基于素质模型的招聘体系设计探讨

基于素质模型的招聘体系设计探讨 以J企业为例管理学院 工商管理专业（人力资源管理方向） 谢振伟学号：2002041205【摘要】企业招聘既是有效地进行人力资源管理的前提，又是人力资源管理的关键性环节。素质模型是人力资源管理的一项新的工具和方法，将其应用于人员招聘中，可以弥补传统招聘体系的不足。本文以企业招聘中存在的一些反常现象开篇，首先总结了传统的招聘体系存在的一些问题，引出设计基于素质模型的招聘体系这一问题；其次对相关文献进行了综述，并在此基础上提出本文的研究思路与方法；继而对素质模型的产生背景、概念、及其在人力资源管理（特别是招聘）中的应用进行了综述；最后以J企业为例，尝试对基于素质模型的招聘体系进行设计。【关键词】招聘体系; 素质模型; 设计【教师点评】该论文选题切合实际，具有一定的应用与学术价值，符合要求；调研工作扎实，材料详细。论文采用针对问题提出相应设计的方法得当，基于素质模型的J企业招聘体系设计中的研究设计思路及素质模型体系设计、人才测试方法与工具设计、招聘流程设计、其它相关设计，内容丰富，结论正确，对企业的实际运用较有参考价值。论文语言通畅，层次清楚；观点正确，论证充分，结构合理、完整；研究内容充分，文献资料翔实，理论联系实际，有特色。写作格式规范，达到毕业论文水平要求。论文也体现了作者一定的研究能力。 （点评教师：刘军教授）Discuss The Design of a Recruitment System Based on Competency ModelTake Enterprise J As an ExampleXie ZhenweiHuman Resource Management, Dep.of Administration Management(Student number：2002041205)Abstract: Enterprise recruitment is not only a prerequisite of effectively carrying out human resource management, but also a crucial sector in human resource management. Competency model is a new means and method in human resource management. Competency model can make up for the deficiency of traditional recruitment system when it is used in staff recruitment. This paper will start from the abnormal phenomenon existing in enterprise recruitment. First of all, it sums up various problems found in traditional recruitment system, and thus leads to the question of setting up an recruitment system based on Competency model. Secondly, through summarizing related documents, it raises this papers research thought and methods. Thirdly, it introduces the background and the definition of Competency model and its application in human resource management (especially in recruitment). Finally, taking enterprise J as an example, this paper tries to work out a recruitment system based on competency model. Key words: recruitment system; competency model; design一、问题提出在企业招聘中，经常会出现以下现象：前来应聘某一岗位的人才众多，从工作能力与经验角度考察，能胜任者人数远大于招聘需求，面试人员一时难以取舍；应聘者能力强、品德好而且有亲和力，但入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来；面试人员感觉应聘者工作热情极高，无论是个性、能力、还是经验，均符合招聘岗位的要求，但应聘者入职后却表现平平，工作效率低下，对工作没多少热情；面对大量的招聘任务，人力资源部只是机械地组织面试，无法高效地筛选合格的人才；面对技术类岗位的招聘，人力资源部无法扮演主导的角色，唯有被动地配合用人部门开展招聘工作 以上种种现象，经常让招聘人员头痛。