人力资本板块四大主色

人力资本板块四大主色3月号 作者: 本刊记者 陈丽青 来源: 首席人才官人事人力资源人力资本。名称的变化折射出人才在公司中地位的提高。人力资本的几大板块，如责任、执行力、绩效、招聘等，在过去的，呈现出各自的颜色，为奠定基色。责任：和谐之红，劳动合同法从酝酿、出台到实行，在全社会掀起一场讨论风暴，最后归结为政府、公司、员工利益的和谐归一。执行力：但愿之蓝，高管缺位成为高品位人才市场最为严峻的局面，具有成熟执行力的强势中层正在成长为公司的顶梁之材。绩效:橙色之亮，绩效变革成为成长型公司向百年基业转型并为此奠基的重头工作。回报与梦想的结合，点燃激情。招聘：在人力资源服务越来越成熟的局面下，多种媒介为公司招聘大开绿色通道，网络招聘渐成主流，校园招聘仍旧是一大战场，猎头更多与成长型公司结为战略伙伴，人力资本部门将在善于选择，善于借力中改善招聘隐因素，提高招聘有效性。红色责任：政府公司员工和谐归一公司文化习惯被人看作是几种提炼出来的核心词：例如创新、开放、平等、尊重、诚信等。中国人力资源新年报告会启动了最佳雇主员工发展、最佳雇主人力资源管理创新、最佳雇主员工关系、最佳雇主员工责任等奖项。如果说有关“最受尊敬的公司”的多种奖项是舶来品的话，那么有关雇主员工关系的多种奖项则是基于中国实践的本土货，是以公司为单位，对和谐社会的演绎。概念性的公司文化很“虚”，其实，一谈到员工关系上，公司文化一下子就落地了。不少公司可以提出相称人性化的概念：员工，就是公司内部的客户，看待员工，应当有像看待客户同样的态度。员工关系管理，已经和招聘、绩效等被单独列出，成为人力资源管理中不可或缺的一部分。员工关系管理很大限度上需要借助沟通来完毕：例如入职前沟通、试用期沟通、转正沟通、调岗沟通、绩效考核沟通，甚至涉及离职谈话以及离职后的沟通。关系管理从范畴上浮现了前延和后展的趋势。管理已经从和在职工工的沟通扩展到入职前，公司就和员工保持情感联系，例如协助入职工工提前熟悉工作环境延伸到离职后，不让员工带着怨恨离开公司，在离职后，不给公司带来负面的舆论影响，有的公司在尝到回头马的甜头后，与离职工工定期的联谊被列入常规工作之一，以便为适时召回离职工工埋下伏笔。员工关系，除了成为公司文化有形的载体外，在个人舆论影响日益扩大的互联网时代，恶化的员工关系甚至威胁到公司的社会形象。“最受尊敬的公司”评比因此风行。公司除了承当对社会的责任，即当好“公司公民”外，公司社会责任开始被内化为公司对员工的责任。劳动合同法的实行，在某种意义上，是通过法律手段对公司员工责任进行一种规范。公司员工责任从公司内部行为上升为法律上的责任。国内公司在责任面前，良莠不齐。优秀的公司，公司员工责任被视为本分，分内事局限性提，她们追求“公司公民”这样的美誉，由于有能力赢得这样荣誉的公司是屈指可数。相称一部分公司逃避对员工的责任。劳动合同法的出台，对后者震动更大。对劳动合同法的反映，优秀公司不动声色，逃避员工责任的公司也不动声色。前者是由于不用动声色，后者是由于不敢动声色。舆论导向在推波助澜了很长时间的公司社会责任后，劳动合同法的出台前的种种吹风，让舆论多少意识到，本来已在摇旗呐喊的公司社会责任多少有点阳春白雪的味道，曲高和寡，优秀的公司毕竟是少数，有能力承当社会责任的公司多局限于行业的领军公司。相比之下，倡导公司员工责任则要务实得多，影响面要大得多。和谐社会，缩影到一家公司，就是和谐员工关系。一屋不扫，何以扫天下？公司不和谐，何来和谐社会？