门管理、间接部门 的效率化体制的效率化体制 制造、作业、制造、作业、维护标准等维护标准等检讨检讨提升设备提升设备固有可靠度固有可靠度定义并确认定义并确认1616大损失大损失编编 制制项目计划项目计划小小 组组 选选 定定示示 范范设设 备备 提升提升设备效率设备效率 故障解析手法故障解析手法 PM PM分析分析IEIE手法手法QCQC手法手法VE/VAVE/VA手法手法其他其他水平展开水平展开选定主题考虑各个因素的顺序选定主题考虑各个因素的顺序 需求较大者需求较大者可能有大效果者可能有大效果者3 3个月即可改善者个月即可改善者项目计划小组就选定课题项目计划小组就选定课题开展活动向开展活动向1616大损失挑战大损失挑战 1、生产活动中的16大损失与个别改善5416大损失的分类：（1 1）影响设备效率的7种损失（2 2）设备的计划休止损失1（3 3）影响人的作业效率的5种损失（4 4）影响成本效率化的3种损失55（1）影响设备效率的7种损失=整体设备效率OEE设备时间效率 Availability X X 性能效率 Performance Efficiency良品率Quality Rate开始正常生产前的损失品质不良空转及短暂停机设备故障设定与调整速度減慢工具损失（1 1）设备故障：）设备故障：因突发性或慢性故障而产生的损失，这会带来时间的损失(总产能减少)和产量损失(发生不良)等。故障的定义：会带来机能的停止或下降者；若要恢复其机能，需更换零件或修理者；若需修理，在时间上需花费10分钟以上者。如：设备停机、零件磨损故障、润滑失效等。（2 2）设定与调整：）设定与调整：设备正在准备生产另一种零件或是加以改变以符合规格所做之设定或调整。如：机器人原点位置校正、压机参数调整、换模等。（3 3）工具损失：）工具损失：因定期更换刀具或因折损而暂时性更换所带来的时间损失及更换后所发生的不良、修改等产量损失。如：模具冲头折损、模具开裂等。（4 4）开始正常生产前的损失：开始正常生产前的损失：设备停止一段时间后再开始生产，直到设备正常运转、可稳定地生产良品为止在时间上的损失、以及此时间内所发生的不良品、修复等产量上的损失。如：日常点检、启动暖机、拉延件品质确认；57（5）空转及短暂）空转及短暂暂停暂停：与设备故障不同，因暂时性的原因使设备处于停止或空转状态。若操作人员在排除之后重新设定，机器即可正常运转。只是暂时性的机能停止，若要恢复机能，只须简单处理即可（排除异常与重新设定），不需更换零件或修理，恢复时间需2、3秒至5分钟之内者。如：更换电极头、生产线欠品、暂时性的清理、有记录的手动调整等。（6）速度减慢：）速度减慢：设备运转速度比应有的运转速度减慢而带来的损失。应有状态：设备的设计运转速度；当前的技术水平下的运转速度。如：压机SPM的降低。（7）品质不良：）品质不良：因不良品、修改导致的产量损失（废弃不良）及修理不良的时间损失。如：漏焊、虚焊、错焊、零件变形、开裂、漏工序等。58(2)设备的计划休止损失设备的计划休止损失设备的计划休止损失 SD（Shut-down）损失损失 为了对设备进行计划保全而使设备停止的时间损失及重新开始正常生产前产生的损失。这些作业在维持质量、设备的可靠性方面是非常必要的，但从与换模相同的观点来看，可视为损失来处理。一般的问题是：一般的问题是：缩短时间的研究没有成功；在周期的设定方面并无理论依据(如定(期检查项目的时间设定依据)整体作业的关键性部分并不明确；作业的方法、基准等研究不够充分(检查和维护方法、判定基准)59(3)影响人的作业效率的5种损失 影响人的作业效率的五种损失可称为“工时损失”，是由于作业人员的动作、作业方法、布局（Layout）等不适而带来的时间损失、及正常作业以外作业（非定型作业）的时间损失。有如下几种：（1）管理损失：由于材料等待、指示等待、故障修复等待等由于管理的原因而发生的等待损失；（2）动作损失：违反动作经济原则之损失或由于技能差而产生的损失；（3）编制损失：是指在多工程等待、多台等待上的等待损失、生产线平衡损失（Line Balance Loss）;（4）自动化更换损失：更换自动化装置即可实现省人化，但如果没有进行此项工作就会发生人员方面的损失，有关搬运等物流损失也包括在内；（5）测量、调整损失：为防止不良品产生、流入下道工序，频繁测量、调整而带来的损失。60(4)影响成本效率化的3种损失（1）生成率损失：因原料重量与产品重量的差距、或投入原料总重量与产品重量的差距所引起的产量损失；（2）能源损失：指电力、燃料、蒸气、空气、水（包括排水处理）等能源损失，不仅是较大部分，连极细微的能源损失也应该充分注意；（3）模具、工治具损失：为制造产品而需要的模、治具，其制作修补带来的损失。613、个别改善解决问题的方法在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。