推行TPM活动程序纲要

推动TPM活动程序基本上，引进TPM活动大略可辨别为下列十二个推动的环节，读者可根据所论述的内容措施逐渐实行，但在实行前务必充足考虑公司内部的文化水准，使其易于实践；由于再好的管理制度及活动，若不能配合公司整体环境，也无法发挥作用。第l节环节1环节4环节1：高层领导的决定引进执行时间：30天。重要成员：经营者、经理以上人员。重点工作(一)：分析目前公司面临的多种问题。目的：对公司所处的环境有更清晰的结识，并由此判断TPM活动在公司中进行的方向。参照形式：可用表4-1的TPM的活动引进背景来进行分析。工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。1.内部环境分析。在于理解公司的能力，藉以具体评估现行公司经营方略及预期引入TPM活动后所能达到的目的，有关分项可综列成如下各项。(1)财务构面：成本收益比。利润对销售收入的比率。销售收入对净资产的比率。直接成本和间接费用。财务商誉(投资人、政府、往来银行)。(2)行销构面：市场相对占有率。价格竞争力。产品行销范畴。产品质量(顾客抱怨件数)。对顾客及市场的理解限度。对客户的服务质量。(3)同业竞争构面：年度公司排名。形象地位。价格地位。科技地位。行销地位。在业界及顾客中的商誉。(4)研究发展构面：产品开发的能力。创新的能力。(5)制造构面：生产力。设备综合效率。设备及厂房现代化的限度。质量。交期。规划及排程的效能。(6)配销构面：配销渠道的好坏及数量的多少。配销的成本。与经销厂商的关系。经销厂商的关系。服务客户的水准。(7)行政构面：使用科技设备解决事务的限度。信息传达的能力。行政成本。(8)管理阶层构面：管理阶层的素质。管理阶层的士气。管理阶层的流动率。可哺育为管理人员的人才数目。(9)员工构面：流动率。士气。专业知识及技术水准。目前能力可适应将来趋势的人才数目。将来哺育的难易度。劳资关系。2外部环境的分析。在于评估公司所面临的风险及机会，可分为四项进行。(1)竞争构面：将来整个市场的成长空间。同业的竞争方略对我司影响限度。新竞争对手对公司的影响。(2)社会趋势构面：支出习惯。生活型态。消费意识。人口。投入本产业的人口变化。(3)经济趋势构面：融资利率。国民生产毛额。失业率。一般薪资水准。贸易收支。通货膨胀率。(4)政治趋势构面：税捐。产业保护政策。贸易对象及贸易额限制。环保政策。员工雇用政策。质量原则的限定。进口材料的比例限制。外汇管制及关税。公共的支出。重点工作(二)：建立TPM活动组织。目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地履行TPM活动。工作内容：1建立TPM活动组织的基本原则。(1)应涉及公司各部门。(2)应涉及组织各阶层成员。(3)各阶层间应有水平联系的架构。(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。(5)TPM的组织应与现行多种活动及制度结合，不适宜另立别支，以免导致混淆及权责不清。(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。(7)组织自身的架构并非是目的，而是达到TPM活动目的措施；因此，它也许不是一种永久性的安排，而是某一期间的组织构造，或许也也许由于履行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的长处，并有TPM独特的循环式组织阶层构造。2组织设计。一般而言，履行TPM活动的组织，大都是采用三角形的组织构造，其特殊的考虑有：(1)三角形的底部是以第一线作业人员构成的TPM小组(Circle)。通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、见解可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可贯彻至基层执行。无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管构成的TPM履行委员会总部，其重要任务为拟订公司履行TPM的方针。在TPM履行委员会总部之下可设各类型专门委员会，由熟悉公司内部事务的人员构成，其重要任务系针对公司需求，规定各重点项目的实行方针。(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部构成的TPM履行部门委员会，重要任务为拟订部门履行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的筹划；研拟活动推动状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。基本上，实行TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。环节2：初期推动人员的设立执行时间：6个月。重要成员：由熟公司及部门内部事务的有关人员中筛选。设立用意：目的：(1)筹划引进初期准备工作。(2)籍由初期准备工作，学习TPM履行的有关经验，作为将来各部门推动的主导。原则：(1)本阶段公司内部基于人事及业务量的考量，不必成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与自身原有职务的分派，比例以3：7为宜。