根据人大专家文跃然列举的案例，一位民营公司的经营者，六七年来，在并购中不断成长，尽管没有读过太多的书，也谈不出受过科班教育的人能说得出的理论，但是，她的提法却十分简朴和精辟：第一，对政府有利；第二，对公司有利；第三，对员工有利。3个有利成为这家公司并购和扩张的法宝。尽管这不是一家大规模公司的案例，但真正做大的公司遵循的不外乎这3个有助于。在万科，虽然看不到这样的提法，但是在做法上却是这样实践的。政府说，要增长小户型住房的供应，万科响应了，最后得出的市场总结是：在住房销售萧条的时候，万科的小户型卖得俏。中国政府承诺控制炭的排放量后，王石便急匆匆忙来北京和气候官员谈环保问题。如果说王石有前瞻力的话，那就是她比谁都在乎，政府打算做什么？万科要怎么做？由于想在前面，因此也走在了前面。一般的逻辑是，由于公司有规模，因此能做典范。王石是不是有这样的逆向思维，做典范有典范的收获，因此领先同行。由于，在她的逻辑里，有助于政府，不一定和有助于公司相冲突。如果能将两者巧妙融合，成功的公司就可以诞生。因此，万科成为房地产的龙头公司。与此类推，有益于公司的事不一定和有助于员工相矛盾。如果可以将员工的成长和公司的成长相结合的话，一家高速成长的公司就浮现了。因此，最佳雇主员工发展学院奖的荣誉给了万科公司股份有限公司。典范可以不是作秀，典范不会是只有付出而没有回报的楷模，商业行为，遵守规则只是底线。成为典范其实也可以实现多赢。如果可以将公司赚钱目的与政府目的、员工盼望和谐归一，拥有这样智慧的公司成为时代典范局限性为奇。强强联手提高人力资本实力1月5日，由中国人民大学劳动人事学院、北京市人力资源研究中心与智联招聘携手举办“中国人力资源管理新年报告会”，摸索中国人力资源管理问题的解决之道和实践之路，并启动了中国第一届最佳人力资源管理实践的学院奖项，该奖项的宗旨是通过奖励在中国人力资源管理实践及理论研究领域做出杰出奉献的公司及学者，提高中国的人力资本实力。中国人力资源新年报告会奖项及获奖单位如下最佳雇主员工发展学院奖万科公司股份有限公司最佳雇主人力资源管理创新学院奖联想集团有限公司最佳雇主员工关系学院奖中国粮油食品(集团)公司最佳雇主员工责任学院奖中国电信集团中国最佳人力资源服务学院奖智联招聘人力资源管理教育终身成就奖赵履宽专家蓝色执行力：强势中层准定位日前万科董事长王石体现了自己对公司将来发展的忧虑：万科要从500亿做到1000亿，最缺的不是CEO,而是高档副总裁。高层管理人员的短缺正在成为中国公司家们的心腹之痛。如果问她们，将来最也许克制公司高速发展的因素是什么?大多数的人的答案是相似的，找不到副总裁。即便在国内屈指可数的成熟度颇高的万科，高档副总裁的缺位仍然是王石的心腹之患。高档副总裁的缺位，意味着执行力将大打折扣。对前景不可估计的创业公司来说，高管缺位带来的形势更为严峻。野心勃勃要成为中国最大的信用卡营销服务商的尚诺集团，不惜在策动“精英100”筹划，希冀通过期权的魅力网罗骨干人员。而被冠上互联网行业“最具成长潜力”之誉的风行在线CEO罗江春，在还算得上顺利的创业历程、在亲自负责战略规划的同步，她的最大感慨是：执行至少与战略同样重要。高管的缺位，直接带来的成果是公司战略得不到有力的执行。对于视发展速度高于一切的公司家而言，这是最惨重的损失。猎头公司不再局限于成熟公司的选择，不少成长型公司的“首席人才官”们，为了招募到合适的高管，在多种场合表达，欢迎猎头公司的合伙，多种战略合伙已悄悄展开。一方面是大量公司对具有胜任力的高管的渴求，另一方面是高品位管理人才的供不应求。两者之间的悬殊，已经突出反映在高管的薪酬上。