究竟是什么问题导致以上现象在招聘中频频出现呢？归纳起来，无外乎有以下几点： 对招聘岗位的任职资格和素质要求，没有准确、明晰、细化、一致的标准； 对应聘者的评价，缺乏科学、客观、公正、准确的方法与工具； 招聘过程中，缺乏对应聘者与企业的匹配度、与岗位的匹配度评价； 招聘体系缺乏有序、规范的流程； 面试不规范，缺乏规范的面试评价表、及结果分析、汇总工具； 招聘人员专业程度不高，面试技能与经验不足； 人力资源部在技术类岗位招聘中的定位出现偏差，过于依赖用人部门。以上7大问题是传统的招聘体系在运作时较常出现的问题，它们的存在，已经对招聘工作的有效开展造成了较大程度的影响。通过对以上问题进行分析、归类，笔者认为导致以上问题出现的原因主要有三点： 支持招聘工作的基础工作没做好。如：岗位任职资格不明确，招聘体系不完善。 人才测评方法缺乏科学性、客观性。如：人才的评价完全靠主观判断。 招聘工作的开展缺少相关机制的支持。如：招聘人员的选拔没有机制，随意确定。经以上分析可见，传统招聘体系存在的七大问题、及问题的三大原因已经对招聘工作的有效开展造成了较大程度的影响。在人才竞争与获取日趋激烈的现代社会，改善传统招聘体系的工作已经提上企业人力资源管理工作的日程表。素质模型是人力资源管理的一项新的工具和方法，将其应用于企业招聘工作中，构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。二、文献综述 素质模型在中国的起步较晚，原邮电部1998年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究，是我国最早系统地引进、研究并应用素质模型的范例。从大量素质模型的文献资料来看，目前我国学术界对素质模型的研究主要集中于素质模型的理论知识、员工素质模型的设计两方面，而对素质模型应用方面的介绍主要集中于从理论层面来说明，理论性过强，对企业实际应用的参考价值不大。在员工素质模型设计一书中，彭剑锋/荆小娟对素质模型的理论知识、员工素质模型的设计步骤、素质模型在人力资源管理各大模块的应用进行了介绍。其特点在于结构系统、内容全面；其不足之处表现为理论性过强、对企业实际应用的参考价值具有一定的局限性（如：对员工素质模型在招聘甄选中的应用仅仅介绍了实施步骤、行为面试两个方面）。在基于能力模型的招聘管理系统一文中，李运亭/陈云儿以A公司为例，对基于能力（素质）模型的招聘管理系统的设计从设计能力模型体系、设计人员选拔评估流程、设计人员评价工具、实施中的关键点四个方面进行了介绍。其特点在于对基于能力（素质）模型的招聘管理体系的设计分三个步骤进行了介绍，对设计成果（如：应聘人员资格审查与能力评估表、人员选拔评估流程）进行了介绍；其不足之处在于缺少能力（素质）模型理论知识的介绍，对设计能力模型体系、设计人员选拔评估流程、设计人员评价工具三个环节缺少具体设计流程的介绍。在试论素质模型在人员招聘中的应用一文中，靳代平/辛德强对素质模型的概念、应用现状、如何将素质模型应用于人员招聘、应用素质模型时应注意的问题进行了介绍。其特点在于以素质模型的理论知识介绍为基础，对将素质模型应用于人员招聘进行了分步骤介绍，并给出了应用时应注意的问题；其不足之处在于素质模型理论知识占据文章的篇幅过大，对如何将素质模型应用于人员招聘的介绍仅仅是泛泛而谈，对实际应用的参考价值不大。三、本文研究思路与方法1.研究思路本文的研究思路可以概括为以下几点： 从现象到问题，即从传统招聘体系运作过程中的反常现象找到问题； 从问题到原因，即对传统招聘体系中普遍存在的问题进行分析，找出原因； 从问题、原因到策略，即针对传统招聘体系的问题及问题的原因，提出相应的应对策略（如：表1）。表1 传统招聘体系的问题与应对策略对照表问题策略1、支持招聘工作的基础工作没做好；设计素质模型体系，明确岗位任职资格与素质要求；2、对招聘岗位的任职资格和素质要求，没有准确、明晰、细化、一致的标准；3、人才测评缺乏科学性、客观性人才测评方法与工具设计：1、开发心理测试；2、设计结构化面试；4、招聘工作缺乏有序、规范的流程设计招聘流程；5、招聘人员专业程度不高，面试技能与经验不足设计招聘人员选拔与管理机制、招聘过程监督机制、应聘者测评结果审核机制；6、招聘工作的开展缺少相关机制的支持 从个体到整体，即将单个的应对策略进行组合，构建企业的招聘体系（如：图1）。