(2)在第五环节建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推动人员中选择合乎条件者，司职后来专责推动TPM之责。工作重点：(1)熟读TPM有关资料、书籍。(2)制作宣传材料、海报。(3)配合第四环节，研讨适合公司自身履行TPM活动的评价项目。(参照表4-2及表4-3)(4)配合第三环节的实行，编订全员教育用手册及资料。评价内容制定原则：(1)配合目前公司素质及目的走向。(2)依部门、单位性质不同，须有内容上的差别。(3)评价内容须能反映单位业务功能。(4)评价内容尽量量化或具体化。(5)评价内容须随着TPM活动实行过程的实际需求而变更，遇有不合适者应加以修正(配合第五环节)。(6)评价内容应具阶段性，且循序渐进。成败核心：评价内容的可行性。环节3：TPM的引进教育执行时间：4个月。执行机构：负责公司专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM履行委员会的总部办公室)。重点工作：1管理职以上干部的基本概念简介。课程纲要如下：(1)参照本书第一章。(2)参照表4-4。2推动人员进阶教育，课程纲要如下：(1)参照本书各章内容。(2)参照TPM各类有关书籍。(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。3原则：(1)初期内部若无适合师资，可聘任外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将归于起点。这个原则在整个推动过程中极为重要，诸多公司实行TPM无法持续的核心即在此。(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推动机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘任公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。成败核心：师资群的建立。环节4：基本方针与目的的设定执行时间：3个月。执行成员：经营者与经理级以上人员。执行机构：TPM履行委员会的总部委员会。目的方针设定原则：(1)宜与引进背景结合。(2)应配合方针管理。(3)目的值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出公司最迫切需要改善的项目而订定。(4)须能精确掌握公司目前的状态(参照第一环节)。(5)目的设定值须是可行的。(6)目的设定的理由必须具有说服力。(7)目前管理的状态值及目的的设定值须使全员理解，督导级以上人员须透彻理解设定的基本背景。(8)延续表41，拟订年度展开方略及目的设定。（表4-5和表4-6）成败核心：公司经营现状值的把握。第2节环节5一环节8环节5：设立TPM推展专责机构。执行时间：至达到TMP最高推动目的。设立原则：(1)完整的专责推展机构配备人员不适宜少于四名。主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。有现场实务经验或对公司内部运作熟悉者一名：以使筹划拟定期，不脱离实际作业状况具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。事务助理一名：负责企划案的完稿、宣传材料制作及解决一般行政事务。(2)千人如下的公司，其业务量或许不似大公司那么繁杂，配备人员可酌量减少。(3)初期推动事务较繁杂，可以委托第二环节负责人员协助完毕，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解决问题方案。(4)如果是全公司同步展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。此点另须视履行时期不同而有所调节。工作重点：(1)每月至少召开一次TPM履行委员会的总部委员会会议。在TPM履行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实行方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实行状况，并确认实行问题点的对策企划案。(2)掌握各部门实行状况的资料。(3)协助推动单位解决推动时的问题点。(4)根据履行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备有关的教育资料。(5)运用多种手法，增进公司全员对实行TPM的意识。在此要特别强调，办公室的重要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将导致办公室机能不彰。成败核心：人员的配备及选择。环节6：拟订TPM展开的基本筹划。执行机构：TPM推展专责机构。筹划拟订原则：(1)依公司规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。虽然各部门同步展开活动是最抱负的，但若公司背景不容许，阶段性引进亦无不可。分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实行。虽然，TPM活动是以阶段性方式引进，但有关第三环节的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实行意识。