怎样处理业务员的工资问题

如何解决业务员的工资问题用固定工资加年终奖励的措施鼓励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药弄不好会自毁长城。 老措施不灵了“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员每天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的报告，张老板忽然感到：公司的提成措施已经到了非改不可的地步！张老板的公司成立至今已有，重要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，诸多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年，公司每月的销量尚有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。“竞争是一种因素，但不也许是惟一的因素，我们一定什么地方浮现了问题？”颇有些商业头脑的张老板始终疑惑不解，直到她发现公司提成政策存在问题。前几年，生意比较好做，张老板始终采用固定工资加年终奖的措施支付业务员的工资。可目前，竞争剧烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。”【点评】初期的中国市场还是一种物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而诸多公司都采用固定工资制，由于这样可以享有更多的超额利润。然而，目前的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分派制度显然很难适应竞争的需要。赶鸭子上架行不通老措施看来是行不通了！张老板不久制定了一种新的提成措施：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。新措施果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了此前1200件的水平业务员们也纷纷积极出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意不料没多久，张老板就遇到了一件麻烦事。“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“什么？周胖娃上个月才和公司签了1年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，她一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？”本来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合伙的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。“此前公司也浮现过这种事，可是也没有这样多啊！”张老板有些坐不住了，她决定亲自到这些新开发的大店看一看。真是不看不懂得，一看吓一跳！张老板发现诸多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。更可气的是，有些“大店”主线就不是大店，重要是为了骗取公司的赞助才要货的。回忆起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一种月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”，张老板懊悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。”【点评】管理学中有一种出名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提高也不能只靠某一方面的鼓励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的多种因素就犹如木桶上的各个板块，任何一种因素考虑不周都也许影响公司的整体利益。以张老板的公司为例，业务员为了增长销量，最轻松的措施就是为自己的客户多要赞助。张老板的措施只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地赶鸭子上架，只会导致员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。补充条款的失败亡羊补牢，为时未晚。张老板匆匆宣布了两条补充规定：1但凡规定赞助的客户，有关业务员必须提交该客户近期经营状况的调查报告，并经业务经理实地考察后报总经理批准；2凡发生盲目赞助导致公司损失的，公司承当50%，有关业务员承当35%，业务经理承当15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象徐徐少了，可是公司每月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，但是让张老板纳闷的是：销量怎么还不如此前好呢？殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承当35%还怎么抓客户啊？”“只要一笔赞助泡了汤，我们一种月就算白干了！”私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。“群众的智慧是无穷的”。某些业务员不久就发现“飞单”（意指将客户简介给其他公司）是个好措施，自己不用承当赞助风险，还可以收取其他公司的简介费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“目前我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指记录业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指解决琐碎的客户投诉）。”业务经理对自己承当15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这样大的责任。”“有些馆子目前生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”业务经理徐徐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。某些本来很有价值的客户，由于业务员对赞助风险有所顾虑，要么积极放弃了，要么悄悄将客户简介给了其他公司。眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展【点评】有人会问：“如果业务员承当的赞助损失少一点行不行？”答案是：不行！由于通过内部的讨价还价是解决不了主线问题的，问题的实质是方案自身有缺陷。张老板的本意是鼓励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是由于业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。包干的措施也不行？就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，目前都讲目的管理，干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目的管理的含义。）“对啊！”张老板恍然大悟，不久又采用了包干的措施：I业务员每销一件提成25元，涉及自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元。包干的措施终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的多种风波临时平息了，可是这个措施并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，某些此前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，本来业务员都喜欢做小店，不乐意做大店。本来，包干的措施一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。”“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。其实，张老板用不着发这样大的火，一段时间后业务员徐徐感到包干的措施也有问题：“张三太不象话了！我刚给客户报了165的价，她就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”“其他公司勾兑一种客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！”包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连某些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。【点评】营销如果不是依托团队的力量，而是依托业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具有一定的整合能力，可以产生1+12的整合效果，否则公司作为一种组织就失去了意义，充其量只能算是一种“团伙”。另一种老大难问题为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，此外尚有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：1协助业务员解决销售过程中存在的问题；2只负责解决重大投诉，一般投诉由业务员自行解决；3.建立客户档案，记录公司平常销售状况；4分析经营差别，提出改善方案；5组织筹划公司的促销活动。张老板暗想：这小子再不安分就说但是去了！事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更悲观了：“业务员勾兑的新客户，哪一家不是靠我临门一脚才解决问题，提成还不是算业务员的？”300元的补贴哪里够？每月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”“说是只解决重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？”业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。包干后的几种月，公司徐徐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了【点评】业务经理的抱怨事实上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约诸多公司发展的老大难问题。但是，诸多公司并没有充足结识到这一点。她们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没故意识到自身存在的职责错位、授权不当、分派不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一导致的。事实上，就国内绝大多数中小公司而言，可以做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。不是素质问题 “措施总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。“我们公司的问题重要是员工素质太低，有人连初中都没毕业。业务员只关怀自己的荷包能装多少，主线不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向征询顾问简介了状况，“你们是专家，后来还要请你们多给业务员上上课。”