第7章企业并购战略

l 企业购并概述企业购并概述l 企业购并的动机企业购并的动机l 企业购并的程序企业购并的程序l 企业购并评价企业购并评价l 企业购并后的管理整合企业购并后的管理整合 第第7章章 企业购并战略企业购并战略 索尼和爱立信的合并 以电信起家的爱立信，在GSM手机市场发展初期，不仅比诺基亚更早开发出轻薄短小机种，1996年更与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前3大厂商。但自1990年末起，面临一连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐走下坡，与索尼手机业务合并前，连续6个季度亏损。而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘，自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。索尼和爱立信的合并标注：全球移动通讯系统Global System of Mobile communication就是众所周知的GSM，是当前应用最为广泛的移动电话标准。索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井原胜美。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸引力、最创新的手机领导品牌。井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于2003年第三季度开始盈利。2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50，成立索尼爱立信。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。索尼和爱立信的合并企业购并的含义企业购并的含义 企业购并是指一个企业通过企业购并是指一个企业通过购买购买另一个企业另一个企业全部或部分全部或部分的资产或股权的资产或股权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购企业并购，又称兼并与收购（，又称兼并与收购（Merger&AcquisitionMerger&Acquisition）。）。兼并兼并（MergerMerger）是指两家或者更多的独立的企业合并组）是指两家或者更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。企业。收购收购（AcquisitionAcquisition）是指一个公司通过购买股票或者股）是指一个公司通过购买股票或者股份等方式，取得对另一家公司的控制权或管理权，另一家公份等方式，取得对另一家公司的控制权或管理权，另一家公司仍然存续不必消失。司仍然存续不必消失。第1节 企业购并的概述兼并与收购的异同兼并与收购的异同 相同点相同点 1 1）基本动因相同基本动因相同 都是增强企业实力的外部扩张策略或都是增强企业实力的外部扩张策略或途径。要么是扩大市场占有率，要么是途径。要么是扩大市场占有率，要么是扩大经营规模，要么是拓宽经营范围，扩大经营规模，要么是拓宽经营范围，实现分散经营或综合化经营实现分散经营或综合化经营 2 2）交易对象相同交易对象相同 都是以产权为交易对象都是以产权为交易对象 区别区别1 1）兼并中，被兼并对象作为法人实体不复存在）兼并中，被兼并对象作为法人实体不复存在；在收购中，被收购企业仍以法人实体存在；在收购中，被收购企业仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让；，其产权可以是部分转让；2 2）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权债务者和债权债务的承担者，是资产、债权债务的一同转换；在收购中，收购企业是被收购的一同转换；在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险；被收购企业的风险；3 3）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需要产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需要调整其生产经营、重新组合其资产；而收购调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。动比较平和。企业购并的类型企业购并的类型 按购并方与被购并方所处的行业不同分类按购并方与被购并方所处的行业不同分类1 1 横向购并横向购并：购并方与被购并方处于同一行业购并方与被购并方处于同一行业 1 1）扩大经营规模，实现规模经济；）扩大经营规模，实现规模经济；2 2）减少竞争对手，提高行）减少竞争对手，提高行业集中程度，增强竞争力；业集中程度，增强竞争力；3 3）消除重复设施，提供系列产品）消除重复设施，提供系列产品2 2 纵向购并纵向购并纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。