知识管理的策略观点

知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作第四章 知識管理的策略觀點知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章大綱q 第一節 知識策略觀點的涵義與背景q 第二節 組織的價值命題理論與知識管理q 第三節 資源基礎理論q 第四節 核心能力理論q 第五節 動態能力理論q 第六節 組織知識管理投資的選擇矩陣q 第七節 組織的SWOT模式q 第八節 組織策略與知識策略的連結與缺口分析q 第九節 平衡計分卡：策略執行與衡量平衡的管理工具知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織策略管理的涵義q 在外部競爭方面l策略界定了企業在環境內的生存空間。l策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期的競爭優勢。l策略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織策略管理的涵義（續）q 在內部指導方面l策略代表重點的選擇。l策略指導功能性政策的方向。l策略規劃的落實執行是必要條件。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識管理策略觀點的不同面向q 知識策略l是指組織視知識為一核心資源，並以此來建構對外競爭優勢的策略。q 知識管理策略l是指組織若要成功、有效地管理內外部有價值的知識，則如何規劃適合知識管理成長的組織結構、文化、流程、IT架構、管理制度及人員訓練等工作是首要之務。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識管理策略觀點的不同面向（續）q 策略性知識管理l指組織用來支援組織策略制訂(Strategy Formulation)時所需的知識。l策略性知識管理vs.操作性知識管理 操作性知識管理較強調對組織每天例行的流程、作業、活動的知識管理。策略性知識管理，較屬於觀念性、內隱式的知識，傾向於依賴直覺、判斷、價值觀，因此較難形成，但其所產生的價值亦較大。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識策略的背景與原因(Why?)q 在組織策略規劃的標的中，很少包含知識策略q 組織的策略規劃很少與知識策略密切地連結q 一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向q 一般組織少有專責的高階知識管理負責人q 一般組織少有以知識來提升形象與口碑知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表4-1 重要的策略管理模式與其對知識管理策略方向的指導模式名稱知識管理策略要達到的策略目標價值命題理論顧客的親密性產品的領導性作業的卓越性資源基礎理論形成有價值、有差異化、難以模仿、取代的優勢資源核心能力理論強化組織的核心能力動態能力理論知識的模組化與動態快速彈性整合的能力知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表4-1 重要的策略管理模式與其對知識管理策略方向的指導（續）模式名稱知識管理策略要達到的策略目標SWOT模式彌補知識缺口支援策略缺口支援轉型平衡計分卡策略財務構面目標顧客構面目標內部流程構面目標學習與成長構面目標知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織價值命題理論的涵義q 所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作為何需要價值命題理論q 組織資源有限q 資源要有效的配置q 吸引管理者的注意q 吸引員工的注意知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織主要的三個價值命題q 顧客的親密性l主要目標 在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率與顧客對組織的利潤貢獻率。l知識管理的主要策略 協助對顧客的瞭解：例如利用資訊的分析，清楚瞭解每個顧客個別的需求，而設計出量身訂作的產品。支援客服人員：提供第一線業務人員最好的市場、顧客、產品、服務、銷售技術的知識以爭取及維繫顧客。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織主要的三個價值命題（續）q 產品的領導性l主要目標 新產品快速地創新與研發。有效率的產品開發流程。快速的產品上市時間。快速的搶占市場，形成主流優勢。l知識管理的主要策略 產出對的產品(Getting the Right Product Out)知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織主要的三個價值命題（續）產品需求知識的蒐集分享 協同行銷 協同設計 以對的方式來生產產品(Getting Product Out the Right Way)經驗的利用 將對的、有用的知識植入(Embedded)產品與服務中，以提升其價值 充分利用可重複使用(Reusable)的產品設計與研發知識知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織主要的三個價值命題（續2）q 作業的卓越性l主要目標 此項命題是指組織在任何工作執行的作業流程中，形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優勢。