根据Hay(合益)集团提供的分析数据，中国高管的薪酬水平已经和欧美发达国家的水平相称。相比之下，却是中国的大学毕业生和中层管理者的薪酬水平比欧美大部分国家要低诸多。中国作为对外商投资极具吸引力的国家，便宜的人力资源成本的局面正在悄然发生变化。两极分化的局面正在逐渐形成。这个数据在一定限度上反映了中国人力资源市场的分化状况:高品位人才和中低端人才的供应已经浮现水火两重天的格局，高管层浮现人才供不应求的状况，导致了薪酬水平浮现大幅度增长。由于人力资源市场格局的不均衡，薪酬根据职级递增的幅度正在走高。根据广州一家出名外企的实践，一名通过层层筛选进入公司的种子员工，通过公司的培训和指引成长为一名中层管理者，大概需要五六年的时间。中层管理者的培养尚需要这样一段时间，至于高层，需要的时间则要长得多得多。根据Hay(合益)集团的调查，将一种一般员工培养成高层管理者大概需要。事实上，目前某些出名公司在任的高管，为公司效力的时间往往长达十几年甚至之久，并且，她们一般在一种集团内部，在不同的公司担任过职务。也就是说，那些在公司内部成长起来的高管，除了有持之以恒的毅力外，她们也在积极努力地进行自我调试，在集团内部寻找适合自己的机会。这是一批善于在公司内部的变动和调节中脱颖而出的高档管理人才。内部的培养、挖掘和提高，需要长时间的累积。引入外籍人员，被部分公司应用到国内的公司，并视之为解决目前国内高管匮乏的一枚速效救心丸。酒店业是比较早的空降外籍高管的行业，特别是国际型大酒店，聘任外籍高管担任都市酒店总经理，成为司空见惯的手法。她们熟悉国际多元文化，可以直接带来国际型酒店的经营经验，与酒店的多元化定位互相吻合。在酒店行业外，部分家底不菲的国有公司也开始尝试使用“洋高管”，例如金融业。然而，洋高管好用不好用，甘苦自知。外籍人员中水土不服的例子不少，一方面语言关就是一大障碍。除了在大酒店行业如鱼得水外，在某些公司，外籍高管空降失败不在少数。在商业化经营的中国足球队，空降洋教练，仍然没有变化中国足球队的国际地位。用洋教练弥补本土高管人才的局限性，能否奏效，尚不能定论。除了语言障碍，外籍高管薪酬与本土人才的悬殊，成为制约洋教练起用的千斤顶。中国机会有目共睹，没有人乐意错失良机，在布满急切感的公司家眼里，似乎每一趟车都也许是末班车，她们用这样的心态努力抓住机遇，由于她们懂得，抓住了今天的一小步，意味着明天领先一大步。中国公司家的智慧在于变通。压力之下释放的激情，大力培养和起用准高层的强势中层成为她们应对高层断档的良策。在公司家没有时间叹息高管缺位的时候，她们已经在甄选和任用早谋高管之事的中层优秀精英。“我觉得自己还是个中层管理者”，效力于行业领军公司京信通信的人力资源总监江洪明如是说。不在其位，不谋其职，这一条在中国盛行了千年之久的中庸立身之道已经被超常规的发展速度打破了：高层，仍然挣脱不了中层亲历亲为的工作状态，在发展速度最快的公司，已有这样一批“高管”，有着高管的职位，却无法挣脱中层的姿态。战略性职能和事务性职能的交错，让这批精英由于高层的缺位，提前承当起高层的职能，中层强势的执行能力，使她们成为公司目前和将来的重要支柱。橙色绩效：战略与文化殊途同归回忆，让位居副总裁的人力资源头脑们最为操心分神的工作之一就是绩效变革，事关公司的鼓励文化。鼓励，是人力资源管理永恒的话题。越来越多的专业公司涉足高管层的薪酬设计。按照美世征询的观点，需要考虑公司的业务状况和人力资本的背景来制定高管薪酬。高管薪酬体系的建立需要清晰地分析公司的财务状况。根据净利润进行业绩评估，成为多数公司觉得行之有效的指标。