（1）5-why法法62第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策63头脑风暴法头脑风暴法不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重注重质量质量而不是而不是数量数量。3、个别改善解决问题的方法、个别改善解决问题的方法（2 2）头脑风暴法）头脑风暴法64步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1 1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2 原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 3 确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5 实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环3、个别改善解决问题的方法、个别改善解决问题的方法（3）PDCA问题解决流程问题解决流程65完全排除杜绝完全排除杜绝复复 原原改善改善PM分分析析 分析分析步骤步骤：明确问题的现象明确问题的现象对现象作物理解析对现象作物理解析选择选择成立的条件成立的条件列出要因列出要因(与与4 4M M之之关连性关连性)检查检查应有状态应有状态(指其基准值指其基准值)检讨检讨调查方法调查方法(实际测定其条件、方法、精度，与基准值对比实际测定其条件、方法、精度，与基准值对比)找出问题点找出问题点 制定改善对策并付诸实施制定改善对策并付诸实施 4、改善的重要工具什么是什么是PM分分析析何为何为P P对现象对现象(Phenomena)做物理的做物理的分分析（析（Physical)何何为为M MMan，Machine，Material，Method66现现 象象 (现象即为事物发生的迹象现象即为事物发生的迹象)物理的观点物理的观点 (物理为事物的道理物理为事物的道理)第第 1 1 步步 第第 2 2 步步 步步 骤骤 要分解到发生机构的表现要分解到发生机构的表现 注注 意意 点点 不要被拘束于过去的做法。不要被拘束于过去的做法。过程要严谨。过程要严谨。现象应追溯到可确认的最小单位现象应追溯到可确认的最小单位(伤痕、伤痕、凹凸、折断、动作不良等表现均不适合凹凸、折断、动作不良等表现均不适合)不充分做层别的错误最多。不充分做层别的错误最多。现象不可以用推定的，必须亲眼确认。现象不可以用推定的，必须亲眼确认。最大的敌人是单凭经验、第六感、感觉做判断。最大的敌人是单凭经验、第六感、感觉做判断。不晓得物理的看法时，必定是现象的掌握错不晓得物理的看法时，必定是现象的掌握错误，或对设计、材料、方法的不够了解误，或对设计、材料、方法的不够了解。从基本上检讨现象。从基本上检讨现象。物理的掌握方法不同，要因的列举也就同。物理的掌握方法不同，要因的列举也就同。必须了解物理的原理原则。必须了解物理的原理原则。必须了解设备的机能、构造、操作手册。必须了解设备的机能、构造、操作手册。正确掌握现象正确掌握现象 以现场、现物仔细观察事实以现场、现物仔细观察事实 尽可能将现象尽可能将现象 加以层别加以层别 出现的方式出现的方式 状状 态态 时系列的变化时系列的变化 机种别机种别 发生等发生等 将正确掌握的现象将正确掌握的现象 以物理的观点表现以物理的观点表现 PM分析的分析的步骤与注意点步骤与注意点67成立的条件成立的条件 (所谓条件为限定现象的事项所谓条件为限定现象的事项)设备、材料、方法与人的关连设备、材料、方法与人的关连 (关连就是指连带关系关连就是指连带关系)应有状况的检讨应有状况的检讨 第第 3 3 步步 第第 4 4 步步 第第 5 5 步步 对全部经常带着疑问加以展开对全部经常带着疑问加以展开(充分充分条件也考虑，不要有所遗漏条件也考虑，不要有所遗漏)。不要被拘束于贡献率。不要被拘束于贡献率。条件的掌握太笼统与上一步骤无法条件的掌握太笼统与上一步骤无法连接连接 必须以所成立的条件做为现象必须以所成立的条件做为现象予以展开。予以展开。最大的敌人是单凭经验、第六感、感最大的敌人是单凭经验、第六感、感觉做判断。觉做判断。遗漏重要事件将全部归于泡影。遗漏重要事件将全部归于泡影。不可预测不可预测(不可未调查就决不可未调查就决定定)以理论考虑，有关连的全部列以理论考虑，有关连的全部列出。出。若现状有标准、基准若现状有标准、基准，则确，则确认后填入。如：认后填入。如：操作基准书操作基准书 图面图面 制程程序书制程程序书 品质标准品质标准 检查法等检查法等 无基准或无主题的，则透过无基准或无主题的，则透过工厂实验加以确认。工厂实验加以确认。(正常与正常与异常状况的问题异常状况的问题)。细分到构成细分到构成 机构的要素机构的要素 追求与所成立条件的因果关系追求与所成立条件的因果关系 调查、测定即可了解者调查、测定即可了解者 不实验、不解析就无法知道者不实验、不解析就无法知道者 调查基准调查基准 将 可 能 产 生 左 列 机将 可 能 产 生 左