精益生产理念的导入

精益生产的理念导入 精益生产提供了一种不断改善的途径，即：减少库存-暴露问题-解决问题-减少库存-这是一种无限循环的过程。一精益生产与生产管理精益生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式。它追求7个“零”生产：切换时间“零”、库存“零”、不良“零”、挥霍“零”、停滞“零”、工伤“零”、故障“零”。二精益生产与考虑措施1精益生产是一种抱负的生产方式。因素有二：它设立的最高原则是一种极限，就是“零”库存。生产上可以无限地接近这个极限，但事实上却几乎永远不也许达到“零”库存；它提供了一种不断改善的途径，即：减少库存-暴露问题-解决问题-减少库存-例如，公司通过减少在制品库存，也许发现生产过程常常中断，因素是某些设备出了故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后工序无觉得继。要使生产不发生中断，可以采用两种不同的措施：加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有足够的时间来进行解决；分析为什么来不及维修的因素是备件管理问题还是维修效率问题；减少维修工作时间。后一种措施符合精益生产的思想，“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。2精益生产是一种不断改善的动态过程找到了问题，就可以分析因素，解决问题，使管理工作得到改善，达到一种新的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步减少库存，使深层次问题得到暴露，是一种不断改善的动态过程，不是一早一夕可以完毕的。3不一定从“减少库存”开始履行精益生产方式，并不一定从“减少库存”开始。应明确出库次数，每次出库时间，然后考虑调节出库的前置时间（Leadtime）、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改善出库方式、搬运方式、使用方式，使的各处的在制品数量进一步减少。因此，“减少库存”要有筹划、有准备地逐渐履行，避免一次降得太多。但是有些问题往往隐藏得很深，在生产稳定期，通过减少库存来暴露问题仍然是可取的。精益生产方式中的生产筹划与控制 老式的生产方式采用“推动式”控制系统。精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式” 控制系统才干真正做到“适时、适量、适物”地生产。一“推动式”控制系统与“拉动式”控制系统1“推动式（Push）”控制系统筹划部门根据时常需求，按产品构成清单对所需零部件规格和数量进行计算，得出每个零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），拟定每个零部件的投入产出筹划，按筹划发出生产和订货的指令。每毕生产车间都按筹划生产零部件，将时间完毕状况反馈到生产筹划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，忽视下一道工序和下游生产车间当时与否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分裂的。整个过程相称于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）措施。实行推动式措施的生产系统称为推动式生产系统。2“拉动式（Pull）”控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相称于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）措施。简朴地说就是生产筹划部门只制定最后产品筹划（称为主生产筹划），其她车间及工序根据主生产筹划，按下游工序、车间的需求来制定生产筹划。实行拉动式措施的生产系统称为拉动式生产系统。在老式的JIT生产系统中，其生产指令除主生产筹划外，对其她车间、仓库及供应商完全采用看板形式。MRP（物流需求筹划Material Requirements Planning）在公司的实行，大大简化了看板管理系统。 采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序规定，在合适的时候，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的状况。二精益生产中筹划的特点精益生产筹划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大体的生产品种和数量筹划，作为其安排作业的一种参照基准，而真正作为生产指令的投产顺序筹划只下达到最后一道工序（如总装线）。其他所有工序的作业现场，没有任何生产筹划表，其需要生产的品种与数量是后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。三推动式与拉动式系统对生产管理指标的追求拉动式系统与推动式系统在生产管理指标上规定也是不同样的。推动式系统在生产管理指标上追求生产总量。拉动式系统在生产管理指标上一方面追求生产准时，另一方面追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不断顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额在市场需要的时候，准时提供、准时生产，追求“零”库存是精益生产方式的精髓。四生产筹划种类1 长期筹划 年度筹划或3年筹划2 中期筹划 嫉妒筹划或月筹划3 当月筹划、周筹划、即日筹划等五制定生产筹划1 滚动式生产筹划2 主生产筹划与市场销售部的“游戏规则”六主生产筹划、生产指令与IE技术的关系1主生产筹划与生产指令案例减少中间层，管理扁平化MRP软件将JIT的多种生产看板从手工计算变为电脑计算，并生产成指令。 2生产指令与IE技术（工序编排）花钱买大炮，却只能用来打蚊子实现精益生产的重要手段-看板管理 超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，并且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时补充）。后工序领取 一种流生产 生产均衡化 固定变动生产线 看板。“非常准时”的思想是看板管理的原则和基本。看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。一看板的机能1生产以及搬运的作业指令这是看板最基本的机能。2避免过量生产和过量搬送看板操作的6个使用规则：没有看板不能生产，也不能搬运；看板只能来自后工序；前工序只能生产领走的部分；前工序按收到看板的顺序进行生产；看板必须与实物在一起；不能把不良品交给后工序。3进行“目视管理”的工具 看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序一目了然，很容易管理。并且只要一看看板所示的信息，就可以懂得后工序的作业进展状况。4改善的工具看板的另一种重要机能是改善机能。重要是通过减少看板数量来实现。看板数量的减少意味着工序间的在制品数量减少。在运用看板的状况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会导致全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即改善措施来解决问题。二看板的种类和用途看板重要分为传送看板和生产看板 工序间看板传送看板看板 外协看板 工序内看板传送看板 信号看板传送看板 1工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。2外协看板3工序内看板4信号看板5临时看板三看板的使用措施四用看板组织生产的过程五实现适时、适量、适物生产前后工序生产的均衡化减少看板当在该水平下生产可以平稳地运营时，再减少某些看板。反复以上过程，直至不需要看板（“一种流”生产），就完全实现了准时生产。全员参与每进行一次减少在制品寄存数量，都要大大改善各方面的管理，都要付出极大的努力。只有初步实现了按拉动方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断迈进。但是，牢记这是一种永无止境的改善过程。在这个过程中各阶层管理者所面对问题的难度越来越大，作业规定也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新的问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理人员新的富于挑战性的工作，才干保持公司强大的生命力。这正是精益生产的精髓所在。