CFO开始介入到高管的薪酬制定中，从财务数据的角度为高管薪酬的制定提供根据。董事会拟定公司的发展目的后，CFO测算公司的成本、净利润等，为绩效指标提供财务数据支持。财务年度结束后，根据高管完毕绩效指标的状况，CFO对奖励或者惩罚意见提出建议，让高管的鼓励方案符合公司整体的业务发展和财务状况。在不同发展阶段，公司对于高管采用不同的鼓励力度。在创业期，公司的鼓励力度一般比较高，在成长期，公司的鼓励力度仍然高于市场的平均水平。在成熟期，鼓励力度则相对偏低。在变革期，鼓励力度将再次提高。高管的高流动性牵动高品位人才公司的神经。对于人才竞争剧烈的行业，公司对高管的鼓励还会向长期鼓励倾斜，建立与高管服务期限挂钩的奖励薪酬。单纯的高薪并不能起到有效鼓励高管的作用。高管薪酬的构成成为调节其积极性的利器。目前，流行的做法一般是由基本工资、短期奖金和长期期权、股票鼓励等构成高管薪酬。瑞典最成功的独立理财和保险征询公司世德贝，在短短的3年内获得迅速的发展和领先的行业地位，验证了其强大的团队管理能力。世德贝中国启用的首席运营官栾成校，其加盟的资本之一是具有前瞻性的薪酬战略规划能力，在金融人才炙手可热的形势下，考虑如何通过设立与服务期限挂钩的中长期“服役”奖金是其薪酬战略规划的一部分重要内容。目前主流的观点是，职级越高的高管，薪酬构成中与业绩挂钩部分的比例应当越高。只有这样，才干有效鼓励高管从公司效益的高度全盘考虑问题。如果把高管的薪酬设计列入战略范畴，而低职级员工的鼓励则可以列入公司文化的一部分。绩效和鼓励是相伴而生的。合理的鼓励机制才干衍生出良好的绩效。鼓励机制不再是简朴地给出绩效考核指标那么简朴，它涉及多种复合的因素，例如：领导风格、员工盼望、团队合伙、奖罚合理、成果导向等。因此，尽管诸多公司都可以给出了绩效考核的指标，但是并不意味着拥有成功的鼓励机制。智联招聘助理总裁杨勤在12月第二届羊城人力资源战略高峰论坛上提到，世界上没有绝对的公平，分派利益的时候，公司就在树立自己的价值观。公司是通过多种各样的产品、制度、文化、规章、流程去引导员工树立这样的价值观。美国出名人力资源管理大师爱德华E劳勒三世在提出盼望理论模型后，在论述公司竞争力来源的时候，她觉得，高度参与式措施可以协助公司建立雇主和雇员之间高信任度的合伙关系。作为制造业的广州本田，视员工的参与为“梦想的力量”。惠普的一位高管曾专门撰文，大力呼吁员工的公司家精神。鼓励员工高度参与和倡导公司家精神，在本质上有着异曲同工的见解：赋予低职级员工给多的权力、信息、报酬，更能激发其工作的积极性和责任感。招聘之绿色通道招聘的成败，在很大限度上影响了人力资源管理部门的业绩。除了公司出名度这样的“显性”因素无法单纯由人力资源部门决定外，影响招聘有效性的“隐性”因素却是招聘部门可以影响并努力变化的。借道：针对招聘对象公司人员的流动性大，让人事经理王晴十分苦恼。这意味着她需要不断招聘。刚开始，她和部门同事一起，通过多种招聘会招人。时间久了，诸多周末都在招聘现场度过，家里人多少有些抱怨。尽管王晴十分敬业，可她还发现，频繁的周末加班让同事也开始有了疲倦的情绪。会场的布置同步也是让王晴头疼的事。作为一家新公司，她一人身兼数职。多花时间吧，忙但是来；忽视一点吧，不久会被其她现场招聘的公司比下去，门庭冷落。加上公司招聘人员的性质大多规定专业性强的，在现场显得很没有人气。她开始调节方略。根据招聘岗位的性质，合乎上网人群的特点的，例如，需要懂电脑、文化层次规定比较高的岗位，她开始通过网络招聘来物色，一方面就屏蔽了一部分不符合规定的候选人，减少了成本，并节省了时间。