l知識管理的主要策略：最佳實務的移轉知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表4-2 主要企業的價值命題表企業產業別顧客的親密性產品的領導性作業的卓越性Arthur Andersen顧問主要因素次要因素BP石化主要因素Buckman Labs製藥主要因素次要因素Chevron石化主要因素Dow Chemical化學主要因素Hewlett-Packard資訊次要因素主要因素Hoffmann-La Roche製藥主要因素Hughes S&C航太主要因素次要因素IBM資訊主要因素Price Waterhouse顧問主要因素知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表4-2 主要企業的價值命題表（續）企業產業別顧客的親密性產品的領導性作業的卓越性SEQENT資訊主要因素次要因素Skandia AFS金融主要因素TI半導體次要因素主要因素USAA保險主要因素次要因素World Bank銀行主要因素知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作資源基礎理論q 資源基礎理論的基本概念l以提升企業內部資源的能力為核心，其認為企業之所以可以立足於市場，主要是仰賴組織所擁有的價值、與對手的差異性，以及是對手不易獲得、不易移轉與模仿的優勢資源。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作資源基礎理論（續）q 資源基礎理論的知識管理策略思考l目前組織投資的知識管理資源能否產生競爭價值？l目前所投資的知識管理資源能否產生產品服務的差異性？l目前所投資及深入經營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-1 資源基礎理論的基本模式架構長期可持續的優勢無競爭優勢同流平等競爭短暫無法持續的優勢NoYesYesNoNo對手有無相同價值資源有無競爭價值對手不容易模仿知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作核心能力的基本概念q 是一種綜效組合，而非單一資源q 有長期演化能力q 產業中居支配領先地位q 數目有限q 能產生支援其他資源的槓桿作用q 能產生顧客價值q 企業的基礎競爭力來源知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作核心能力理論的觀點q 產品商品化(Commercialization)q 產品生命週期縮短q 控制核心能力則能控制產品的創新q 核心能力比最終產品更有利潤q 核心能力是樹根，最終產品只是樹葉知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-2 核心能力、核心產品與最終產品核心能力(A)最終產品（甲）最終產品（乙）核心產品(1)核心產品(2)核心產品(3)核心產品(4)核心能力(B)核心能力(C)核心能力(D)核心能力(E)核心產品(6)最終產品（丙）核心產品(5)核心產品(7)知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織的競爭優勢q 組織的競爭優勢應該是以核心能力與知識為主，而非產品線，其主張如下：l組織的設計應該是核心能力的組合(Portfolio)而非事業群的組合l核心能力與知識要自己控制不能委外l核心能力與知識形成不可過於廣泛l必須利用策略聯盟以有效發揮核心能力的價值l核心能力是內隱的、注重分享及管理知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作為何知識是組織的優勢資源與核心能力q 知識有競爭價值，可以形成競爭優勢。q 知識較難模仿。q 知識是種綜效而非單一產品或功能。q 知識能力是彈性、長期累積且具演化及成長的特性。q 知識能產生槓桿作用以支援其他資源。q 知識能協調、整合組織各種重要的資源，形成優勢能力。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作為何知識是組織的優勢資源與核心能力（續）q 知識有先占優勢，根據Cohen&Leventhal(1990)的吸收能力理論(Absorptive Capability Theory)，知識具有下列各項特點：l知道得愈多，學得愈快、愈多l知道愈多，愈有機會與新知識產生綜效l知識的報酬遞增法則知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作動態能力理論q 是指組織為使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優勢的一種彈性能力。的重點如下：l強調改變導向(Change-oriented)的能力。l強調快速創新。l強調即時反應。l強調短期競爭優勢。l強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作動態能力理論（續）l強調網路型組織。l強調本身能力改變的速度與低成本。q 動態能力理論的背景l超競爭時代的來臨。科技變化非常快速。進入與退出障礙降低。顧客需求的模糊度高。產品生命週期極短。競爭優勢轉瞬即過。競爭優勢靠速度與創新。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-3 傳統與超競爭時代的產品生命週期時間時間銷售量銷售量傳統的產品生命週期超競爭時代的產品生命週期知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作動態能力理論的知識管理策略思考q 長短期知識的平衡q 重視既有知識的模組化與快速組合l在中級動態市場(Moderately Dynamic Market)l在極端動態市場(Highly Dynamic Market)q 重視創業家精神知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識管理投資的選擇矩陣q Steward的組織能力矩陣q Probst的知識策略矩陣q Mclaulin的附加價值模式知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作Steward的組織能力矩陣q 自動化：容易取代，低附加價值l如汽車裝配流程、會計作業，訂單處理等結構性能力。q 資訊化：難以取代，低附加價值l如法律事務所優秀的內部會計稽核與豐富的秘書行政等優勢。q 委外化：容易取代，高附加價值l如企業的電子商務(EC)、企業資源規劃(ERP)在實施漸趨穩健後都差不多，而形成所謂的同流競爭。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作Steward的組織能力矩陣（續）q 資本化：難以取代，高附加價值l如德國ERP大廠SAP公司對於ERP技術的開發，專屬企業的知識，市場上買不到也無法委外。