图1 基于素质模型的招聘体系2.研究方法本文研究主要采用文献分析法，同时结合实践调研法。（1）文献分析法。在本文的撰写过程中，笔者查阅了大量关于素质模型的期刊文献，在分析、比较相关文献资料写作范围、重点的基础上，归纳出已有文献未曾详细涉及的部分作为本文研究的重点（如：基于素质模型的招聘体系设计思路、具体的设计过程等）；在总结、归纳相关文献资料的基础上，提炼出本文理论知识的要点（如：素质模型的产生背景、素质的概念、素质模型的概念、素质模型在人力资源管理中应用举例等）；在借鉴相关文献成果的基础上，对某些成果进行更深一步的分析、研究，提出自己的观点、方法（如：企业素质模型体系设计、结构化面试设计、招聘流程设计）。（2）实践调研法。在本文撰写期间，笔者利用在J企业人力资源部实习的机会，对J企业的招聘工作进行了多次调研，并就调研分析所发现的问题对J企业的人力资源总监、招聘主管进行了多次的访谈。访谈的主要内容包括：基于素质模型的招聘体系设计思路、素质模型体系设计流程、结构化面试设计、招聘流程设计等。四、素质模型（Competency Model）理论概述1.素质模型（Competency Model）产生的背景素质模型（Competency Model）又称胜任模型，是一种新型的人力资源评价分析技术，最初兴起于20世纪60年代末70年代初。该方法及其理论是为解决美国国务院选拔外事情报官员（Foreign Service Information Officer）这一难题而开发的。在美国国务院外事情报官员（Foreign Service Information Officer）的选拔过程中，人们发现传统的能力和知识的测试不能够提供有效的预测结果，传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数不能预测复杂工作、高层次岗位工作绩效，从而导致人员筛选效率低下，选拔出来的人与岗位无法较好地匹配等问题。针对以上问题，美国哈佛大学心理学家大卫麦克利兰（David C. McClelland）经过长期研究，提出了素质模型（Competency Model）及其分析和评价方法，并建立咨询公司承担美国政府选拔外事情报官员（Foreign Service Information Officer）的任务。经过30多年的发展，素质模型（Competency Model）已经形成一个全球范围的素质字典，越来越广泛地应用于企业人力资源管理实践。据某调查结果显示，世界500强企业中，目前已有过半数的企业将素质模型（Competency Model）应用于人力资源管理，由此可见其在人力资源管理中的应用价值。2.素质模型的概念（1）素质的概念“素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫麦克利兰（David C. McClelland）的文章Testing competence rather than intelligence中。素质(Competency)，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山（如：图2），技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。图2 素质冰山模型1根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级（如：表2）。表2 素质层级定义表2（2）素质模型（Competency Model）的概念素质模型（Competency Model）是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型（如：图3）的形式简单易懂，通常由素质要素及等级要求组成。此外，各素质要素的定义描述、等级标准、典型行为描述等则由另外的图表加以说明。（如：图4）图3 人力资源管理专业人员通用素质模型3图4 成就导向定义描述、评价标准举例43. 素质模型（Competency Model）的在人力资源管理中的应用在企业人力资源管理实践中，素质模型正逐步被广泛应用（如：表3、表4）。随着人们对素质模型的认识与了解不断加深，素质模型在人力资源管理实践中的价值将会更加突显。在借鉴与比较相关文献的基础上，我绘制了素质模型应用模型（如：图5）。