我国企业成本实施管理策略

国内制造业成本管理方略摘 要目前，国内大部分制造公司的成本管理采用原则成本，重要还是老式的“节省、节省”观念，侧重于对产品成本的核算。在国内市场经济体制逐渐完善的今天，公司所面临的外部和内部环境都发生了很大的变化，公司应比以往更加关注成本管理，使公司的成本管理更加科学化和系统化。本文从成本管理的发展过程入手，分析了剧烈市场竞争环境下的成本管理发展趋势，提出了国内制造业的成本管理方略，运用ERP强大的信息平台，将战略管理的思想和原则成本法、作业成本法相结合应用于国内公司的成本管理中，将对国内公司成本管理理论和实践起着非常重要的作用。本文的重点是举例讲述了如何建立ERP的原则成本平台，如何应用作业成本法分派间接费用，原则成本和作业成本的结合应用将全面提高国内制造业的成本管理水平，为公司的决策提供强有力的平台支持，获取公司竞争优势。目 录第一章引言11.1研究背景与意义11.2国内外研究现状41.3本文的成本管理方略5第二章成本管理经历的几种阶段52.1成本管理理论和实践的演变52.2成本管理经历的四个阶段6第三章市场竞争对成本管理的规定73.1市场竞争的重要特性73.2市场竞争环境对老式成本管理的挑战83.2市场竞争环境下的成本管理理论和措施11第四章国内制造业采用何种成本管理方式提高竞争优势134.1引进ERP成本管理平台，提高成本管理134.2 ERP信息平台下的原则成本管理144.2.1 ERP中原则成本的基本数据144.2.2 ERP产品原则成本的计算174.2.3 ERP信息平台下的原则成本的长处204.3细化成本动因，运用作业成本管理思想分派间接费用204.3.1作业成本法细分间接费用，有效的分析和减少产品成本204.3.2作业成本法分派间接费用的具体应用214.3.3通过有效的作业管理减少产品成本234.4逐渐向战略成本管理过渡24结束语25第一章 引言1.1研究背景与意义从50年代起，世界进入了一种更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，公司的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加剧烈，科学技术高速发展，从而使公司面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的重要特性是：（1）需求构造发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“发明需要”性的产品，同步，也加强了公司间的竞争。（3）全球性竞争日益剧烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给公司提供了新的机遇，也给公司带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对公司的规定和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对公司的不满，从而提高了对公司的规定，并提出了许多对公司的限制。（5）资源短缺，突发事件不断浮现。这些特点，使公司外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，公司面临着许多生死攸关的挑战。在这种状况下，公司界必须对环境进行进一步分析，采用新的管理方式，谋求公司的生存和发展，强化公司经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术浮现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了公司经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要谋求公司持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于公司可觉得客户发明的价值，这一价值要超过该公司发明它的成本。价值是客户乐意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一种公司要获得竞争优势就需要做出抉择，即公司要就争取哪一种优势和在什么范畴内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会导致战略上的平庸和经济效益的低下，由于这往往意味着一种公司主线没有竞争优势可言。公司管理观念和管理技术的上述变化，对老式的成本管理产生了巨大的冲击，规定成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理规定获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供有关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起公司管理的混乱。一种组织只能有一种成本信息系统。（2）在新的管理环境下，老式成本管理睬计自身的缺陷（如管理观念、管理措施、管理对象等）显露无疑，要变化这些缺陷，必须谋求新的管理思想、技术和措施。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理睬计导入公司战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理睬计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是公司也许拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，由于别具一格的公司必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能获得杰出的业绩。公司管理者结识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略筹划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目的。