的并购。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。第1节 企业购并的概述 3 混合购并混合购并 混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。包括三种形态：（1）产品扩张性并购，（2）市场扩张性并购，（3）纯粹的并购，混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。横向横向并购并购 并购双方处于相并购双方处于相同或相关的行业同或相关的行业 纵向纵向并购并购 混合混合并购并购 那些生产和经那些生产和经营彼此间毫无营彼此间毫无联系的产品或联系的产品或服务的若干企服务的若干企业的并购业的并购 并购双方处于同并购双方处于同类产品生产的不类产品生产的不同阶段同阶段 宝钢股份宝钢股份（2005）借壳上市：在涉及上市公司并购的大部分借借壳上市：在涉及上市公司并购的大部分借壳上市案例中，重组双方所属行业一般没有壳上市案例中，重组双方所属行业一般没有直接联系，因而借壳上市基本都属于混合重直接联系，因而借壳上市基本都属于混合重组。组。潍柴动力吸潍柴动力吸收合并湘火收合并湘火炬（炬（2007）定义和特点定义和特点 并购案例并购案例分类分类案例简介案例简介 宝钢股份于宝钢股份于2005 年年4月增发股票月增发股票用于向集团公司及有关下属子公用于向集团公司及有关下属子公司收购钢铁类资产，实现集团内司收购钢铁类资产，实现集团内钢铁主业的整体上市。钢铁主业的整体上市。2007年，潍柴动力在年，潍柴动力在IPO上市的上市的同时换股吸收了湘火炬从而拥有同时换股吸收了湘火炬从而拥有了中国重型卡车最为完整的产业了中国重型卡车最为完整的产业链。链。横向购并成就今日国美连锁帝国 在国内，横向购并是连锁企业之间购并的主要形态。今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1000亿，在全国数百个城市中拥有1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在购并永乐、大中之后，国美拥有无限广阔的企业疆域。目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。横向购并成就今日国美连锁帝国 在国内家电零售市场上，“美”、“苏”(国美、苏宁)争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。2005至2007这三年，究竟发生了什么？横向购并成就今日国美连锁帝国 深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的购并和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在购并方面。这三年中，国美高举购并大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向购并成就了今日的国美帝国。国美购并过很多企业，最常用的是横向购并。为什么？在国美总顾问赵建华看来，横向购并显然是一个很巧妙的策略。通过购并当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。横向购并成就今日国美连锁帝国 在经过多轮大规模购并实践后，国美已经总结出了一整套关于购并方面的经验和教训，而这些经验又让国美对购并这个手段的认识得到了升华。赵建华教授分析说，竞争对手苏宁从未有过购并经验，可以说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备购并成功的企业，购并已经成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。购并成就了今日的黄光裕，今后黄光裕的购并还会继续。纵向并购智慧纵向并购智慧潍柴动力吸收合并湘火炬案例潍柴动力吸收合并湘火炬案例并购后的整合是关键并购后的整合是关键、潍柴动力股份有限公司（简称“潍柴动力”）去年8月通过旗下子公司潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称“潍柴投资”）成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司（简称“湘火炬”），公司由单一的发动机制造商摇身一变为通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域（顺向购并or逆向购并？）。如何最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，形成以动力、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，迅速提升公司的盈利能力，这是潍柴动力收购后面临的紧迫问题。