表3 员工素质模型在企业中的普及程度调查结果5员工素质模型在企业中的普及程度 （样本数 N=1 844）已经使用371正在研究开发阶段886已经研究但还没有应用 7从未考虑过576曾经推行但目前未应用 4表4 员工素质模型在企业五种雇用决策中的应用6样本数N=50N=44N=47N=44N=45 应用领域应用技术招聘面试岗位安置晋升计划继任者计划退休计划基于素质的面谈88%70%49%18%2%评价中心技术16%7%11%4%2%下属评价8%2%13%9%11%同级评价12%11%21%16%16%上级评价40%59%68%64%42%自我评价10%20%23%23%11%多级评价28%25%21%32%24%心理测试24%11%4%7%2%笔试26%11%13%2%0%不以素质为基础2%16%13%30%44%图5 素质模型应用模型如表4所示，素质模型在招聘工作中具有重大的作用。与传统的招聘甄选相比，基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性（如：表5）。表5 基于素质模型的招聘甄选与传统的招聘甄选特点对比表7特点传统的招聘甄选基于短期的岗位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化基于以上比较，明显发现基于素质模型的招聘体系弥补了传统招聘体系的许多不足之处，建立以素质模型为核心的招聘体系将更有利于招聘工作的开展。下面将以J企业为例，介绍一下如何进行基于素质模型的招聘体系设计。五、基于素质模型的J企业招聘体系设计1.J企业背景及问题分析J企业成立于2006年2月，是一家大型外资移动终端产品设计公司，总部设在深圳，并在上海、法国等地建立分部。成立伊始，J企业就成为国内，乃至国际上均具有一定规模和重大影响力的手机设计公司。J企业是通过并购的方式成立的，其目前的员工主要来自两个移动通讯企业的研发部。由于公司刚刚成立，许多员工对公司未来发展的信心不足，加上地处深圳，许多小型移动通讯企业高薪挖人，公司目前人员流失严重，人力资源部的招聘任务日益增加。然而，公司目前的招聘体系并不完善，仍然停留在传统的招聘体系运作模式上，招聘效率低下。招聘成为制约公司发展的一大瓶颈。J企业目前的招聘流程： 部门提出招聘需求，人力资源部审核、总经理审批； 人力资源部发布招聘信息，初步筛选简历并发送用人部门； 用人部门确定初试人员名单，并反馈人力资源部； 人力资源部组织面试，由用人部门先进行技术类面试； 通过技术类面试的应聘者由人力资源部复试； 人力资源部将复试结果反馈用人部门，由用人部门决定是否录用；从以上的招聘流程中，可以很明显地看出A企业人力资源部在整个招聘工作中是扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态。对于整个企业的招聘工作而言，人力资源部以这种角色参与，是存在很大问题的，这对整个招聘工作的有效开展造成了很大的负面影响。主要表现如下： 人力资源部在招聘工作中的定位出现偏差，无法对公司人员的筛选进行严格的把关； 人力资源部没有录用的决定权，无法对公司各个岗位的胜任者进行很好的区分； 由用人部门主导面试并决定录用，面试人员的面试经验与能力无法保障； 仅仅强调技术方面的考核，过于片面，对应聘者的客观评价无法得以保障；通过细心的观察，与用人部门、招聘主管交流、讨论，并结合参与招聘工作的真实感受，我认为A企业的招聘工作还存在以下问题： 招聘工作缺乏计划性。招聘工作的开展纯粹是因为人员离失，没有考虑到公司长远的发展和人才储备的需要。 招聘工作缺乏有序、规范的流程。 招聘岗位缺乏准确、明晰、细化、一致的任职资格和素质标准。 缺乏有效的人才测评方法和工具。 面试不规范，缺乏规范的面试评价表、及结果分析、汇总工具。 面试人员没有经过系统的培训。 针对以上问题，我提议改进企业原有的招聘体系进行，设计基于素质模型的招聘体系。2.设计思路图6 基于素质模型的招聘体系设计思路如：图6所示，本文将基于素质模型的招聘体系设计分4个步骤进行，依次是： 通过提取企业核心素质、设计岗位素质模型，搭建素质模型体系，为招聘岗位的任职资格和素质要求提供准确、明晰、细化、一致的标准； 通过开发各种人才测评的方法与工具，为招聘岗位所要求的个性特征、素质等的测评提供科学、客观、公正、准确的依据； 通过设计以“素质模型为基础”，以“素质评价”为导向的招聘流程，提高招聘的效率； 通过设计招聘人员选拔机制，为招聘人员的合理选配提供依据；通过设计招聘过程监督机制、应聘者测评结果审核机制，确保招聘过程及结果的公平、公正。