如果一种公司可以获得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的公司的价格相称于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一种在成本上领先地位的公司也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的公司的产品在客户眼里不被看作是与其她厂商的产品不相上下或可被接受时，该公司就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增长销售额。这就也许抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基本上，美国学者于1993年出版了战略成本管理（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为公司加强成本管理，获得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到公司界。不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应公司战略管理的需要，另一方面则公司老式成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。与战略成本管理相比较，老式成本管理的局限性重要表目前如下几种方面：1.利润最大化是公司财务管理的追求目的。成本管理为财务管理服务，老式成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目的，可以促使公司讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑公司的远景规划，并且忽视了市场经济条件下最重要的一种关注点风险。其成果是增大公司财务风险，削弱公司长远发展能力。当今，股东财富最大化己成为公司财务管理的追逐目的，老式成本管理的短期效益性暴露无疑。2.老式成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在剧烈竞争环境中的公司而言，要保持持续的竞争优势和获得竞争中的有利地位，必须通过度析自己与竞争对手相比的竞争态势来拟定公司的竞争战略。这就规定公司理解竞争对手的成本状况，因此必须计算竞争对手的成本。3.未能与公司的战略相联系。如何适应瞬息万变的外部市场环境，以获得持续性的竞争优势，是现代公司必须考虑的首要问题。因此，公司必须把重点放在制定竞争战略上来。而老式的成本管理把眼光局限在单纯减少成本上。尽管减少成本对于公司而言，任何时候都是重要的，但事实上在公司采用不同的竞争战略状况下，当以保证公司产品的差别化（如竞争者无法比拟的产品特性、售后服务等）为重点时，可以合适提高成本，同样能达到获得竞争优势的目的。4.老式成本管理的对象重要是公司内部的生产过程，而对公司的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部的价值链更是相对忽视。对处在开放型、竞争型的市场环境中的公司而言，通过理解整个行业价值链来进行成本管理，更有助于公司战略目的的实现。因此，战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。既涉及生产过程又涉及研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要注重与上游供应商的联系，也应注重与下游客户和经销商的合伙。5.老式成本管理只注重了有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在老式成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的重要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部构造调节等都与成本管理无多少关联。但事实上，某些有形的成本项目往往并不是影响成本的最重要因素，而某些老式成本管理未能考虑的因素，如公司的规模、地理位置、产品的复杂性等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才干形成，且一经形成就难以变化，因此更要强调从战略上予以综合考虑。6.老式成本管理由于过度依赖既有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算措施，使得成本管理还局限于单纯的为减少成本而减少成本的狭义范畴，最后不能提供决策所需要的对的信息。此外，由于老式的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据，使公司未能获得全面的发展竞争战略的信息。国内的公司成本管理在筹划经济体制下积累了某些经验，形成了一套比较完整的成本筹划、成本核算体系和编制报表措施；同步在成本控制，成本分析方面也做了某些有益的工作。向市场经济过渡后，国内成本管理的理论研究有了突破性发展，公司成本管理工作正在走上规范化的轨道，开始履行原则成本制度、责任成本制度、变动成本法，公司成本管理进入了新的历史发展阶段。但是,目前国内公司成本管理观念比较淡薄，虽然成本管理，也重要是从减少消耗、节省费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章。国内加入WTO后，公司所面临界的外部和内部环境都发生了主线的变化，老式的成本管理越来越不能适应新形势的需要。优胜劣汰是竞争的基本法则，公司要生存、求发展，就必须苦练内功，采用多种措施改善成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才干在竞争中立于不败之地。在一种以顾客为导向、竞争剧烈、变化迅速、科技发达为特性的新竞争环境的规定下，在经济一体化席卷全球的21世纪，中国公司要在竞争中立于不败之地，需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。本文从研究成本管理发展的历程入手，结合中国成本管理的发呈现状，分析新竞争环境下的成本管理，通过对国内外公司成本管理实践的分析，得出中国公司成本管理的实行方略。1.2国内外研究现状国外分别对原则成本法、作业成本法和战略成本管理的研究比较多。