纵向并购智慧纵向并购智慧潍柴动力吸收合并湘火炬案例潍柴动力吸收合并湘火炬案例增持潍柴投资增持潍柴投资55%的股权的股权潍柴动力入主后，很快就对湘火炬进行资产、人员等各方面的整合，如清理了一些湘火炬旗下的子公司和参股公司的股权等。与此同时,为了加强对湘火炬的控制以及便于下一步更大规模的整合，潍柴动力开始增持湘火炬的股权。2006年5月12日，潍柴动力受让山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司、龙口市金龙电器有限公司分别持有的潍柴投资30%、18%、7%股权，受让价格为人民币684,750,000元。受让完成后，潍柴投资将成为潍柴动力的全资子公司。但这些还仅仅是拉开整合大幕的序幕，最近潍柴动力公布了极具创新意义的换股吸收合并和股改方案，这意味着潍柴动力对湘火炬的整合跨出了关键性的一步。纵向并购智慧纵向并购智慧潍柴动力吸收合并湘火炬案例潍柴动力吸收合并湘火炬案例 换股吸收合并湘火炬和股改方案的基本内容换股吸收合并湘火炬和股改方案的基本内容2006年9月2日，湘火炬发布股改公告称，潍柴动力直接以换股方式作为对价，同时实现A股上市。潍柴动力以湘火炬重启股改为契机，通过发行A股换股吸收合并湘火炬，从而实现从H股回归A股。方案的主要内容是：潍柴动力换股价格为20.47元/股，湘火炬换股价格为5.80元/股，换股比例为3.53 1；株洲市国有资产投资经营有限公司（以下简称“株洲国资”）向全体流通股股东送出股份，每10股流通股将获得0.35股对价。第三方向湘火炬的流通股股东提供现金选择权，湘火炬的流通股股东可以以其所持有的湘火炬股票按照5.05元/股的价格全部或部分行使现金选择权，株洲国资承诺放弃现金选择权。H股也称国企股，指注册地在内地、上市地在香港的外资股。A股是人民币普通股票。纵向并购智慧纵向并购智慧潍柴动力吸收合并湘火炬案例潍柴动力吸收合并湘火炬案例 作为本次换股吸收合并和股权分置改革的对价，潍柴动力将向湘火炬现有除潍柴投资外的其他所有股东发行A股，同时注销湘火炬，以潍柴动力为合并完成后存续公司，并申请在深圳证券交易所上市。方案实施后，将涉及标的6亿美元的资产重组，新公司市值将达120亿-150亿元人民币。2007年，潍柴动力在年，潍柴动力在IPO上市的同时换股吸收了湘上市的同时换股吸收了湘火炬从而拥有了中国重型卡车最为完整的产业链。火炬从而拥有了中国重型卡车最为完整的产业链。（首次公开募股（Initial Public Offerings）：是指企业透过证券交易所首次公开向投资者发行股票，以期募集用于企业发展资金的过程。）混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”一夜之间，鞋业市场波澜骤起，风云变色。2007年11月14日，被温州乃至全国鞋业老板视为老大哥的森达，辕门帅旗上的“朱湘桂”被突如其来地换成了百丽的“盛百椒”。在过去的十多年里，森达老总朱湘桂既是温州鞋老板们的坚强老大哥，更在某种程度上成为中国皮革协会的精神支柱。这个元老级人物，居然冷不丁被刚刚插上资本翅膀的女鞋新贵给掀下马来，让业界惊声一片：谁会成为下一个森达?百丽将如何整合国内鞋业?半年内斥资半年内斥资30亿元收购亿元收购 2007年5月23日，百丽在港交所上市。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器，一举成为港交所的内地零售市值的NO.1。上市之后，百丽旋即展开了一系列收购 -8月，百丽斥资3.8亿元收购Fila;-10月，百丽6亿元收购妙丽;-11月14日，百丽以16亿元收购森达，包括森达旗下自有品牌及代理的其它品牌。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”据悉，新百丽于11月11日与江苏森达签订正式协议，新百丽收购森达全资控股的5家子公司，分别为：江苏森达鞋业有限公司、秭归永旭鞋业有限公司、江苏森达集团三峡鞋业有限公司、上海百思图鞋业有限公司和上海玺威登国际贸易有限公司。通过此次产品扩张型并购，百丽大举跨入男鞋市场，一举成为国内男鞋翘楚，实现可男女鞋并肩的市场目标，同时加大了在国内鞋业的布局。11月20日，百丽国际控股又以5.63亿元人民币收购江苏森达旗下的一家男女鞋品原设备制造商上海永旭鞋业有限公司。此次收购是百丽当年5月在香港上市以来进行的第四次收购。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”在短短的半年时间内，斥资收购的资金高达30亿元。百丽上市和收购，中国鞋业市场平静的表面开始暗潮汹涌。截至目前，百丽的鞋业品牌之多，渠道之广，在业内无人能及，加上原有的百丽、天美意、思加图、他她、FATO、Jipijapa、真美诗和Bata，代理的耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌，现在的百丽手上已掌握着接近25个品牌，还不包括据传正在洽谈中国区总代理的一家意大利著名休闲鞋品牌。