3.素质模型体系设计（1）目的与意义通过设计素质模型体系，为岗位任职资格与素质要求的确定、人才测评方法与工具的设计、招聘流程的设计提供基础支持。（2）设计流程在本文中，素质模型体系由企业核心素质和各岗位素质模型组成，设计时，应先提取企业核心素质，在此基础上进行岗位素质模型的设计。企业核心素质提取分3个环节，依次是： 由人力资源部引进国际通用“素质词典”，同类企业的素质模型。引进时可根据企业的实际状况与需求，有选择地采用以下方法：通过网络、书籍搜集，向管理咨询公司购买，请求合作伙伴提供帮助； 由人力资源部在分析、借鉴、整合国际通用“素质字典”，同类企业素质模型的基础上，初次提取企业核心素质； 由人力资源部组织公司中高层管理者对企业的战略目标、发展阶段、经营现状、核心文化进行讨论，对人力资源部初次提取的核心素质进行修正，提取能够有效支持企业战略目标实现、且是企业目前最迫切需求的一组素质要素。企业的核心素质并不是恒定不变的，应根据企业战略的调整、企业经营状况的变化、企业的发展壮大、以及外界环境的变化及时做出调整，以更好地适应企业战略目标实现的需求。企业核心素质提取完成后，便可以开始进行企业岗位素质模型的设计。岗位素质模型的设计有多种方法可以实现，下面先介绍一种企业普遍接受的方法，如：图7示。此方法通过确定高绩效标准，对一般员工、高绩效员工、低绩效员工进行访谈调研，以提取导致高绩效的素质要求组合，并对其进行排序，建立岗位素质模型。这一方法仅以导致某一岗位高绩效的素质要素组合来设计岗位素质模型，没有从支持企业战略目标实现、符合企业经营现状、匹配企业核心价值观与文化的角度去提取岗位的素质要素组合，因此具有短期性与一定的局限性。要解决这一问题，可参照企业核心素质，将企业核心素质要素与岗位素质要素进行比较，适度将企业核心素质要素增加到岗位素质要素中，并对新的岗位素质要素组合重新排序，明确各素质要素的等级，删除一些排在后面的素质要素。基于这一思路，我对岗位素质模型设计流程进行了修改，修改后的设计流程如：图8示。岗位素质模型的设计工作相对复杂、繁琐、工作量大，因此，在企业进行岗位素质模型设计时，不应全面展开，而应该有针对性地选择企业的关键岗位、核心岗位、高层岗位开始设计，等这些岗位的素质模型设计完成并有效地应用于招聘和其它人力资源管理模块时，再考虑以部门或层级为单位，逐步开始设计其它岗位的素质模型。图7 岗位素质模型设计流程8图8 岗位素质模型设计流程（修改版）（3）确定岗位任职资格和素质要求素质模型体系设计完成后，应对各岗位的任职资格和素质要求进行确认，为招聘中人才的选拔与评价提供测评的指标（对象），确保测评的指标（对象）具有代表性和公正性。此环节的工作重点有两点：（1）依据设计好的素质模型，并结合原有岗位说明书对岗位的任职资格和素质要求进行确认。一般来说，岗位任职资格由四部分组成：专业知识、专业经验、行为素质、专业技能。专业知识、专业经验、专业技能的确定可参考企业原有的岗位说明书，行为素质则直接来自岗位素质模型。（2）明确各素质要求、测评指标的重要程度排序，分出哪些是必需的、主要的素质要求和测评指标，哪些是次要的素质要求和测评指标，必要时可对每个素质要求、测评指标按重要性程度划分权重比例，以便于人才测评时分数的评定与统计。4. 人才测评方法与工具设计（1）心理测验开发与设计 目的与意义通过选择开发科学、准确的心理测验（量表）工具，为客观测评应聘者的人格、职业能力、情绪稳定性和心理健康状况等提供方法和工具。 心理测验的分类、功能、及具体测验（量表）举例依据不同的分类标准，心理测验可划分为很多种类。在参考大量资料、文献的基础上，我对心理测验分类如下，各个类别的功能、及具体测验（量表），（如：表6）。表6 心理测验的分类、功能、及具体测验（量表）举例分类功能具体测验（量表）职业能力测验判断受试者具有何种能力优势，预测其从事工作成功和适应的可能性以及发展的潜能认知能力测验（韦氏智力量表、比纳智力量表等）、职业能力倾向测验（企业管理人员能力倾向测验、现代会计人员能力测验等）职业适应性测验判断受试者职业兴趣及职业适应性特点生活特性问卷、职业兴趣测验人格测验判断受试者的人格特征、人格发展的状况等明尼苏达多项人格量表（MMPI）、卡特尔16项人格因素量表（16PF）、艾森克人格因素量表（EPQ）、Y-G素质人格测试等情绪测验判断受试者情绪的稳定性和心理健康状况等抑郁量表、焦虑量表、生活事件相关量表、症状评量表（SCL-90）等 心理测验开发与设计的步骤心理测验的开发是一项极复杂、繁琐、工作量大的工作，开发所需的时间虽然不是很长，但需要在反复的使用中不断地检验、修订，才能确保信度和效度。