原则成本制度产生于二十世纪代的美国，老式原则成本制度重要产生于泰罗的“科学管理”理论下，“科学管理”将产品的生产过程分为许多简朴的工序，然后通过动作研究和时间研究来制定各工序的原则。在少品种、大批量的生产方式下，泰罗的“科学管理”理论为提高生产效率起到了极大的作用。二十世纪30世纪年代末40年代初，美国会计学家科勒在1941年会计论坛杂志以及其编著的会计师词典等论文和著作中较为系统地提出了作业会计的基本思想。70年代之后，高新技术的蓬勃发展和广泛应用，为作业成本计算和作业管理的浮现奠定了基本。美国的斯托布斯1971年出版的作业成本计算和投入产出会计和1988年出版的服务于决策的作业成本计算决策有用框架中的成本会计等对作业会计进一步研究，对成本计算对象“作业特性”进行理解释。直到80年代中期由库珀和卡普兰两位专家对作业成本计算系统、进一步的理论和应用研究。刊登了计算成本的对的性；制定对的的决策,论文，创立了作业成本法，随后发展成为作业成本管理。到90年代，作业成本管理在美国、英国、加拿大等西方国家得到了长足发展。20世纪80年代由英国学者西蒙（Simon,1981）提出战略成本管理，其研究方向偏重于理论性的探讨。美国学者迈克尔波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨成本优势。美国管理睬计学者桑克等接受了这种观点后，引入了波特的战略观点后，于1993年出版了战略成本管理一书，使战略成本管理更加具体化。1998年，历来推崇作业成本制的库珀也提出了以作业成本制为核心的战略成本管理体系。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为公司加强成本管理，获得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到公司力界。国内从事成本管理研究起步较晚真正意义上的成本管理研究大概是从70年代才开始的。范松林结合宝钢的实际从三方面论述原则成本制度，第一部分结合宝钢的实际论述原则成本制度的内涵，第二部分论述在原则成本制度下作业长是减少现场成本的重要责任者，第三部分论述原则成本制度下财务人员的在减少现场成本中所起的作用。一般的成本会计教科书只是简朴地简介了一下作业成本法。人民大学的于富生出了一本专著作业成本计算与控制，以作业过程为对象，全面论述成本管理的理论与实务。西安交通大学欧佩玉、王平心在参照国内外作业成本法文献，在中国先进制造公司初步进行作业成本法分析和设计的基本上，对作业分析法进行了理论研究，并结合公司实践论述了作业分析法在中国先进制造公司的应用。南京理工大学李连军、王润芳指出作业成本法的精髓是对生产中的间接费用根据成本动因进行分派，较老式成本计算更为精确、及时。对作业成本法的基本概念、计算限度以及在国内的应用进行了探讨。王平心、靳庆鲁、韩新民在作业成本计算、作业管理及其在国内应用的现实性文章简介作业成本计算及其现实意义，重点简介作业管理及作业成本计算在国内公司的应用， 上海财经大学胡奕明在ABC、ABM在国内公司的自发形成与发展文章中对国内公司运用作业成本计算措施和作业管理的状况进行了记录分析和案例研究，探讨了作业成本管理运用与公司生产经营环境之间的关系，并就国内公司将来运用作业成本计算及作业管理的方式提出了若干建议。对于将战略管理思想运用于公司成本管理的研究。陈胜群出了一本专著公司成本管理战略，以经营战略的基本理论为起点，站在多层次的战略对公司成本管理战略的一般形式进行了具体进一步的探讨。夏宽云的专著战略成本管理对战略成本管理从理论让作了系统的探讨，并从实践上作了比较进一步的分析。蒋昌稳指出基于老式成本管理已不适应公司新的经营环境与战略管理需要，战略成本管理以其崭新的理念应运而生于当今成本管理实践中。并通过对战略成本管理的研究，指出战略成本管理是公司为获得和保持公司持久竞争优势而进行的成本分析和成本管理，不仅丰富了成本管理理论和措施，并且对指引公司成本管理实践具有重大的现实意义。肇英杰指出老式的成本管理已无法适应公司战略管理的规定；将来的公司战略管理是战略成本管理。把成本管理的视点转移到与战略的结合上，已成为现代公司，也涉及国内公司成本管理的新趋势。冉秋红指出为应对经济全球化条件下的竞争局面，创立公司的长期成本优势，深受战略管理范式影响的战略成本管理应运而生。并论述了当今管理理论与实务界所探计的战略成本管理思想及将这些思想转化为具体行动。国内对战略成本管理和作业成本法在公司成本管理中应用的研究较少有创新，重要是对国外的研究进行理论简介，而实务方面的经验简介很少，特别凭借一定的成本管理理论基本和公司成本管理第一线的鲜活感悟而来的深刻剖析之文，只有那么屈指可数的几篇论文。1.3本文的成本管理方略本文觉得，若能运用ERP强大的信息平台，将战略管理的思想和原则成本法、作业成本法相结合应用于国内公司的成本管理中，将对国内公司成本管理理论和实践起着非常重要的作用。第二章 成本管理经历的几种阶段成本管理是指管理者在满足顾客规定的前提下,持续地减少和控制成本的活动。随着竞争环境的变化，公司处在竞争更加深层次，更全面的环境中，要想获取战略上的成本优势，必须在成本管理中注入战略思想及全局思想。以此我们可以将成本管理的定义拓展为，在新的竞争环境中，公司为实现预定的战略目的对公司的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，并采用措施及时纠正偏差，使实际成本限制在目的范畴之内，管理的范畴涉及公司内部及上下游关联公司的价值链。2.1成本管理理论和实践的演变从某种意义上说，成本管理是一种历史范畴。人类社会的工业文明史可以说也是一部成本管理的发展史。从初期的立足于减少挥霍、减少消耗，历经通过扩大生产规模追求规模经济阶段，再到注重管理全进程的成本形成，始终到诸多先进公司正在追求的一方面加强全过程成本管理，一方面注重运用新技术、新理论和措施以追求战略成本优势，成本管理的演变就始终没有停止进。沿着工业发展有历史轨迹分析，成本管理的演变进程大体历经了四个阶段。从时间上进行粗略的划分，20世纪80年代此前的成本管理被统称为老式成本管理，之后由于公司制造环境的变化，更由于以计算机技术和信息技术为代表的新技术在社会各领域的广泛应用，使得人们对既有的成本管理模式进行反思和改善，逐渐形成被称之为战略成本管理的一整套的成本管理思想、措施和技术。期间工业革命、科学管理、信息技术等在不同限度上成本成本管理发展的推动力。