她还可以安排在正常的上班时间进行面试，抽出富余的时间对候选人做背景调查。不少人事经理就像王晴同样，陷入频繁招聘的困局。在人才越来越重要的时候，招人的质量成为HR们工作业绩的重要指标。有条件的公司，对于多种招聘手段都不放过。无论是现场招聘会，还是网络、报纸、内部员工推荐，只要能想到的都用。常用的求职方式涉及网络招聘、校园招聘会、猎头、现场招聘会、员工推荐和媒体广告等。曾有媒体对常用求职方式进行了一次排名调查。其中，排名最高的是上网求职，另一方面是熟人简介，其她支持率比较高的是现场招聘会和报刊。相相应的是，根据目前人力资源管理现状，HR倾向的招聘方式依次为网络招聘、现场招聘会、人才交流中心、校园招聘等。一、网络招聘李静的老板很强调员工的创新意识。对于核心骨干，她已经通过自己的朋友圈物色到位，此外，需要相称数量的具有一定工作经验和思维活跃的经理和专人支持高管团队。李静和招聘网站签订了为期6个月的合同，按照老板给出的期限，完毕了整个公司的人员组建工作。匹配类型：针对多层级岗位的招聘，人才市场上备有一定数量的求职人群，目的人群具有上网条件。二、校园招聘李励的公司已经是一家初具规模的大中型公司，公司的人员架构已经搭建成型，中高层的管理团队具有相称的稳定性。根据公司业务的规划，公司需要一批知识构造新、具有发展潜力的年轻梯队。鉴于目前的中层管理层，已经具有一定的复制和培养员工能力，并且，公司具有了相对完善的福利和发展制度，有足够的底气可以留住高校毕业生，李励把校园招聘作为常规的招聘方式之一。匹配类型：商业模式成熟，赚钱能力强，既有人才梯队相对完整，公司薪资福利相对稳定，注重人才的长期发展和留任的公司。三、猎头赵京的公司刚刚得到一笔风险投资基金，新产品市场前景看好，然而，老板是一种海归派创业者，搞技术出身。市场推广、品牌打造是新产品面临的巨大问题。好的营销人才少之又少，每次招聘，都让赵经理很失望。于是，她选择了猎头公司协助物色。匹配类型：公司具有一定资金实力，如已经成功完毕融资的公司，且物色的核心人才可以给公司带来决定性的价值。四、现场招聘王东海本来在一家大型国有公司任职，近的磨练，积累了一定资金，并掌握了一批的资源，她决定自己下海开公司。招兵买马时，她亲自带着一名小助理，在招聘会现场招人。凭借近年修炼的气质和风度，王总在现场就成了一块活招牌。两天下来，虽然累点，还是小有收获。匹配类型：高管乐意不辞辛苦亲自出马现场网罗人才，急需人手的新公司。五、员工推荐有关登记表白，员工推荐是到岗员工稳定性较强的一种招人方式。匹配类型：对到岗时间没有急切的规定，主管有足够的周旋能力，如果不合规定，可以婉言谢绝。六、媒体广告在报纸、杂志、电视、广播上传递招聘信息。匹配类型：适合有相称出名度的公司，招聘预算较高。在人才招募渠道越来越多样化的人力资源服务时代，网络招聘以其高性价比渐成主流渠道。借力：解压校园招聘大学生就业被视为严峻的社会难度，虽然在发达国家，大学生就业同样被视为一大社会问题。然而，就应对措施而言，日本和美国的校方在学生就业上花的时间和精力不亚于正常的学院教育。一、就业指引难临阵磨枪发达国家的就业指引基本和大学生的校园生活同步，早早就开始协助学生筹划职业规划，而不是毕业当年才临阵磨枪。每年的春季,是日本毕业生忙碌找工作的日子。有关数据表达，平均每位求职大学生大概需要参与16家左右的公司的招聘流程，最后有成果的一般为两家。固然，这是平均数字。其中，资质好的学生机会偏多，也有的学生没有找到机会。与中国的大学生相比，日本毕业生接受就业指引要早得多。中国学生大多是临毕业那一年，才开始考虑工作问题。