(2)根据经营方针并配合公司各项制度及活动，拟订36年的实行筹划。筹划内容宜简朴具体。筹划表作成的顺序，一般是先制定全公司的主筹划表，然后各部门依主筹划表拟订部门筹划表，各课、组再次依所属部门的筹划架构作成细部实行筹划。部门及课、组的筹划，应由部门主管依部门特性，负起拟定筹划及追踪进度的责任。筹划内容务必依实际履行状况作适度修正。对于未能照进度实行的因素，一定要找出对策。在每月召开的会议中，一定要根据进度表的实行状况，作完整的分析报告。成败的核心：筹划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。环节7：举办TPM的履行(Kick off)大会。执行时间：2天。执行机构：TPM推展专责机构。重要工作：(一)工作重点。(1)上述各环节的TPM履行准备工作完毕后，即可正式开始筹办本项作业。(2)本大会最佳亦能邀请协作厂商列席，以便使公司追求素质改善的决心传达至与公司经营有关的每个关系者，这样对双方营运皆有莫大协助。(3)在大会中最佳列举其她公司实行TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实行的意识。(4)各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻的决心。(5)大会重要报告内容为TPM活动实行方针及各部门履行TPM的筹划，各部门筹划应由各部门主管负责。(二)注意事项。(1)干部应对第六环节所拟订的筹划充足理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。(2)最高主管、经营者务必亲自出席，以表白实行的决心。(3)各部门的筹划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由她人代劳。环节8：提高设备效率化的个别改善。执行时间：自正式引进TPM活动即开始实行，并形成制度，长期推动。执行机构：各部门。重点工作(一)：选定示范单位及示范设备。虽然是全公司的各部门同步引进TPM，根据履行经验，也应选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实行的意愿。选定原则为：(1)主管工作态度积极，对实行TPM有强烈意愿者。(2)能在实行半年后，就明显看出其改善效果者。(3)属于新的、重要的或自动化限度高的设备(技术力提高的考量)。(4)故障率、不良率较高的重点设备。(5)以六大损失为主线，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。(6)瓶颈工序、在间接单位方面特别需花大量工时的流程。重点工作(二)：各项状况调查。在进行调查时，其可参照的调查原则为：(1)每日设备及制品的生产状况应具体记录。(2)每日将生产记录的有关数字绘制成推移图。(3)以每月为一种阶段，将生产不良的项目作成排列图(如图4-1)，以分析改善着手处。(4)最基本的记录项目应涉及六大损失的各项内容。重点工作(三)：改善主题的选定。可用排列图分析来选定改善主题(如图4-1)，其损失最大的项目并不一定要立即着手改善，由于它也许是目前能力所无法解决的。因此有关改善主题的选定原则为：(1)目前能力所及的。(2)能以自己力量来解决的。(3)可以立即进行解决的。(4)能横向水平展开的。重点工作(四)：根据各改善主题成立改善小组。改善小组组织的原则如下：(1)改善小组的成员一定要涉及各有关部门的专业人员，例如，质量问题必须有质保人员参与；设备机构问题必须有生产技术人员或保养人员参与；模具、工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与。(2)改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集的中心人物。(3)TPM推动组织的成员也要编入小组中。TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多理解现场的活动困难点，同步也可学习某些技能，对将来的活动规划，能提供较广阔的思考范畴。(4)以上人员均须是接受过TPM基本教育课程及PM分析手法课程者。所谓PM分析法，是找寻分析设备所产生的慢性损失及其关连因素的一种手法，详请参照第三章。重点工作(五)：各主题改善筹划的制定。召集上述改善小组的成员，共同拟订各主题的改善日程及预估改善费用。改善筹划制定的原则有：(1)各改善项目均应指定责任者来统筹该项改善案的规划，特别是改善进度的追踪与改善效果的确认。(2)改善筹划除了整体改善日程外，另每月应有具体的日程筹划。(3)筹划内的各阶段应改善至何种限度，会产生何种正负面效益，均应明确写出。例如改善这个项目后，可节省两个人员，但会使设备加工的时间增长三秒；类似这种的改善效果评估应预估出来，才干明确理解改善的目的与否合乎需求。重点工作(六)：改善的实行。应用PM分析或IE各手法、Eye-chart等进行改善。重点工作(七)：效果的确认。改善的每一种阶段皆要作效果确认，并分析其与否合乎当时改善设想，特别是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先的修正改善案。