2.2成本管理经历的四个阶段成本管理的第一阶段（20世纪初到40年代）以工程驱动的原则成本为标志、以成本控制为基本特性的成本与管理睬计发展的初级阶段。在这期间，由于英国的工业革命成功，促使了公司生产规模的迅速扩大，社会化大生产限度进一步提高，市场竞争开始剧烈起来。公司的所有者和经营者都开始意识到，过去那种仅靠增长产量的简朴公司发展模式已经开始不适应新形势了，而必须研究产品成本并通过控制成本来增长公司利润。这期间，在产品成本方面所关注的问题是成本应当是涉及哪些部分，人们提出了产品成本应由直接材料、直接人工、间接制造费用和销售费用构成。这就是所谓的以工程驱动的原则成本。这一阶段影响成本与管理发展的理论重要是泰罗的科学管理理论。该理论觉得，为了提高生产和工作效率，应当并且可以找到并选择一种最适合于某项工作的有效措施即“最佳途径”来完毕这项工作。因此，按最佳途径制定出原则操作措施，再根据原则操作措施拟定原则成本，使成本计算由过去的事后计算和使用变为事前计算、事中控制，并按此原则培训员工，在工作中严格遵循执行，管理也按此进行控制并实行奖励制度。从此找出了一条控制成本避免挥霍的有效途径。成本管理的第二阶段（20世纪40年代到70年代）以成本性态分析为标志、以预测决策为基本特性的老式成本与管理睬计的形成与发展阶段。这期间，由于第二次世界大战的结束，世界科学技术日新月异，促使社会生产力得到迅速发展，跨国公司大量涌现，公司规模不断扩大。与此同步，西方管理理论也有了迅速发展，多种管理理论和学派的浮现，极大地推动了成本与管理的发展。进入20世纪50年代后来，经营管理者们十分注重为财务报告目的而计算的产品成本。管理人员在进行有关产品的赚钱、价格、品种配备决策及管理控制时，提出了成本性态概念，即将产品成本按其与业务量与否有关而划分为变动成本、固定成本和混合成本。这一划分就导致产生了变动成本计算措施和成本、业务量、利润分析措施，由此推动了20世纪中叶成本与管理的迅速发展。这期间影响成本与管理睬计迅速发展的经济与管理理论也发展不久。这此理论重要是行为科学、系统理论、预测决策理论及信息经济学等。行为科学理论旨在发明一种合适的鼓励机制；系统理论告诉管理者如何结识和管理公司组织系统；预测决策理论提供了诸多在公司经营管理中行之有效的科学预测决策措施；而信息经济学告诉我们，信息和其她商品同样是一种买卖的商品，它指引我们如何去开发一种有效的成本与管理信息系统。成本管理的第三阶段（20世纪80年代到90年代初）以成本动因分析为标志、以作业成本管理为特性的现代成本管理的的发展阶段。进入20世纪80年代后，世界经济的科技含量越来越大，高科技公司越来越多，产品的开发费用所占比例越来越高，直接材料、直接人工费用所占比例越来越小，因此，过去老式的成本计算措施已不适应新形势。1988年美国哈佛大学的罗宾库珀和罗伯特卡普兰提出了作业成本计算法简称ABC法。这一发展，不仅改善了单位成本计算的精确性和成本控制的有效性，并且极大地改善了销售价格和产品构造的决策。ABC法中提出了两种新的变动成本即与产品复杂性有关和与产品差别性有关的成本，于是，在ABC法下变动制导致本就有三种：（1）随着产品数量变化而变化的变动成本；（2）随着产品复杂性变化而变化的变动成本；（3）随着产品差别性变化而变化的变动成本。这期间，成本与管理的研究内容越来越丰富，波及面也越来越广。成本管理的第四阶段（20世纪90年代后来）以市场驱动的原则成本为标志、以注重环境适应性为特性的战略成本与管理发展的新阶段。九十年代以来，公司竞争环境发生了质的变化，这些环境的变化正在变化公司竞争的态势，加速了成本管理的变革过程。以计算机和信息技术为代表的技术革命以及知识在经济中所占比重的逐渐加深，使公司逐渐处在一种全新的竞争环境中。这时的公司成本管理一方面注重管理全过程的控制，以保证公司在产品成本上的竞争力；另一方面还将注意力集中在新产品的开发，依赖不断进步的技术形成公司的持续开发新产品的能力，不断更新产品组合以满足市场更加多变、多样化的需求，还积极进行高附加值、高技术含量产品的持续研究，并注重形成自已的核心竞争力，维持长期竞争优势，从而使公司由“纵向一体化”的管理模式向以供应链管理为代表的“横向一体化”的管理模式转变。从以上四阶段成本管理的演变可以看出，随着经济的不断发展，竞争环境的巨大变化，使公司生存和发展环境发生了本质的变化。竞争的压力和发展的动力推动公司经营管理各方面适时而变，也冲击着公司老式的管理模式。成本管理的内涵发生深刻变化，其内容的管理要素从无到有，从简朴到复杂，从一般管理到战略管理，在近、现代最后完毕了从老式成本管理到战略成本管理的演进。第三章 市场竞争对成本管理的规定为了适应新的竞争环境,理论界及实业界都对成本管理作了诸多摸索，她们从不同的角度对老式成本管理进行了变革，丰富了成本管理的理论，也为公司成本管理实践提供了实用的理论根据和操作框架。在一种以顾客为导向、竞争剧烈、变化迅速、科技发达为特性的新竞争环境的规定下，把成本管理的视角转到与战略的结合上，已成为成本管理发展的新趋势。公司需要采用一种具有长远性、全面性、外向性和及时性特性的成本管理模式。这种成本管理模式不仅对内要进一步到公司的作业层面进控制、管理、还要对外面向市场，将公司自身的价值链延伸，使公司置身整个行业的竞争环境中，理解竞争对手的状况和自身所处的位置。3.1市场竞争的重要特性竞争环境的巨大变化，使公司生存和发展环境发生了本质上的变化。竞争的压力和发展的动力推动公司经营管理各方面适时而变。由于自身的种种局限性，老式的成本管理模式受到了严峻的挑战，已经难以担当起在新的竞争环境下为公司获取战略成本优势的重任。现代经济的国际化、技术化的特性，使得公司的外部环境变化越来越快，公司经营的将来不拟定性急增，风险性扩大，公司之间的竞争处在高度剧烈的状态。其中对公司产生深刻影响的因素重要涉及如下几种方面:1、市场状况瞬息万变。由于经济的发展，人们的品味和需求在不断变化，因而对产品在性能、质量、外观等方面的规定也在不断变化，需求的领域也在扩展，且呈多样化、个性化的趋势。因而公司必须以市场为中心，理解市场，把握市场，面向市场，将时间作为一种竞争要素，及时对市场变化做出反映。公司规定可以及时提供更加多样化和更具明显个性、日新月异的高质量产品以满足市场需求。也只有及时挖掘市场需求的新领域，开发新产品引入市场的公司才干在这种环境中获取竞争优势。