我个人并不主张企业独立开发心理测验，因为这是一项非常消耗时间、人力，且无法确保成果的信度和效度工作。我建议心理测验的开发采用先引进再修订的方式，具体步骤（如：图9）。 心理测验应用的注意事项： 选择心理测验经验丰富的人员负责应聘者的心理测验； 慎重选择具体的心理测验工具； 测验要保密； 要慎重对待测验结果； 认真做好测验的准备、实施、结果解释等工作。图9 心理测验开发步骤（2）结构化面试设计 目的与意义通过设计结构化面试，规范面试的程序、方法、与评价，提高面试的科学性、公正性、客观性，提高面试的效率。 结构化面试的概念结构化面试，也称标准化面试，是根据素质要素所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员（通常指面试人员）与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 结构化面试的优点与传统的面试相比，结构化面试具有以下优点： 根据招聘岗位所需的素质要素制定评价指标，面试问题针对性强； 对应聘同一岗位的应聘者提出相同的问题，确保公平； 面试步骤有严格的规定，确保面试流程的规范； 采用系统的评分程序和规范的评价标准，确保结果的客观与公正。 结构化面试设计流程对结构化面试设计，我提出以下流程（如：图10）。图10 结构化面试设计流程图a.明确招聘岗位的素质要求，确定评价指标与标准。因为之前已经介绍过，所以可以直接利用先前工作的成果。b.针对素质要求设计面试问题。结构化面试的试题设计思路（如：表7）。结构化面试的试题设计应遵守以下原则： 针对性原则。试题要针对招聘岗位的素质要求来提；试题所选取的材料要与招聘岗位工作相关或相近；情境性问题要选取招聘岗位的工作情境。 简明易懂原则。试题所提的问题要简结、清晰、容易理解，尽量使用口头语言表达，少用书面语言。 开放性原则。所谓开放原则，就是指答题者不能仅用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另外组织语言，加以解释来回答问题。 完整性原则。试题应完整地包括问题、出题思路、评分标准三方面内容，三者缺一不可。表7 结构化面试的试题设计思路与举例思路举例1、明确试题所测评的岗位手机设计项目经理2、明确测评的素质要素1、个人魅力；2、应变能力；3、大局观；4、人际关系处理能力；5、品格。3、选择测评的方法人格测试：个人魅力、品格。结构化面试：应变能力、大局观、人际关系处理能力。评价中心（无领导小组讨论）：个人魅力。4、选择测评题型情境性问题：人际关系处理能力。压力性问题：应变能力。行为性问题：大局观。5、选择试题素材以本企业项目为素材：人际关系处理能力、 应变能力。以本企业外项目为素材：大局观。6、选择题目的数量应变能力：2题；大局观：1题；人际关系处理能力：2题。7、明确试题设计人员分工应变能力、人际关系处理能力：人力资源部与用人部门各出一题，共同修正。大局观：人力资源部出题，用人部门参与修正。8、明确试题相关的保密措施1、参与出题的人员均要签保密协议，明确泄密的责任；2、试题设计完成后由人力资源部信息专员统一存档、保管。结构化面试试题类型及应用举例（如：表8）。表8 结构化面试试题类型及应用举例结构化面试的试题类型及应用举例试题类型出题目的试题功能试题举例背景性问题了解应聘者个人基本情况的信息。自然进入面试，消除应聘者紧张心理；验证简历上的个人信息，便于后续提问。请简单介绍一下你自己。意愿性问题了解应聘者的择业、从业意愿。测评应聘者的求职动机，主观意愿与岗位匹配性。你认为你应聘的岗位能发挥你的专长和潜力吗？压力性问题故意给应聘者施加压力，看看其在压力情境下的反应。考察应聘者在压力情境下，情绪的稳定性和应变能力。深夜你一个在公司值班，突然发生火灾，这时候你会怎么办？（连续追问）智能性问题考察应聘者对一些事物和现象的理解和分析判断能力。考察应聘者思维的逻辑性、严密性，综合概括能力、分析比较能力、推理判断能力、洞察力和知识面。克隆技术的发明推动了科技革命，但为什么许多国家都反对“克隆人”？情境性问题提出一种假设情境，考察应聘者将会怎么做在某一假设情境下，基于应聘者所说的做法推断其潜在的真实做法假如你和某一同事存在矛盾，而你上司却安排你们合作一个项目，你会如何进行你的工作？行为性问题根据应聘者在过去工作中的表现，预测其在未来工作中的表现。通过评价应聘者过去某一行为表现，推测应聘者与此行为相关的某一或多种能力要素的相关信息。请介绍一下你所参与完成的最成功的一个项目。下面以测评手机设计项目经理的人际关系处理能力为例，面试试题举例如下（如：图11）。