而日本学生从进大学开始，就已经被教导，对的分析自己的长处和缺陷，故意识地朝自己意向中的工作规定进行自我提高和准备。此外，求职中必要的沟通能力，她们在大学期间就早早开始了有关的训练。美国高校的毕业生就业指引中心在学生择业中发挥了很大的作用。由于学校毕业生的就业状况直接影响到校方的名誉。就业指引中心在学生入学的第一年就开始工作，每一年均有指引的重点。从协助学生理解就业现状开始，指引学生发现自己的特长、适合的行业等、协助学生理解招聘公司的信息，让学生通过实习理解就业现状，乃至到求职信的准备和基本的面试技巧等，指引中心都会按阶段、有环节地进行。相比之下，中国学生准备得要仓促得多。甚至毕业后的几年，都没有掌握必要的求职沟通能力，完全凭借个人悟性和见识，从而在求职学生中浮现了更大的落差。二、求职从自我结识开始李俊是公司负责校园招聘的主管。在她看来，大学生的素质高，可塑性强，有潜质。公司是一家成熟公司，有足够的能力接纳和培养应届生。但是在面试过程中，她发现不少大学生对自己缺少合理评估，导致应聘失败，并给自己带来不必要的受挫感，增长了求职的压力。而让她颇有好感的往往是那些既懂得实事求是,又会巧妙展示自己优势的毕业生。刻意地拔高和一味的谦虚都也许让人对你的人品产生质疑。总有不少学生，并没故意识到自己个性的优势，盲目夸张自己没有的东西，而没有挖掘和体现出自己真正的发光点。李俊建议，应聘学生应当平常心看待，如果把面试的成果看得过于严重，必然会带来心理承当。一旦有了心理压力，会影响面试的正常发挥。甚至会让面试官觉得，你缺少足够的抗压能力，或者是缺少自信。面试的时候可以事先做一下合适的准备，梳理一下思路，让思路更清晰。选择是双向的，落选虽然意味着你不适合这家公司，但同步，也可以反过来想，这家公司不适合你，总有适合你的。正如一家猎头公司到校园为应届毕业生做面试培训的时候强调的，体现真实的你，to be yourself。这一点是诸多毕业生缺少的意识。在林林总总的就业指引面前，一味地听从和模仿并局限性取，发现自己的优势才是核心。三、借力中成就工作方式决定工作的成果。HR要从繁琐的事务性工作中解脱出来，需要巧妙借助业务部门的参与，甚至专业机构的力量。(一)借力专业机构校园招聘，让HR们有了足够的人才挑选的机会，其中，相称大一部分的工作量来自国内教育体系长时间对学生就业指引存在的局限性导致学生求职的盲目性。校园招聘的申请表因此构成了招聘流程中一种重要的筛选环节。部分公司在专业机构的参与下，通过第一份申请表精心设计了开放式问题，对学生的潜质进行了摸底，排除不合适的候选者。一家出名公司做过这样的实验：让申请表没通过的学生与那些通过申请表筛选的学生一起参与了下一轮的面试，当人力资源部门没有告知面试官，在面试官毫不知情的状况下，没通过申请表筛选的学生仍然没能通过面试。校园招聘的HR们部分承当了由于高校就业指引局限性带来的后果，而这些过于弥补性的工作则需要通过中间机构的介入来化解。(二)让管理层早介入杨洋在一家成长型的公司任人事经理，公司对人才的需要是很迫切的。她对简历进行收集和筛选后，立即将合适的资料交给用人主管手中。第一轮的面试即由候选人的直接管理人员进行。复式由间接上级进行。当候选人到她那时，已经是简朴的复核工作和某些程序性的简介。由于整个环节的紧凑，以及用人部门的快线参与，候选人到岗率比较高。不少中小公司的人事经理有个误区。总想学习和借鉴出名公司的招聘经验，例如，拉长招聘流程，增长招聘环节，增长决策的制约因素。成果，耗费了大量时间和人力，但效果并不好。