此外，随着公司获取、使用、更新技术速度的大幅度提高，导致了产品生命周期的缩短；信息技术传播步伐的加快，导致了公司获取市场（凶手竞争对手）信息更加以便、快捷，这些都给那些暂具优势的公司构成了威胁与挑战，更加剧了市场的变化和复杂限度。2、 生产自动化限度明显提高。由于科学技术蓬勃发展，技术更新与传播速度的加快，这必然增进了社会生产力的提高。特别是，信息技术的飞速发展，使生产自动化和电脑化的限度明显提高，电脑可用于监督和控制经营活动，可以不断将高科技发展所获得的成果广泛应用到生产上去。因此公司只有不断迅速地向市场引入新产品，并在提高生产效率、增长产出，提高产品质量等方面具有优势，才也许适应市场变化快的特点，在市场大潮中立足，否则将会无力面对新的竞争环境的挑战。因而越来越多的公司开始将生产建立在高科技基本之上，实现自动化生产，其最重要特性是设立了“计算机集成制造系统”（CIMS）。CIMS 具有如下功能：计算机辅助设计（CAD），计算机辅助工程系统（CAE），计算机辅助制造（CAM）等。柔性制造系统（FMS）,是一种典型CAM，FMS可以在主体计算机的控制下，运用自动化设立从开始到竣工生产产品系列，具有运用相似装配生产不同产品的能力。由此也可以看出，生产自动化限度的提高为公司满足、适应市场提供了技术上的也许与保证。3、 竞争领域扩展到整个世界。新的竞争环境是更加开放的经济环境，随着运送、通讯技术的改善，经济全球化的进展速度逐渐加快，扩展了公司竞争的领域，为公司提供了机遇，也使环境复杂化。全球性的竞争提高了公司许多方面的业绩原则，涉及质量、成本、生产率、引进生产时间（Production introduction time）和经营的流动性、平滑性（smooth, flowing operation）等，并且这些原则不是静止的，也是在不断完善的。公司若想在这个环境中生存、发展，就必须将全球视为一种市场，接受国际原则的挑战，竞争的成功者只属于那些能满足或超越此类原则的公司。4、 公司间的联系越来越紧密。由于互联网技术的不断发展和经济全球化限度的提高，公司与公司之间的地区限制、行业限制将大大缩小。公司的行为将在更广泛、更深层次互相影响。随着上下游及有关行业联系的不断加强，进行更快密的合伙，实现双赢得重要性不断增长，同步公司之间也会在全面展开更加剧烈的竞争。例如在很大限度上正是上游供应商飞利浦公司的失火，导致了供应链比较脆弱的爱立信把手机生产业务分包出去，供货和信息渠道更加畅通以及危机反映能力更快的诺基亚公司却借机提高了市场份额。公司若在这种环境中生存、发展，就不再仅仅取决于目前的经营状态，而更多地取决于公司将来长远的发展；取决于公司能否通过努力来改造和适应将来环境，发明出满足需求的产品来。这就规定公司必须制定对的的指引思想，通过一系列战略决策和调节，并迅速付诸行动，全面规划自身长远发展目的及其实行环节和措施，在研究环境变化和自身变化的基本上，拟定将来发展方向。因此公司若要成功，必须在战略上制胜，在战略竞争中处在优势。可以说这是一种比以往任何时代都需要注重战略制胜的时代。3.2市场竞争环境对老式成本管理的挑战援引前面的说法，老式的成本管理重要指的是第一、第二阶段的成本管理，还涉及第三阶段的初级阶段。它的重要特点是专注于生产成本的削减和管理全过程的成本减少，通过改善工艺，增长规模和大批量生产来实现。为了适应不断变化的竞争环境，获取持久的竞争优势，公司运用的多种管理模式也必然随之变化。市场竞争的外在压力的不断增强和公司自身发展的内部动力促使公司不断的寻找减少成本的有效途径，但老式的成本控制理论和措施并不能从成本形成的源头上大幅度地减少成本。 它最大的缺陷是没有确立起战略成本观念，也没有把成本管理放到战略角度来加以考虑，更没有一种运用网络和信息技术形成的技术平台来改善成本管理的各个环节的战略思维。随着竞争环境质的变化，老式的成本管理思想和模式已不再符合新的竞争环境的规定，其多种局限性显露无遗，其存在的缺陷与局限性重要表目前如下几种方面：1、 成本管理观念的落后，缺少战略成本管理观念。 其中最大的莫过于公司成本管理意识的落后。管理者们也许结识到了成本的重要性，许多战略筹划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目的。然而公司的成本行为却很少被人充足理解。管理人员对公司的相对成本地位及其产生因素常常存在着广泛的分歧。成本研究也往往集中于生产成本，而忽视其他活动如市场营销、服务和基本设施等对相对成本地位的影响。并且，各项单个活动的成本都是按顺序进行分析的，忽视也许影响成本的各项活动之间的联系。甚至在评估公司相对成本地位时，也仅仅借助工资率或原材料耗费量的简朴对比来阐明问题。2、 管理上的短期行为。 老式成本管理模式重要研究公司短期内成本的减少，单纯地为减少成本而减少成本，仅考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益，这种做法没有从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，因此无法大幅度的减少成本，为了达到目的，往往会导致公司采用某些短期行为。在新的竞争环境中，由于高科技蓬勃发展，产品、技术的寿命周期缩短、更新加快，公司的生存发展就不能只着眼于目前，而更多取决于将来的发展。老式成本管理模式的这种短期行为会对公司的将来发展起阻碍作用。公司要想获得持久性的竞争优势，就必须有长远的发展目光，不能局限于一种会计期间成本的减少，而应放眼将来，与公司的长远经营战略结合起来。3、 偏重于内部管理，管理内容还很狭隘。 老式的成本管理往往只注重公司内部的生产过程，关注公司产品的生产制造和工艺过程。这一做法实质上是采用了“增长加值”这一观念，成本管理视野开始于公司支付，终结于公司对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式局限于公司内部生存空间，强调对内服务。由于其偏重于内部管理，导致了管理内容上的狭隘。在老式成本管理的观念里，构成成本的重要因素只涉及直接材料、直接人工和制造费用这三个项目，重要关注的是公司生产过程成本的控制，而对公司开发、供应、销售等环节则考虑不多，并且觉得产品数量是决定公司成本高下的唯一因素，对其他的成本动因往往也未引起注重。然而在新的竞争环境下，竞争范畴扩展到了全球，公司面临的是一种动态的、开发的、错综复杂的环境。在其中谋求发展，不仅要承受国内竞争对手的压力，还要面对国外竞争者的挑战。