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-4 組織能力矩陣圖難以取代，低附加價值資訊化資訊化難以取代，高附加價值資本化資本化容易取代，低附加價值自動化自動化容易取代，高附加價值委外化委外化高高低知識取代的難度知識的附加價值知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作Probst 的知識策略矩陣q 沒有價值的能力(Valueless Competency)：知識的優勢程度較低，而且組織目前較少利用。q 未充分利用的能力(Unused Competency)：知識的優勢程度較高，但未充分利用。q 基礎能力(Basic Competency)：知識優勢程度雖不高但利用程度高，使用這部分的知識大都是組織發展較為成熟。q 槓桿能力(Leverage Competency)：知識的優勢程度及利用程度皆高。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-5 知識策略矩陣圖高高低知識優勢程度知識利用程度未充分利用的能力發掘利用槓桿能力布署攻擊沒有價值的能力委外基礎能力儲存重新評估知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-6 知識的附加價值與能力矩陣圖注意攻擊安全發掘高高低附加價值企業的知識能力知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-7 與知識管理策略關係圖外部環境分析外部環境分析整體環境產業環境競爭五大壓力組織結構組織文化價值觀作業流程重要資源技能與知識機會(O)威脅(T)優勢(S)弱勢(W)企業策略規劃目標策略競爭地位IT策略規劃知識管理的 主要支援標 的內部企業分析內部企業分析知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作SWOT與知識管理q 按競爭優勢支持程度區分的組織知識l對競爭優勢支持程度的高低而將組織的知識分為三大類：基本核心知識(Core Knowledge)基本具備的知識 缺乏長期優勢 基本的進入障礙 進階的知識(Advanced Knowledge)利用的差異化 可以形成的優勢知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作SWOT與知識管理（續）創新的知識(Innovative Knowledge)組織獨有 差異性大 機會的創造與掌握q 組織知識的競爭地位架構l創新者(Innovator)組織本身具有創新且遙遙領先對手的核心知識與能力，此時應利用優勢(S)實施攻擊或掌握機會(O)。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作SWOT與知識管理（續1）l領先者(Leader)組織本身具有比對手更精進、更具績效的同類型知識，此時一方面除求更加創新；一方面要能充分利用(Exploit)優勢(S)。l能存活者(Viable Competitor)組織本身具有產業內基本的核心能力。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作SWOT與知識管理（續2）l落後者(Laggard)組織的競爭對手擁有進階的知識，而本身只具備基本核心知識。l有危機者(At Risk)組織的競爭對手擁有創新且遙遙領先的知識，本身卻僅只有基本核心知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-8 組織知識的競爭地位圖創新者領先者能存活者落後者有危機者創新的知識進階的知識基本核心知識（自己）基本核心知識（對手）進階的知識創新的知識知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識的競爭地位對企業知識管理策略的意涵：過去實務 vs.最佳實務q 對於知識管理的評估，常常只是將組織目前的績效與過去相比，Venkatraman(1995)稱此種為與過去的實務(Past Practice)比較。q 組織應與外部的產業、競爭對手的最佳實務或與組織的標竿(Benchmark)來比較，這種比較的標的才有意義。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識的缺口分析q 策略缺口l策略缺口可利用下列幾點來說明：組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT中的“O”、“T”。組織能做什麼(What Firm Can Do)：SWOT中的“S”、“W”。策略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪裡。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識的缺口分析（續）q 知識缺口l策略的達成需要知識的支援l組織必須知道什麼(What Firm Must Know)l組織目前知道什麼(What Firm Knows)l知識缺口(Knowledge Gap)：是指組織為了支援必要的策略所必須具備的知識，與目前已掌握知識之間的差距。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識的缺口分析（續1）q 知識策略的思考l策略缺口的危機：組織策略的缺口愈大，組織經營的風險就愈大。l知識管理目標在彌補知識缺口：知識管理的投資，必須要與組織的策略密切連結。l支援策略非牽就知識：組織產生缺口時，應思考如何提升知識以符合策略的需求。l過剩知識的充分利用：當組織目前的知識大於所需的知識就產生正向缺口，此時應思考如何善用及發掘新的知識利用方式。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-9 組織的策略與知識缺口分析圖組織必須知道什麼組織應該做什麼組織目前知道什麼組織能夠做什麼需求需求支援支援知識缺口策略缺口知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本概念與產生背景q BSC的基本定義l是指一個以財務、顧客、內部流程及學習成長等四個構面，平衡地評估企業的績效，並利用因果關係的層次連結將策略轉化成可行方案的一種績效衡量與策略管理的工具。