例如，为了避免切屑乱飞，因此制作切削档板，这也许解决了切屑乱飞的问题，但也也许由于增长这块挡板，带给操作人员加工时的不便，类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善的优先考虑。重点工作(八)：至少每三个月召开一次成果刊登会，提供各类实行经验。刊登原则：(1)成果刊登会内容涉及：重点资料作成的教育及现场经验观摩。(2)重点资料作成应含实行的核心及失败经验案例。(3)TPM活动的重要精神在于全面性，因此除了示范单位外，应尽量横向展开，以达到全面提高体质的目的。(4)刊登者应由现场人员或基层主管担任。(5)全公司性的刊登会应至少每年举办一次，各级主管及经营者均应参与，并对于改善成效卓著者予以当场表扬。重点工作(九)：改善后的原则化及横向展开。改善成果最重要的是能原则化，才不致于使改善过的问题反复浮现，因此一定要制作原则书或重点教育阐明书，作为自主保养活动及横向展开的根据。个别改善无形效益：根据经验，设备个别改善在活动初期(约一年间)，在设备故障件数方面很难有大的效果浮现，但过了一年后，则其效果将会非常明显(图4-2)。在无形的效果方面，基本上可归纳下述三点：(1)从个别改善的过程中，由于有各部门的通力合伙，强化了从对方的立场来考虑的行动，强化了“协作精神”，并由此建立起全体成员“同舟共济”的意识，而这也是TPM活动中改善公司素质的中心工作。(2)操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，经由自主的改善的活动中，工作多样化及不断面对问题的挑战，不仅增长了对设备的关怀度，并且也增进了保养技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感及满足感，也启蒙“爱工作”、“爱公司”的心，这是难以用数千元调薪所能买到的。(3)对维修工作的人员，不再只是被“坏了再修”牵着鼻子走；从个别改善过程中，工作质量由“事后修理”提高为“筹划维修”，每天不再只是忙得团团转，掌握筹划工作所带来的成就感难以言喻。成败核心：对于已发生的问题，不能仅止于体现的对策，并无法避免其再发生；因此，为了避免问题再发生，应当以5W2H及持续5个WHY的方式，对问题作分层分析，务必找出因素，再对症下药。而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提高才有协助，才干强化公司素质。环节9:建立自主保养体制执行机构：各部门.重要目的：（一） 让全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。（二）一种公司的核心竞争能力在于技术经验（Know-How）的累积，此需靠全员努力来实现；而若藉由自主保养体制的建立，使技术扎根，是一种极简便有效的手法。活动类别：（一） 为了达到保养目的，可以将保养活动概分为二：(1) 维持活动：故障的避免及故障后的机能恢复。(2) 改善活动：延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最佳能达到免保养的限度。（二） 为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。在维护活动方面，可分为正常开展及避免保养（平常保养、定期保养、预知保养）二大类；改善活动方面，则有改良保养（可靠性及避免保养性的改善）、保养避免（免保养的设计）。（三） 这些手法重要以设备劣化的避免、测定，恢复为TPM活动的三要素，而这三要素中，又以劣化的避免活动较多，它是保养过程中最基本的活动，如果基本活动没做好，就专注于定期点检、精度检查等工作，可说是本末倒置的做法。操作与保养部门的保养活动划分：在实行自主保养初期，若未明确辨别操作部门及保养部门的工作范畴，常会发生作业困扰；甚至有人误觉得实行TPM活动后，所有保养部门的工作将转移到作业者身上。其实，操作及保养部门就犹如车的轮子，缺一不可。若依保养手法分类，可概分出操作部门及保养部门在保养活动中究竟应担任何种工作，两个部门的工作划分，可参照表4-7。有关操作部门及保养部门的保养活动与作业实行可分述如下：（一） 操作部门的保养活动。操作部门的保养活动重点工作，在于设备劣化的避免，另一方面是设备劣化的测定及恢复活动两种，兹将操作部门的保养活动略归纳如下。(1) 劣化的避免活动： 对的的操作措施；基本条件的整备；调节（重要是变换工序的调动）；故障及其她异常状况资料的纪录；与保养部门共同商讨改善的对策。(2) 劣化的测定活动：异常点检；部分定期点检（重要是靠人的感官来判断）。(3) 劣化的恢复活动；小整备（应急的处置、简朴零件的互换）；遇故障及其她异常状况，能对的且迅速地与保养部门联系；突发故障修理上的协助；小停止的改善及修理。这些活动都是操作者自己能实行，且作业内容也是操作者最理解的，由于由操作部门来实行最恰当，效率也较高。（二）保养部门的保养活动。在整个保养活动中，以劣化的测定及恢复活动为重要重点，其中定期保养、预知保养及改良保养波及高度的技术规定，本来就属于保养部门的业务。此外对于操作部门自主保养活动的指引协助，也是保养部门的重点工作之一，这些工作内容约略如下：(1) 点检的指引及平常点检的规定。(2) 制定点检基准。(3) 制定给油基准，并告知油品颜色的变化状况。(4) 如规定操作部门作点检及给油，应朝简易化改善。同步，对于自主保养工作的推动，保养部门应时时反省作业方式，使其自主保养便于实行。