销售渠道重新整合

销售渠道重新整合厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消 费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。不过，这样的 销售网络却存有着先天不足，在很多产品可实现高利润、价格体系不 透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存有的“灰色地带” 使很多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻 患”之感。多层次的销售网络不但进一步瓜分了渠道利润，而且经销 商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络 冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心 头之患销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的 一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多 元化发展的新阶段。销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如 何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进” 消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的 方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这个问题中取得了显著 的成绩：美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导 致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销 商的年终亏损需要厂家承担这是让很多企业头痛的事。厂家如果 不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏， 流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越 走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、 “流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分 析，作者认为存有以下几点问题：1.当前商家整体营销水平普遍不及 企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方 面，国家对市场的及法规保障竞争有序实行；4.商家的品牌竞争意识 不够；5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之 间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美 的集团抓住有效地对市场渠道和价格实行管理这个关键，提出“决胜 于终端”这个策略，其1999年销售额17 亿元，2000年国内销售额预 计达到 30 亿元，计划到2002年不但销售将达到50亿元，并将形成具 有 50 个亿以上的核心竞争水平其动作和实施中究竟有哪些招法呢？美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不但是 指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲， 凡是有产品消费者或是存有潜在购买者的地方，教师美的的终端。美 的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主 要战场之一。为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场 强化二级市场，决胜终端”的战略意图。在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都 有美的”。2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质 培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞 争对手卖得更多卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操 作业务中还包括：1. 直接激励零售商积极性直接返利到商场。2. 对导购员队伍实行科学激励和实效管理，增强对导购员的产品知识 及素质培训，提升每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的水平。3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最 佳状态。4. 贴心服务到终端用当地市场。2000 年在全国设立 50 个二级城市分 公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并实行专项调查，对 处理结果全程跟踪。5. 推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。6. 重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市 场管理透明度。“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促 销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是 “我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体， 以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营， 实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道 成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家 与经销商合作的形式很多，如：（1）联合促销（2）专门产品（3）信息共享（4）培训在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：1 、合同式体系2 、管理式体系3 、所有权式体系首先，什么是合作伙伴配销系统呢对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业 的经验能够看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有 率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直 销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架 上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、 获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能， 直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费 有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能 的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就能 够自己投入人力实行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、 收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成， 与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作 伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS）。我们也能够 将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商 和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。其次，如何建立合作伙伴配销系统（一）商场调查当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场实行 调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手 善等信息，做到知己知彼。二）系统设计根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。 一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏 系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高 的地方适合采用储运型系统由企业派人负责市场开拓、产品生动 化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规 模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统企业只负责 市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。（三）选择合作伙伴通常，应通过下列指标实行考核：合作精神和道德品质、对当地市场 的熟悉水准、与零售商的现相关系、承诺不经营竞品业务、按要求展 开业务的水平、管理水平和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、 实地考察等。（四）签署协议通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以 明确合作双方的权利义务。（五）人员培训人员培训不但是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可 少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统 的有效运转，保持准确的前进方向。（六）系统动作再次、如何管理合作伙伴配销系统作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在很多方面的利益和企业是不一致的。所 以，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才 能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的终端市场。 合作伙伴配销系统中，因为非本企业人员占多数，如果仍然用“人治” 的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。所以，“法治”才是明智的 选择制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标实行严密 监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？三大标准：产品售价、产品流向和配送服务四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射水平，为厂家产品 占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场 营销环境下传统的渠道存有着很多不可克服的缺点一是厂家难以有效 地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提升，且臃肿的渠道不 利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信 息不能准确、即时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和 时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。 因而，很多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短， 销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销 售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产 品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家 经销商零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向 经销商、零售商提供服务。四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心销售 工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把 产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消 费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方 式是不同的。即便是在20世纪90 年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端, 通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状 态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕” 时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，因为网 络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因， 经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消 费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告 如何张贴、补货能否即时等等，这些终端工作经销商往往做不到位， 影响终端销售力。厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促 销力度越来越大，但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场， 经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如 此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对 这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一 方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自 身的产品能够即时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提升产品 市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场实行各种各样 的促销活动，提升产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐 得买。作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目 共睹。顶益认为，企业必须注重通路的演化。大陆的通路是跳跃式地 成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较 长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品 竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未 来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重 要的因素，所以有必要实行通路的重整。产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越 少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时 间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向 通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对 利润是提升的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是 提升的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由 通路层次的减少来提升通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是 “通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通 路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的 角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉， 现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系顶益的“通路精耕：能够概括为几个要点：1 、界定区域.2 、压缩层次3 、强化服务4 、客户结盟总来说之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相对应的调整。 当前一些企业实行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为 者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。销售渠道重新整合