同步由于市场状况瞬息万变，及时理解顾客各方面的需求，及时疏通与供应商的关系对公司经营也尤为重要。因此，竞争环境的质的变化规定公司成本管理从战略角度出发，密切关注客户、供应商、竞争对手的行动。一方面要注重竞争对手的成本信息，并以具有竞争优势的公司为标杆，通过与其进行动态比较，分析自己与竞争对手相比的竞争优势，以明确本公司在市场中的位置，同步克服缺陷，挖掘潜力，明确成本管理的基准和方略，提高公司成本管理水平，以求发明和保持长期的竞争优势。另一方面，成本管理还要从公司产品的整个寿命周期成本出发，既关注生产过程，又要考虑开发与设计、售后服务等环节，既注重与上游供应商的联系，也注重与下游客户、经销商的联结，以开发出种种机会，达到获取竞争优势的目的。最后，对于某些无形的成本动因也应予以强调。影响公司成本的因素并非只涉及材料、人工、制造费，公司的规模、范畴、经验、技术甚至布局规划、质量管理等因素，都会对产品成本产生很大的影响，且这些因素是长期积累形成的，一旦形成，就难以变化。因此，要从战略上予以考虑。4、 缺少应有的分析和反馈机制。 由于大多数公司缺少进行成本分析的系统框架。这里重要指成本分析体系的落后以及公司缺少有效的成本反馈机制。所谓成本分析，即是揭示成本差别，分析差别因素。这里的差别分析是指将公司实际发生的成本分别与公司的目的成本、同行业平均成本以及国内外同类公司的成本比较，将差别发生的因素作为决策的根据，从而更有效的管理和控制成本，改善决策，提高公司效益。公司，特别是国内公司大多缺少进行成本分析的系统框架。诸多公司的成本研究工作都抓不到重点，没有能力分析哪些活动才是成本控制和削减成本最大的环节，只是着眼于细枝末节，目光短浅。在成本分析的措施和技术上也倾向于在很大限度上依赖现行的会计制度。虽然会计制度的确拥有对成本分析有用的数据信息，但它们常常有碍于成本战略的分析、有碍于公司的成本决策。由于大多数的公司成本系统将成本按照职能项目分类，如直接劳动、间接劳动和间接成本，也许会遮掩公司进行的基本活动。这样会导致经济基本大相径庭的活动的成本在分析中合并。却误把与同历来活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地分离开来。因此这种分析得出的成果，会在不同限度上影响公司决策的科学性。作为成本管理不可或缺的一步，成本反馈往往被诸多公司忽视。成本反馈是成本用于公司决策管理的直接体现。学习曲线的原理也表白了，成本分析的成果，可用于改善决策，而公司决策实行后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可循环作用于后来的决策。5、 管理形式上的滞后性。 老式成本管理过度依赖既有的成本会计系统，未能采用灵活多变的成本措施，过度强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息如及时交货次数，顾客投诉次数、市场占有率等数据，这样也不能及时获取公司竞争战略全面的信息以对经营过程进行实时控制。在新的竞争环境中，很大限度上不再是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”。上述的成本管理方式由于反映机制较慢，不再适应新的竞争环境的规定，往往成为制约公司提高竞争优势、制定发展战略的瓶颈。6、 成本管理理论研究和技术措施的局限性。由老式成本管理的特点所决定，管理人员还常常对悄然增长的间接成本视而不见，都倾向于把目光几乎完全集中在直接成本上。在诸多公司中，间接成本不仅体现为总成本的一大部分，并且比其他的成本成分增长更快。先进信息系统和自动化程序的引入正在使直接成本不断下降，但也由于规定复杂的维修和计算机程序员来准备机器磁带等一类服务而使间接成本大大提高。公司还会发现价值链里的所有质量保证活动的成本总和大得惊人。技术条件及理论研究的局限是除上述因素外的又一因素。由于新技术、新理论都是刚刚起步，在公司中的应用也不很广泛，并且由于技术条件所限，公司间传播的范畴有限以及理论研究的突破不够，特别是对中国公司而言，理论刚起步，技术又较为落后，加上欠灵活的市场机制和对成本管理的注重不够，这些都加深了老式成本管理无力应对新的竞争环境。老式成本管理模式中所使用的产品形成成本是按照“所有制导致本法”计算而得，即产品成本中扣除直接材料、直接人工外，其他的归入制造费用，然后采用单一的分派原则，虽然用以产品数量为基本的动因，如按各产品所用的直接人工小时比例进行分派，形成多种产品应承当的制造费用成本。但是，由于在新的竞争环境中，生产自动化限度会越来越高，CIM广泛运用，市场需求越来越多样化，使得老式成本信息已不能真实反映产品生产耗费的基本面貌。重要体现如下：一方面是在高度自动、电脑化的生产环境下，直接人工成本占总成本的比例大幅度下降，而制造费用的比例却日益提高。70年代前，制造费用仅占直接人工成本的50-60%，而今天大多数公司的制造费用为直接人工成本的400-500%，以往直接人工成本占产品成本的40-50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3-5% 因而制造费用分派的精确与否决定着产品成本信息的真实与否。并且由于在生产技术不断进步，以科技为基本的制造环境中，非产品数量有关的制造费用的比例明显提高，那么产品成本构造的重大变化导致了按以数量为基本的动因来分派这部分制造费用，会导致由于关联性不强而形成的产品成本信息的失真，使得产量高、复杂限度低的产品成本被高估；产量低、复杂限度高的产品成本被低估。另一方面是由于经济社会不断明显的新特性加强了市场需求呈多样化、个性化发展的趋势，因而公司产品也必须呈多样化发展。由于公司的制造费用分为“产品数量有关的”与“非产品数量有关的”两种，非产品数量有关的制造费用比例的增长并非必然导致老式仅以产品数量有关为准的成本信息失真，如果产品消耗这两种制造费用的比例相似，那么就没有歪曲产品成本的状况发生，然而如若加上由于产品规模、复杂限度、批量、装配时间等方面不同而使产品呈多样化这一前提，那么产品就会按不同的比例来消耗上述两种制造费用，产品成本信息即会失真。产品成本信息的失真会导致公司管理决策上的失误，使公司获利能力，竞争能力下降，不利于公司发展。有资料表白，产品成本的70-80%是由研制阶段决定的，因此没有基于产品生命周期的成本控制系统，往往会因抓不到重点而使成本处在“失控”状态。7、公司成本管理缺少相应的组织保证，执行不力。