除此，保养部门其她重要保养活动如下：(1) 保养技术的研究开发及保养原则的设定。(2) 保养实绩的纪录及保养效果的评价。(3) 协助设备设计部门。环节10：建立保养部门的筹划保养体制重要目的：(1) 减少设备故障次数；(2) 减少设备保养费用；(3) 保养作业的效率化；(4) 设备可靠度的提高；(5) 职务分担的明确化。基本概念：(1) 设备管理基本的想法如图4-3所示。近年来投资设备时，追求经济性的概念已经受到注重，因此在设备的寿命周期成本方面作更进一步的分析，成为公司必然考虑的因素。为了满足这种经济性的追求，必须从设备筹划、设计到安装，即建立起保养避免（Maintenance Prevention,MP）的体制，使设备成为免保养、经济性高、可靠度高的设备。(2) 使用中的设备应实行避免保养，使突发故障次数减为零。此外，为了使自主保养顺利推展，缩减保养时间，更应对设备进行改良，使其易于保养。在进行过程中，必须将设备所发生的多种异常现象作完整纪录，以便提供预知保养或筹划保养的根据，避免导致过度保养的挥霍。而对于某些重要度低的设备，基于经济性考虑，宜采用事后保养，以节省成本；因此，设备的重要度分析，为必须进行的工作。重点设备分析请参照表2-4。(3) 保养工作的重要性人人皆知，但并非单由保养部门独立完毕，因此，制造（操作）部门与保养部门间应明确辨别工作权责，以使保养作业进步得有效率且经济。简朴型的保养体系如图4-4所示。重点工作：(1) 保养部门与制造部门间的保养工作分派明确化。(2) 重点设备的选定。(3) 建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。(4) 改善保养作业措施，使保养作业时间原则化。(5) 编订定期保养筹划书。(6) 自主保养各基准的制定（项目、周期、措施等）。(7) 制造单位自主保养教育的实行。(8) 保养人员教育训练的实行。(9) 设备预算及保养费用的管理。(10) 设备管理电脑化的施行。(11) 建立保养有关资料的管理制度。环节11：提高操作、保养技术的训练重要目的：(1) 提高操作技术，减少因操作失误而引起的设备故障及质量问题。(2) 提高保养的效率。(3) 因应设备的自动化，提高作业效率。基本概念：为了使公司素质强健，势必要提高从业人员的素质及技能。在设备自动化的过程中，人是公司的重要资源之一，公司要永续经营，技术经验（Know-How）的传承及保养制度的建立即不容缓，而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格鉴定制度。进行环节：(1) 以现场保养部门人员，运用公司外各项教育训练资源，培养公司内部的师资人员。(2) 以公司内部师资，作为其她操作、保养人员的技能训练师。(3) 鼓励受过训练的人员参与国家举办的技能检定，并配合人事有关制度，留住人才。重点工作：(1) 教育训练的师资应由公司内部培养，绝不能依赖外部师资，否则将难持之以恒。(2) 应鼓励有技能人员参与国家举办的技能鉴定。(3) 人事制度应以员工对公司奉献度多少来衡定，以留住对公司有奉献的人才。(4) 为使技能训练持续进行，应设立固定的技能训练场合与师资。(5) 训练教材应由指引教师依公司内部的实际需要自行编号。(6) 基本课程可配合自主保养的改善内容进行。(7) 课程内容请参照表4-8。注意事项：(1) 技能训练场合的空间依公司规模大小而定，原则上以每班次20人如下为佳。(2) 训练场合的教学设备，尽量运用生产单位拟报废的机器或闲置不用的设备，无论如何，自行动手整修、改良后的设备，价值绝对比新购设备高。(3) 可由简朴的基本课程着手，随着训练时间、需求再慢慢扩大训练内容及扩大训练有关设备。(4) 训练宜严格踏实，理论与实际并重，避免流于形式，形成资源挥霍。(5) 训练时间可运用上班或下班时间，视公司文化而定，但运用下班时间所作的教育训练，与否要发给加班津贴，应考虑人员心理的感受而定。表 4-8技能教育课程表环节12：设备初期管理体制的建立重要目的：(1) 追求设备寿命周期成本的经济性。(2) 增长设备使用寿命。(3) MP（保养避免）设计的原则化。(4) 故障的排除。(5) 管理体制的建立。基本概念：(1) TPM追求的目的是使设备效率达到最高，换言之，最佳达到“免保养”的地步。一般在设备设计阶段几乎决定设备寿命周期成本的90%，因此，如何建立一种免保养的设备系统非常重要。(2) 设备的初期管理，一般是指设备设计、安装、试运转到初期流动管理等各阶段，重要在于防备以上各阶段也许发生的故障问题。特别在初期流动管理方面，对于运转开始阶段的故障、不顺畅，如何加以记录、研拟对策，使其早日进入正式生产，就得靠平时积累的保养记录。固然，将必要资讯回馈至原设计单位，作为下次设备设计的参照，这种保养避免（MP）设计的作法，是非常值得注重的。图4-5是有关保养活动的概念图。图 4-5生产单位及其有关保养的体制概念图重点工作：(1) 在设备投资筹划阶段，应采用设备寿命周期成本（L.C.C）经济性评价。设备寿命周期概念图见图4-6。(2) 保养避免（MP）设计的有关用表的建立及应用（如表4-9）。MP为Maintenance Prevention(保养避免)的简称，MP设计是为了提高保养性设计的可靠性，而从设备筹划阶段到报废为止的寿命周期中，从事有关技术情报收集及体系化的管理活动。(3) 初期管理筹划表（如图4-7）的编制。图4-6设备的寿命周期概念图表 4-9MP设计分析书例图 4-7初期管理筹划表