图11 人际关系处理能力测评试题举例c.确定面试的流程我建议采用以下流程，如：图12示。图12 结构化面试流程进入阶段是整个面试的起点，决定着整个面试的基调和氛围，是十分重要的一个阶段，一般占用30秒左右时间。该阶段的目标是通过塑造轻松、和谐的氛围帮助应聘者尽量放松心情。在此阶段，面试人员应主动向应聘者问好，请应聘者就座，并代表公司向其表示友好的欢迎。在正式开始阶段，由面试人员要求或应聘者主动进行自我介绍，并由面试人员向应聘者询问一些与工作无关的问题。如：你的家庭成员有哪些？你对大学生活有什么看法？在此阶段，面试人员应对应聘者的仪表、言语、气质做出初步的判断。该阶段一般占用3-5分钟时间。在核心阶段，面试人员应根据先前制定的问题提问顺序向应聘者提问，并根据回答的情况对各素质要素或评价指标打分，全面了解应聘者的情况。在确认阶段，面试人员应根据前面三个阶段对应聘者的了解，对应聘者做出总体的把握和判断。接着，面试人员可根据实际情况的需要，再次向应聘者提出1-2个开放性的问题，并根据应聘者回答的结果对其总体评价进行校对。在结束阶段，面试人员向应聘者宣布面试结束，并通过此阶段观察应聘者最后的表现。如有需要，可作为补充评价的依据。结构化面试设计的第四步是合理安排问题的顺序与提问者。此环节的设计工作相对灵活，应根据招聘岗位的实际要求来进行，在此不展开设计，只提出设计过程中应遵守的原则，以供参考。 问题排序原则：先易后难，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路、进入角色，充分展示最真实的自己； 提问者选择原则：常识性问题由一般（经验、能力）的面试人员提问，专业性问题由负责专业技能方面的面试人员提问，主观判断性较强的问题由资深的面试人员提问。结构化面试设计的第五步是相关表格的设计。相关的表格包括：面试时间安排表、面试问题表、面试评分表、面试结果汇总表等。5. 招聘流程设计（1）目的与意义通过基于素质模型的招聘流程设计，进一步规范招聘流程的步骤，明确流程各环节的工作及分工，提高招聘工作的效率。（2）设计思路如：图13示，此招聘流程共分为8大环节。图13 基于素质模型的招聘流程 明确空缺岗位首先，由用人部门根据本部门人员的流失情况、新增岗位情况、或其它情况，提出部门的招聘需求，并提交到人力资源部；接着，由人力资源部进行审核，并对真实、且有必要满足的招聘需求予以确认；最后，由总经理进行审批，通过总经理审批的招聘需求，就是最后明确的空缺岗位。 组建招聘团队一般来说，一个招聘团队应该包括以下成员：人力资源部经理，人力资源部招聘专员、主管，用人部门经理、招聘岗位绩效优秀人员。 明确素质要求此环节可直接参考“确定岗位任职资格和素质要求”那部分的工作成果。 发布招聘信息招聘信息的发布应该满足以下原则： 覆盖面广原则。接受到招聘信息的人越多，招聘到合适人选的机率就越大； 及时性原则。在条件许可的情况下，招聘信息应尽早向人们发布，这样可以有效缩短招聘进程，并增加应聘人数； 针对性原则。招聘的人员总是处在社会的某一层次上的，要根据组织及招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。 简历筛选在筛选简历之前，应根据招聘岗位的任职资格确定几个硬性指标，如：学历要求、年龄要求、专业要求、英语水平要求等，对简历进行快速的筛选。一般来说，通过简历筛选的人数最好是控制在招聘人数的5-10倍之间。 笔试笔试包括心理测试、英语能力测试、和专业知识测试。在此阶段，一般由人力资源部根据招聘岗位的实际需要，组织应聘人进行以上一个或多个测试。只有通过测试的人员才能进入面试环节。 面试此环节由面试人员对应聘者进行结构化面试，具体流程、方法请参照前面的“结构化面试设计”。 录用此环节的工作重点是汇总评价各个应聘者，择优录取。被录取的人员资料（包括面试评价表）都应详细地录入企业的人才库，并存放于现有人才库中；对于没有被录取，但仍比较优秀的人才，也应该将其资料按一定的分类标准录入企业后备人才库中。在面试与录用之间存在一个“评价中心”，此环节是专门针对管理类岗位而增设的一个环节，其测评的重点是应聘者是否具备从事管理类工作所需要的领导能力、口头表达能力、书面沟通能力、判断力、组织能力、以及压力承受能力等。此人才测评技术一般使用情景模拟、文件筐测验、无领导小组讨论、作文放演讲等评价方法。6. 其它相关设计（1）招聘人员选拔与管理机制在结构化面试过程中，应聘者各项素质要素、评价指标的分数是由招聘人员通过自己的主观判断来决定的，因此，招聘人员的面试经验、能力、态度、判断的客观性等，将直接影响面试结果的公正性与客观性。