由于缺少科学积极的成本观念，公司对成本管理注重不够，成本管理往往成为财务部门的附属业务，可有可无，或者时有时无，不能贯彻始终。成本管理人员也大多是财务人员兼职，并且还由于职权太小，缺少应有的各部门协调能力，让成本管理的积极性和努力大打折扣。并且老式成本管理对成本的控制由各职能部门各自独立进行，各职能部门之间缺少应有的联系，使成本控制的时间和成本减少空间都大大缩小，缺少全局的把握。由此可以说，老式成本管理模式在管理观念、管理内容、范畴、措施等方面的局限性和狭隘性，导致了其不能适应市场竞争。只有不断摸索和实践新的成本管理理论和操作模式，才干指引公司加强成本管理，获得战略上的成本优势。3.2市场竞争环境下的成本管理理论和措施21世纪的国内公司，正面临着内外部环境的深刻变化。越来越多的公司开始注重战略管理的观念与技术。但是强调为公司的内部管理提供信息的老式成本管理系统，却仍然拘泥于成本会计措施与成本管理制度。成本管理制度事实上成为财务会计的附属物，显然已经不适应不断变化的竞争环境了。因此把成本管理的视角转到与战略的结合上，已成为现代成本管理的新趋势，也必将成为国内公司摸索成本管理的新路子。正是公司老式的成本管理的种种弊端：未能与公司的战略相联系，不能适应瞬息万变的外部环境，以获得持续性的竞争优势。这是现代公司必须考虑的首要问题，因此公司必须把重点放到制定竞争战略上来，不能盲目地把眼光放在为减少成本而减少成本。此外，老式成本管理的对象重要是公司内部生产过程，对公司的供应和销售环节基本上不考虑。对公司外部价值链更是视而不见。对于开放型、竞争性的市场环境来说，通过对公司外部有关价值链进行成本管理，更有助于公司战略目的的实现。因此。公司成本管理的理论和操作基本应当建立在对价值链的科学分析上，确立起向外、长期、全面的成本管理模式。所谓向外性、竞争性、长期、全面的成本管理模式，就是针对老式成本管理的战略性不强、不全面、抓不到重点对症下药。这种成本管理模式更加注重公司外部环境的影响，成本管理的对象应当不仅涉及整个行业的价值链，也涉及公司内部的价值链；不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制，把公司成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。此外就是把成本管理的重点放在公司可持续性竞争优势上，而非局限于一种会计期间。通过采用与公司竞争战略相配合的成本管理制度，采用学习曲线、价值工程等途径来分析，从多方面不断改善技术，全面考虑多种潜在机会，分析多种机会成本，使公司成本保持领先优势，以增长公司的价值，提高公司的赚钱，使公司能在剧烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。一般说来，新竞争环境下的成本管理措施体系在内容上涉及战略成本分析体系、成本管理的战略措施体系、成本管理保障措施体系三个方面。为了获取成本优势，实现战略成本管理的目的，要建立起战略成本的分析体系。这个措施体系以成本管理的外部环境、公司内部条件和竞争态势分析为基本展开，通过这些分析，揭示公司的相对成本地位、描述可以运用的外部机会和内部优势、提示公司可以面临的威胁和存在的弱点、明确公司成本管理的重要内容。按照这一思路，战略成本分析的内容涉及三个方面：（1）影响公司成本的环境分析。该分析涉及宏观环境分析和产业环境分析，其重要目的是揭示公司在成本方面面临的机会与威胁。（2）公司内部条件分析。该分析的目的在于揭示公司成本方面的优势与弱点。（3）竞争对手成本分析。该分析的重要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以拟定公司和竞争对手的相对成本地位，以便公司采用相应的竞争措施。战略成本分析为明确应当采用的战略措施和措施提供了根据。为了满足获取成本优势、提高公司利润和减少成本的规定，公司需要采用有力措施、运用科学的措施控制成本。为此产生了对成本管理的战略措施和措施的需要。以平常成本管理为重要目的措施措施重要是某些制度性控制措施。制度性控制措施是指可以通过制度进行规范，并有也许与成本核算制度结合运用的措施。重要涉及责任成本制度、原则成本（或定额成本）制度等。上述成本管理措施的内容按空间流展开涉及价值链的横向整合与规模经济、分权管理与多层次成本管理责任体系、成本管理空间的细化作业成本管理、改善成本动因之间的联系等。原则成本制度是一种成本控制制度，涉及事前原则成本的制定、事中监督、事后成本差别的分析三个部分。在成本管理中施行原则成本，有助于加强成本的全面管理，即：事先设立原则成本用来规划将来的经济活动，并作为分析和决策的根据：在平常管理中，运用原则成本控制和调节实际的经济活动；事后通过对实际成本背离原则成本的差别进行分析研究，贯彻经济责任，是将预算、决策、控制、核算、分析和考核有机地结合在一起，是全面提高成本管理水平，深化公司管理的有效途径。作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）源于西方国家八十年代末，九十年代以来在先进制造公司一方面应用起来的一种全新的成本核算措施。在作业成本法下，对公司的作业进行持续改善，称为作业管理。作业管理必须先认定公司所从事的作业，评价其对公司的价值，并选择和保持重要作业的信息，并将成本分摊到作业。当作业成本拟定后，公司应努力改善作业，以消除不必要的作业，减少成本。ABC根据产品或顾客所消耗的资源，将成本分派给产品或顾客，它显示了作业如何消耗资源以及产品或顾客如何引起作业。ABC将公司描述未一系列为满足顾客需要的作业，它为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目的提供了信息。战略选择决定着作业。成功的公司将她们的资源投入那些可以带来最大战略利益的作业当中。ABC和ABM协助管理者弄清公司战略以及为将战略落到实处所需要的作业及和资源的关系。成本管理保障措施是为了保证成本管理措施措施的有效性和保证成本管理措施措施的顺利实行而建立的多种规范，涉及制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施重要通过建立起一系列的业务解决与报告应当遵循的程序和规范，以及通过对组织构造的设定、职能的划分与分工等来保证组织内的各项活动按照有助于减少成本、有助于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程自身，而是对解决业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，起作用是基本性的和防备性的。