《现代企业的领导艺术》纲要

第一章不断变化的公司环境一、 竞争剧烈限度的变化二、 对领导艺术的需求不断增长三、 进行成功领导的困难不断增大：公司成长、经营我样化、全球化和技术进步四、 领导艺术充足或欠缺的影响日益增长。第二章领导者的作用一、领导的定义：指重要通过某些不易察觉的措施，鼓励一种群体的人们或多种群体的人们朝着某个方向、目的努力的过程二、对艾科卡（80年代后期克莱斯勒总裁）领导作用的一项研究1、 提出一项克莱斯勒公司可以也应当实现的新设想2、 鼓励、坚持并且促成庞大人员体系的互助合伙，特别是核心人员。三、超越艾科卡：对成功领导的最新研究1、 一种有关怎么做的设想，需要考虑到所有有关人员的合法利益。2、 为实现上述设想做出的战略安排，这种战略安排充足结识到多种重要的有关环境因素和公司内部因素。3、 一种资源协作体系4、 一群情绪高昂的重要成员，它们承当着实现上述目的的责任。四、领导作用与公司家活动成功领导者老式公司家建立规划考虑公司中其她成员和组织的合法利益，提出设想和战略安排从最有助于公司家小圈子出发，提出设想和战略，虽然这不利于整个公司也要这样构建体系构建一种实行体系，这一体系涉及重要公司负责人、同级伙伴、下属以及公司外部某些人构建一种牢固的有凝取力的体系，涉及下属，而有时忽视掉了某些重要的上级和同级伙伴 第三章领导者的形象实行成功领导对个人的规定一、必要的个人素质1行业和公司知识2在公司和行业中的人际关系3信誉和工作记录4能力和技能（分析能力、判断力、全局观、人际交往能力）5个人价值观（正直：被公正地评价所有人和组织）6进取精神二、对比例证，管理所需的个人素质1 知识规定：熟悉构成现代管理的准则和规范，对环境不一定规定有广泛的结识2 人际关素：无规定3 信誉的工作记录；无特定规定4 能力和技能：不规定人际交往能力5 个人价值观6 进取精神第四章 韦斯特问题缘由一、 与领导艺术缺少有关的历史因素公司处在相称强的优势地位；仅有少量竞争；公司不需要多少领导艺术。公司逐渐形成一套与只吸引、培养和稳定少数有才干的领导者相配套的公司文化和运作方式公司规模扩大，机构更为复杂；市场剧烈竞争限度加剧；多数经营需要强有力的领导，这超过了公司能力所及的范畴；公司经营业绩并没有因此而迅速恶化。公司没有采用措施解决所面临的领导艺术问题经营状况的恶化导致公司工作重心日益集中到短期经济效益压力上，内部冲突扩大，本位主义增强；短期经济利益和本位主义的双重势力徐徐增大，开始形成更多的子集团利益和运作方式。由于上述努力所导致的方略和运作方式使公司经理不也许进行卓有成效的领导公司对领导艺术的需求与公司实际的领导艺术间的差距拉大；导致公司业绩进一步恶化，相应又增大了公司短期经济效益压力和本位主义。反过来又损害了公司提高管理水平所做的努力第五章造就不凡管理队伍一、 复杂的人员补充工作1 让各级管理人员来推动充实人员的工作2 把招聘的目的对准它们觉得是将来公司领导人才良好来源，且为数很少的几家高等院校，并象重要客户同样看待3 保持人员聘任的原则，并定期检查4 在招聘中注意有领导素质的应聘者5 对真正需要的人的“接近”方略6 至少每年要对所有补充人员的状况作一次总结二、 良好的工作环境1 很少的政治活动2 诚实和忠诚，严格的职业道德原则、崇高的品德3 没有官僚作风，不拘泥于常规4 优美的地理环境5 友善看待同事6 为在公司此后发展所需的职位调动所提供的便利三、 挑战机会1 分权2 把公司划提成众多尽量小的单位，“以提供许多可供选择的颇具挑战性的小型综合部门经理职位”3 以新产品方式带动经济增长，并发明出附加的挑战机会4 最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织构造5 工作小组6 设立几项工作以锻炼有领导才干的人，例如行政助理、领导助理等7 对于公司或部门停滞不前，必须下决心采用行动，腾出位置四、 领导素质的初期发现核心在于上层对下层的观测、讨论和思考。也许的措施有：1 挑选某些有人觉得是人才的年轻人，安排专门的项目规划工作并向高层报告2 共进午餐3 不被组织的构造束缚，直接征求那些能提供信息的人的意见，以接触低层员工4 辨认筹划5 发明环境让优秀员工“表演”，高层仔细观测6 定期下厂五、 筹划培养1 任命新的职务，涉及提高和横向调动2 正式培训。但这不是“速成”，并不能取代实际经验3 任命为工作组或委员会成员4 得到某位高档负责人的指引或协助5 参与其重要职责范畴以外的会议6 从事专门的项目规划工作7 增进发展的专门职位，如总经理助理等在管理上体现杰出的公司中找到的作法 对成功领导的个人规定1 复杂的人员充实工作 有助于公司引进有基本领导素质的人即那些具有 正直品行有知识和 同情心，精力充沛，有一定领导意识的人 2 良好的工作环境 有助于稳定这些人中的大多数并激发她们的工作积极性 3 挑战机会 有助于这些人广泛理解公司及其组织机构建立起一组广泛的人际关系具有优秀的工作记录和名誉，以及某些高水平的技能和人际交往技巧 4 初期发现 5 有筹划培养 第六章 减少短期经济压力避免本位主义的措施一、 各级管理人员的作用二、 公司文化的作用：强力型公司文化，浓厚的集体主义色彩，并对增进公司长期兴旺发达的办事措施予以很高评价三、 机构、制度和政策的作用通用汽车人司管理人员培养的宗旨（1975年）1 公司主管的最重要责任就是保证公司优秀管理人才的培养2 各级管理人员也必须承当相似的责任，也必须“拥有自己”的一种或一套培养措施3 管理人员必须从公司内部提拔由于它有鼓励价值。这是一种原则，没有例外4 公司管理人员培养筹划的核心环节是个人能力的考察过程5 管理能力重要在管理过程中掌握，其她活动只是有价值的辅助措施6 为了能增进发展地运用紧缺职位，有必要控制选拔过程7 公司可以容忍，并且也需要有多种各样的管理风格、个性的能力等等8 公司需要有与公司规模、经营多样化的权力分散化相适应的几种不同的管理潮流和培养筹划制度9 也许有必要偶尔调节一下，为达到培养目的而实现合理的物质补偿。也许也有必要偶尔变化一下公司机构来达到培养的目的10 上述这些制度的贯穿执行过程中，公司人事部门的工作人员必须发挥重要作用。但她们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的四、公司主管的作用五、总体模式1 有更多更好的针对发现、培养、稳定和鼓励领导人才的筹划和做法2 尽管存在短期经济压力和本位主义，它们仍坚持和巩固这些筹划和做法，由于各级组织负有成功实行这些做法的某些责任3 各级管理人员也为此而施行影响第七章领导数量扩大、质量提高一、“伊斯顿”公司的问题1 高层领导的支持和参与不够2 过于集中，过度依赖人事部门3 短期内完毕显得不现实4 太费心，吸引培养和稳定人才应当是每位经理的工作核心，不是要花更多的时间。二、“布里斯托尔-迈尔斯”公司的经验1 公司一把手对这项工作非常支持2 各级管理人员从一开始就参与这项工作3 推动力量是工作组，其几乎所有由下属公司而不是总公司的管理人员构成。4 实行过程是逐渐推动的。