其实，短、平、快的招聘方式逐渐成为某些公司招聘改革的方向。表面上看，繁琐的环节似乎让人感觉到公司的规范，其实也大大减少了效率。对于过五关斩六将的招聘流程，如果公司面临的市场环境处在不断的变化当中，这样的招聘流程不一定适合成长型的公司。在讲究效率的时代，“摆谱”不一定就能赢得人心，对招聘形式灵活、有弹性的公司，会给求职者留下公司注重成果的印象，更加人性化。虽然是成熟型的公司，在节奏越来越快的经济生活中，在成果为导向的公司文化氛围中，她们也在做调节，从应聘者的角度考虑招聘流程。广州本田在进行校园招聘的时候，人力资源部门对流程上做了微调，复试环节从本来的入选学生到公司参与复试，调节为公司用人部门到校园参与复试，以提高优秀毕业生的签约率。宝洁公司招聘特点之一，是用人部门亲自选人，而不是人力资源部门作为代理来选人才。对于出名公司来说，招聘时明显突出以用人部门为导向，同步兼顾应聘者的面试体验和感受，以人为本的公司文化特质从招聘起就已经开始显现。借势:哺育成长型公司文化张勇常常懊恼，老板总是抱怨她，没给公司找来让她“一见倾心”的人才。在张勇看来，高品位人才的物色，最佳通过有良好信誉的中介机构进行。一来，被猎的人更容易对公司产生信赖感：一家乐意为物色人才付钱的公司，同样不会亏待员工。另一方面，由于物色成本的增长，让对方更相信公司的诚意。但老板但愿她能像猎头同样工作。张勇的想法和老板很不同样：能人其实也很紧张，来了后来如果无法在短时间内打开局面，高薪甚至也许变成无薪。像张勇的老板那样的公司主为数不少，她们把心思放在如何找来能人上，而忽视了在公司内部营造留住人才的氛围。成果，老板的问题，变成招聘主管的问题。不少中小公司的老板为公司发展担忧，无外乎两个因素：一是资金，二是人才。资金可以通过融资渠道解决，人才可以去招募，从表面上看，可以不是问题的问题，为什么最后成为了问题？怎么用人，不关是薪酬问题，还事关公司文化。公司文化，代表着这家公司从上到下的工作风格、解决问题、解决矛盾的方式。公司文化可以影响到一家公司能否获得长远的成功。有的时候，老板们也许口是心非。“只要真的有能力,给多高的薪水我都乐意”。招聘主管常常可以从某些中小私营公司的老板那里听到这样的话。随着公司的成长，老板的视野、见识也在增长，对公司员工的规定浮现了质的变化。期盼有更强能力的骨干加盟，让公司的发展上一种台阶。做这种突破，老板会按照成熟公司的原则来甄选新的骨干。甚至不惜用高于市场行情三倍的价格，从大型出名公司挖人。事实上，找一种可以让老板出多高薪水都乐意的人却并不容易。另一方面，找到这样的人，说服其加盟有相称的难度。一位高管曾在公开场合直言不讳：“今天说给我百万年薪，但也许明天就让我走人。”私营公司急功近利型的用人风格，让人望而生畏。由于市场压力大，老板一份薪水自然有一份规定。来了就要立马见业绩。尽管这份工作薪水不菲，然而随着而来的工作压力、精神承当却有难以承受之重。招聘主管的态度则相对要务实：提高公司的吸引力，不仅是用高薪这样简朴。公司的用人文化、福利体系、有关保障等都成为软件。通过成熟公司熏陶的经营者，曾被培训并成长于领先公司的创业者，对于公司文化，不久会达到这样的理念：倡导团队合伙，考核团队绩效；鼓励员工谈出自己的想法，灵活地安排工作，以成果为导向；容许员工出错，核心是从失败中找到对的的方向；合理授权，迅速做出决定；鼓励沟通，保证信息共享的流畅。而没有大公司就业经历的老板,往往缺少这样的意识。大量的公司处在成长过程，特别是处在新兴行业的公司，“猎”人的同步，需要哺育与公司发展相符的成长导向型的文化,凤凰需要选择梧桐树。