【点评】诸多公司都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素质太低充其量只能阐明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能阐明道德素质太低，由于很难想象一种正常的公司重要是由坏人构成的。因此，管理的问题更多的还是措施问题，而不是员工觉悟问题。“两步走”药方张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，征询顾问不久就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高导致的，光靠一种提成方案解决不了问题啊”征询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，事实上高中都没毕业，搞管理的确是外行！”征询顾问随后开出了一种“两步走”的药方：“张总，我们觉得公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一种简朴实用的管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现责、权、利相统一的特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特性的提成方案，鼓励员工从要我干转变为我想干，只有这样，员工的利益才干和公司的发展相结合啊”张老板欣然接受了征询顾问的建议。【点评】为什么张老板此前的措施都是头疼医头、脚疼医脚的措施，不能从主线上解决问题呢？由于张老板看到的问题只是冰山一角，缺少基本管理平台才是问题产生的本源。那么基本管理平台又是什么呢？形象地说，基本管理平台就是公司开展多种管理活动的“舞台”，这一“舞台”重要是由公司的组织构造和组织运作规范两部分构成的。实践中，尽管诸多公司也有这样的“舞台”，是与否稳固实用却是千差万别。与张老板达到共识后，征询顾问制定了一份具体的工作筹划，并形成了基本的解决思路：一方面进行工作分析，进而拟定公司的组织架构和组织运作规范，在此基本上导人绩效管理，最后形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。【点评】有人会问，征询顾问的设计工作为什么一方面要从工作分析开始呢？这是由于工作分析所提供的工作岗位原始信息不仅是人力资源管理的基本，更是整个公司管理的基本。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。目前，诸多中小公司觉得“工作分析是大公司的事，我们公司不大，临时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一种由粗到细、由浅入深的过程，中小公司同样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小公司在将来的发展中尝到甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提示管理者：搞好公司管理必须一步一种脚印，没有快捷方式可走。业务部提成方案解疑环绕工作筹划，征询工作不久进入到了实质性的设计阶段。应征询公司的规定，张老板还特意安排了业务经理加入项目小组。有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（如下仅简介与业务部有关的重要条款，基于保密原则，具体的测算过程从略）：1业务员每销一件提成25元，保持既有的提成原则不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。2业务员当月销量比上月增长5%以外，公司按当月新增销量另予以有关业务员5元件的奖励；凡当月销量比七月减少3%以上，公司按当月减少销量另予以有关业务员5元件的惩罚。3公司予以当月销售增长率第一（绝对销量不少干30件）的业务员200元奖励。4业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行承当，销量计人个人业绩，平常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承当80%，业务员承当20%，销量不计人个人业绩，但可按8元件提成，平常客户维护由公司与有关业务员共同负责。“业务员还是按25元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问到。“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常状况下业务员是不会这样做的。这样做的另一种好处是业务员感到公司的政策有持续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”征询顾问满怀信心地解释。“对，小公司的确经不起折腾！”张老板对征询顾问的解释颇为赞许。“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对这一条吃不准。“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%.，大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的重要精力应当放在大客户上。”征询顾问这样解释。“嗯？”张老板还是不太明白。“卖给小店1件货，业务员虽然拿走25元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护工作，由于80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的状况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是容许业务员两条腿走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般状况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了。”征询顾问的一番具体解释终于打消了张老板的疑虑。【点评】考虑到提成方案的敏感性，征询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理觉得，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则公司管理者应当十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是由于：“爆炸式”的变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会导致员工士气低落，引起员工对改革的强烈反对因此，我们更推崇分阶段、有筹划的变革方式。这种方式一方面通过对组织的系统研究找到不同步期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有筹划、有环节地加以实行，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一种抱负的变革方式。诠释业务经理的职责看完与业务员有关的部分，张老板迫不及待地还想懂得业务经理的提成又是如何安排的（如下节选与业务经理有关的重要条款）。1业务部按大客户（不涉及业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取16元件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销淮备金。2业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批淮后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支。3业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为800件月，月销量低于800件，低于部分按2元件扣部门经理当月工资，800件1000件部分，按2元件提成，1000件以上部分，按4元件提成。4年终，公司按新客户当年合计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年合计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：新客户全年合计销量（进销差价业务员提成单件产品分摊的固定费用）开发新客户当年合计产生的销售费用0.3。500元如下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些紧张地问到。“张总，授权的确有一定的控制风险。可是没有合适的授权，不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”征询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟通。“张总，您也觉得责权利相统一是必要的，可是不予以有关负责人必要的权限，责权利相统一就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充足考虑到了这一点。”“反正有3个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是征询顾问的观点似乎也不无道理。“业务经理年终提30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想贯彻一下自己的紧张。“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上“我看还是开个员工大会，听听人们的意见吧！”通过反复讨论，张老板基本接受了征询公司设计的这套方案，但是张老板还是吃不准员工的想法。【点评】就一般的中小公司而言，有经验的管理者觉得授权最佳是在集权基础上的“有限授权”，她们反对打着用人不疑的旗号过度地分权，更反对绝对的集权。既然如此，如何把握授权的“度”，就成为授权的关健。可以这样做，如何授权应结合如下两个方面进行考虑：1公司与否建立了与授权相相应的监督机制。2.授权或不授权与否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调节。一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。“我们还觉得张老板专门请人来打整我们，没想到新措施这样通情达理！”“卖给小店1件货，我们还是干赚25元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8元钱的提成也划得来！”业务经理看了提成方案后更是信心十足：“只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完毕800件还不是小事一桩！”“其实公司此前发生的赞助损失重要是没时间盯住大客户导致的，目前用心抓大客户了，盲目赞助的状况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。”粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件，公司就能保本；销量达到1000件以上，每超过100件，公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高。”终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的措施是靠利益来引导员工的行为。尽管这种措施受到诸多学者的批评，但却是最实用的措施。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分派可以吸引员工朝着既定的绩效目的迈进。