此外在剧烈的竞争环境中，为了及时理解环境、内部条件和竞争对手的变化也许带来的机会与威胁，还应当建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及公司自身条件的变化进行长期的观测，对也许浮现的重大变化、对也许面临的机会和威胁做出及时的预报，使公司可以有富余的时间做出反映。因而，成本管理保障措施体系涉及制度保障体系 、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。此外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理措施措施体系的重要内容。减少成本、获取成本优势需要多种协同措施，需要不同的战略以及战略之间的互相匹配，需要从战略高度来结识成本管理问题，需要有明确的目的和思想。成本不会自动减少，减少成本需要艰苦工作和不断摸索，成本也不会偶尔减少，成本减少是公司始终如一地注重成本的成果。要改善公司的相对成本地位从而获取竞争优势，不仅需要管理人员更多的注重，更需要在战略上做出重大转变。在国内加入WTO后，在公司由粗放型经营转向集约化经营过程中，研究成本管理的战略思想，构导致本管理措施措施无疑具有极为重要的价值。第四章 国内制造业采用何种成本管理方式提高竞争优势随着社会主义市场经济和现代公司制度的逐渐建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一种突出而又迫切的问题。国内制造业要想在竞争中获得成本竞争优势，在成本管理方略上就要学习和借鉴国外制造业的先进经验和管理思想。运用ERP强大的信息平台，将战略管理的思想和原则成本法、作业成本法相结合应用于国内公司的成本管理中，将对国内公司成本管理理论和实践起着非常重要的作用。本章将就如何运用ERP信息平台，并结合运用原则成本法和作业成本法做具体展开论述。4.1引进ERP成本管理平台，提高成本管理当今时代，在全球竞争剧烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种反复生产还是原则产品大量生产的制造；制造业内部管理都也许遇到如下某些问题：如公司也许拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有措施如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应她们所需要的原料；事实上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用613个星期的时间，才干计算出所需要的物料量，因此订货周期只能为613个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相似，没有一种是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制导致本不能否认，以上这些状况正是我们大多数公司目前所面临的一种严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的措施来解决它呢？事实是，在中国的公司界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的公司界、理论界所结识。到了目前，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和有关报道跃然纸上。就在人们还在为究竟什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像电子商务时代的ERP、iERP等概念又不断地迎面扑来。事实上，ERP所能带来的巨大效益的确对诸多公司具有相称大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）记录，使用一种MRP II/ERP系统，平均可觉得公司带来如下经济效益：1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。由于它可使一般顾客的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，顾客服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II公司的准时交货率平均提高55%，误期率平均减少35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员有了及时精确的生产筹划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判方略，理解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，筹划也作了改善，可以做到及时与精确，零件也能以更合理的速度准时达到，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制导致本减少12。由于库存费用下降，劳力的节省，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的减少。6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。从国内的状况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右。据记录，目前中国注册公司约有一千一百万家，其中10%为大型公司，在南方公司中，约有半数以上的大中型公司有采用和购买ERP产品的筹划，但中小型公司较少，而北方公司购买ERP产品则有逐渐增长的趋势。从整个国际上的状况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场有关管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的