通过建立企业招聘人员选拔与管理机制，对能够参与面试和评估的人员选择、资格和职责范围进行严格的限定，确保每一位参与面试的人员都是合格的面试官，将会有效地提高面试的公正性、客观性、及效率。我认为招聘人员的选拔与管理机制应包括以下内容： 选拔程序如：图14所示，现将招聘人员选拔程序解释如下： 招聘人员选拔程序的第1步是由人力资源部确定初选名单。一般而言，初选人员由各部门长、各部门骨干员工、及人力资源部全体人员构成，此外，有兴趣参与面试的员工也可以自主报名，但必须通过人力资源部的审核； 招聘人员选拔程序的第2步是由人力资源部组织初选人员进行面试与评估方法、技巧方面的培训； 招聘人员选拔程序的第3步是由人力资源部对已经参加培训的人员进行面试与评估方法、技巧方面的测试、考核； 招聘人员选拔程序的第4步是由人力资源部依据测试、考核的结果确定合格人员。图14 招聘人员选拔程序 职责划分依据招聘人员选拔程序第3步考核的结果，对合格的招聘人员按能力进行等级划分。可将能力等级划分为两级，一级：高级招聘人员，二级：一般招聘人员。现将高级招聘人员和一般招聘人员的职责划分举例如下（如：表9）。表9 招聘人员职责划分举例职责负责人组织面试一般招聘人员心理测试（人格测试、性向测试、智力测试）高级招聘人员测评中心（无领导小组讨论）高级招聘人员笔试（英语水平笔试、专业知识水平笔试）一般招聘人员结构化面试（背景性问题、意愿性问题）一般招聘人员结构化面试（情境性问题、行为性问题）高级招聘人员（2）招聘过程监督机制通过设计招聘过程监督机制，要求招聘人员严格按照招聘流程、结构化面试流程和职责划分来进行操作，确保招聘工作的规范性、严谨性、以及高效性。对于没有按照规定流程操作或跨越职责操作的招聘人员给予一定的处罚，对于出错较多、不能胜任人才测评工作、或严重违反招聘流程和结构化面试规定的招聘人员，坚决取消取其参与招聘（面试）的资格。（3）应聘者测评结果审核机制通过设计应聘者测评结果审核机制，对应聘者的测评结果进行检验，确保测评结果的准确性与公正性，杜绝招聘人员弄虚作假的行为。此审核机制主要规定如下： 要求所有的应聘者测评结果需有招聘人员的书面记录和亲笔签名； 对于没有取得面试资格的招聘人员参与的测评和签字，不论其级别多高，一概不予审核通过； 所有应聘者的面试测评结果需有人力资源部的专人负责审核； 对通过面试的应聘者的测评结果，需交由人力资源部经理审核；五、总结经过以上探讨可见，传统招聘体系存在的七大问题及问题的三大原因已经对招聘工作的有效开展造成了较大程度的影响。素质模型是人力资源管理的一项新的工具和方法，将其应用于企业招聘工作中，可以解决传统招聘体系中存在的一些问题，改善招聘体系，提高招聘工作的效率。在进行基于素质模型的招聘体系设计时，应明确设计思路，注意设计流程、及方法的选择。在整个设计过程中，素质模型体系设计、人才测评方法与工具设计、招聘流程设计、及其它相关设计（如：招聘人员选拔与管理机制设计、招聘过程监督机制设计、应聘者测评结果审核机制设计）是关键环节。【注释】1.卧龙在线.人才素质模型和面试评估要点设计EB/OL. 2.卧龙在线.人才素质模型和面试评估要点设计EB/OL. 3.彭剑锋荆小娟著.员工素质模型设计M.北京：中国人民大学出版社.2003.4.管理文库万策智业网，华为公司优秀研发员工的素质模型EB/OL.5.彭剑锋荆小娟著.员工素质模型设计M.北京：中国人民大学出版社.2003.6.彭剑锋荆小娟著.员工素质模型设计M.北京：中国人民大学出版社.2003.7.彭剑锋荆小娟著.员工素质模型设计M.北京：中国人民大学出版社.2003.8.卧龙在线.人才素质模型和面试评估要点设计EB/OL. 【参考文献】1王成荣.企业文化学教程M.北京：中国人民大学出版社，20032 于纹. 从企业文化模式看企业文化发展 J. 企业管理，2005，（8）3彭剑锋荆小娟著.员工素质模型设计M.北京：中国人民大学出版社.2003.4王淼孙小丽. 关于企业流动问题的探讨 J. 商业研究，2004，（2）5张正堂叶迎春.基于人与组织匹配的招聘模式J.财经问题研究.2006(3).6王虹. 员工流失分析与研究 J. 商业经济与管理，2001，（5）7谭艳玲戴良铁.基于行为事件面谈技术的面试提问方式J.经济论坛.2006(16).8李运亭陈云儿.基于能力模型的招聘管理系统J.HR MANAGER.2006.3.9邓桂枝. 国外学者论降低员工流动率 J. 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