q BSC的產生背景l績效衡量不平衡的問題 只衡量財務績效，沒有衡量更重要的非財務性績效（亦即智慧資本）。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本概念與產生背景（續）只衡量過去的歷史表現，未衡量組織未來的發展潛力。只衡量短期績效，而犧牲了長期績效。l策略管理的問題 策略執行的問題與現況 傳統的財務報表只有被動的衡量，沒有主動管理策略的執行。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-10 策略執行的四大障礙只有10%的企業有效地執行他們的策略願景的障礙僅5%員工瞭解公司的策略人員的障礙只有25%的經理人激勵制度與策略相連結管理的障礙85%的策略執行小組，每週討論時間不到1小時資源的障礙6%的企業沒有為策略編列預算策略執行的障礙知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本特性與架構q BSC為衡量系統l衡量的四大構面 顧客構面 主要在衡量企業是否瞭解其顧客並提供最好的產品服務，作為衡量的主要指標。內部流程構面 為了滿足顧客的需要及為組織創造最大的財務價值，企業應該專注在哪些重要的流程上，而非只努力集中在現有活動的改進。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本特性與架構（續）學習與成長構面 組織可以流程來支援顧客與財務構面，而支援流程績效則是最根本的人力資源。財務構面 這是個典型的落後指標，因該構面的衡量顯示出其他構面所構成的策略是否確實地執行，以及策略執行的結果有否反映到公司的營收上。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-11 BSC績效評量的四大構面財務構面需要給股東哪些表現，財務構面才算成功？內部流程構面為滿足顧客與股東，哪些企業流程必須是最佳化的？顧客構面需要給顧客哪些表現，顧客構面才算成功？學習與成長構面為實現願景，要如何維持變革與改進的能力？願景與策略知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本特性與架構（續1）l衡量的平衡性 財務與非財務性的平衡 內部與外部的平衡 落後與領先指標的平衡q BSC為策略管理系統l克服願景的障礙：利用策略的轉化機制l克服人員的障礙：透過各層級目標的串連來克服l克服管理的障礙：透過策略性的學習來克服l克服資源的障礙：透過策略性的配置來克服知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-12 BSC各層級與構面的轉化圖全國第一的顧客服務實施CRM系統顧客營收顧客忠誠度顧客滿意度顧客知識庫電子商務客服人員技能願景願景策略策略目標目標（財務構面）（顧客構面）（顧客構面）（內部流程）（內部流程）（學習成長）知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖4-12 BSC各層級與構面的轉化圖（續）顧客營收：年成長率及年平均銷售額顧客忠誠度、滿意度：多項目有系統的問卷調查分數顧客知識庫：員工與顧客擷取的資料的次數與滿意度客服人員技能：顧客的抱怨數、自我評量、長官同事 相互的評估電子商務：顧客上網採購的次數與滿意度衡量衡量指標指標顧客知識庫成立實務社群以貢獻CRM的知識建立顧客DIY的界面強化智慧型資料探勘工具行動行動方案方案知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作BSC的基本特性與架構（續2）q BSC為知識分享與溝通的工具lBSC清楚說明策略的垂直關係lBSC清楚說明目標間的水平關係lBSC提供員工一個共享的語言(Shared Language)以分享知識lBSC提供一個雙環圈的學習機會知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結q 知識管理必須要有方向，不能沒有焦點的隨興實施，知識管理的策略觀點即是用來指導知識管理方向的研究。q 知識管理策略主要有下列六種：(1)價值命題理論；(2)資源基礎理論；(3)核心能力理論；(4)動態能力理論；(5)SWOT模式；(6)平衡計分卡策略。q 價值命題理論主張企業有三種主要的命題：(1)顧客的親密性；(2)產品的領導性；(3)作業的卓越性，每個組織都會專注在一、兩個價值命題上，且其會改變，知識管理的焦點要配合組織的價值命題。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續）q 資源基礎理論引申知識管理以形成一種能產生價值、有差異性、對手難以模仿的策略資源。q 核心能力理論強調組織的競爭優勢是內部優勢、別人難以模仿的少數能力，而非短期最終產品的競爭，因此知識管理策略最重要的目的，就是要支援及強化組織的核心能力。q 動態能力理論強調在超競爭時代下，組織應重視長短期知識的平衡、既有知識的模組化與快速組合，並要充分強調創業家精神。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續1）q 組織能力矩陣強調知識管理的投資要放在知識的附加價值高且難以取代的難度上。q 知識策略矩陣強調知識管理的投資要放在提高知識利用程度及知識優勢程度，與具槓桿作用的能力上。q 知識的分類可分為基本核心知識、進階的知識與創新的知識三種，根據自己與對手所掌握知識的不同深度，組織可分為創新者、領先者、能存活者、落後者及有危機者，組織要透過與外部的比較，以瞭解自己目前具備知識所處的地位。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續2）q 策略缺口代表組織應該做的與能做之間的差距，知識缺口代表組織必須知道的與目前知道的差距，組織的策略要由知識來支援，策略的缺口愈大，存活危機就愈大。q 組織的知識管理目標最主要的就是要能彌補知識的缺口，進而彌補策略缺口。q 平衡計分卡是一種策略績效衡量與管理有效執行雙重目標的工具，主要分為四大構面：(1)財務構面；(2)顧客構面；(3)內部流程構面；(4)學習與成長構面。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續3）q 平衡計分卡利用願景策略目標衡量指標行動方案五者關係的連結來落實策略的有效執行。