可以预见，未来的一到两年内，百丽手上一定会超过30个品牌。又一个零售业超级霸主已经浮出水面。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”百丽闯关百丽闯关 然而，尽管目前还没有谁对百丽真正构成威胁，也尽管百丽搅动了温州乃至全国鞋业的一池春水，但百丽通往零售业超级霸主之路注定并不平坦。首先是女鞋大鳄转变为男女鞋通吃的难度。百丽上市前，在女性白领群体当中具有极强的号召力，而对女性消费市场的青睐，正是百丽在资本市场一举超越国美的核心理由之一。现在的百丽要想成为真正的零售业超级霸主，必然进行一系列又快又狠的并购。对森达的行动，可以看成是盛百椒向男鞋市场进军的信号，但对潜心经营女鞋的百丽来说，从低调经营到高调上市，不同消费群带来的心理、文化融合，以及并购以后的整合等，对百丽管理层来说，都是一个不小的挑战。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”百丽表示，公司在2008年对收购的鞋类资产和 品牌进行整合，纳入百丽管理模式中。目前百丽拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等8个鞋类品牌，再加上收购的妙丽和森达属下森达、百思图、好人缘3个知名品牌，其知名品牌达到12个。这足以显示百丽不仅要做女鞋之王，更要做强男鞋市场。其次是被资本挟持后的路途颠簸。从前的盛百椒可以悄悄地呆在深潭里闭关练功，可以安静地谋划未来。上市使百丽变成更为强大，但是，资本对利润的要求却注定使百丽必须迅速冲进快车道。被资本挟持后的百丽在这么短的时间内连续收购，高速扩张，已经面临新的压力。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”第三，没有对手的寂寞与被追兵死追的矛盾交织，决策的难度更大。上市以前，低调的百丽可以静静地成长，有千百度等同行可以互相学习借鉴，而现在的百丽顾盼自雄，坐在厚甲包裹的资本战车里勇往直前，前路不管是悬崖还是陷阱，都只有自己去试去冲;另一方面，自己率先上市刺激了整个鞋业市场的上市萌动，一大批从前的伙伴都纷纷挤上了上市之路。成为公众公司之后的百丽，面临着巨大的不确定的挑战。但一旦闯关成功，零售业超级霸主非百丽莫属。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”鞋业之王的野心和版图鞋业之王的野心和版图 事实上，百丽策划的这一系列并购，一方面打的是“多品牌战略”的招式，另一方面，则是百丽最拿手的一招扩大销售终端，实现快速扩张。身为同行的深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红，用“速度”二字概括百丽特色，“尤其是开店的速度极快，而目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超”。的确，编织一张渠道网络，一直是百丽长期以来坚持的战略。在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店;当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”从1991年成立到1993年迈出零售之路的第一步，正是由于创始人邓耀看到了中国内地市场消费需求快速增长的态势，他坚信“渠道”和“品牌”才是在鞋业市场打出一片天的制胜法宝。随着1995年开始组建自己的品牌零售网络，百丽举着“向终端要速度”的大旗，一路向前狂奔。除了被收购的危险，百丽一年增加1000家门店的计划更让竞争激烈的鞋业市场更增添了紧张的空气。百丽透露，上市后拿出约24%-25%的筹资金额用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，从高档到中档、从职业到休闲、从时尚到运动全面出击。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”在“向终端要速度”的大旗下，百丽的扩张 战略又加了一条：“向并购要速度”。百丽拿出1/3的募集资金(30亿元!)用于收购企业以消灭竞争对手和补充产品类别。这一计划在2007年已经实现。显然，上市后的百丽国际朝着中高端品牌、休闲运动系列以及男鞋类这三个方向发展。而对FILA中国商标和相关产权以及妙丽、森达的相继收购，使这一说法先后得到印证。成功上市之后，百丽的扩张已经从“加法”变成了“乘法”，百丽的每一个重大举动对整个行业格局都在产生重大的影响。显然，百丽的野心不仅要做女鞋之王，更要做鞋业之王。这将促使鞋业资源向优势企业集中。国内鞋业将会在3到5年内实现大规模洗牌。混合并购让百丽从混合并购让百丽从“女鞋之王女鞋之王”到到“鞋业之王鞋业之王”按被购并方对购并方所持态度不同分类按被购并方对购并方所持态度不同分类第1节 企业购并的概述1 1 友善购并友善购并概念概念：购并方与被购并方通过友好协商确定购并条件，实现产：购并方与被购并方通过友好协商确定购并条件，实现产权转让。权转让。程序程序：1 1）一般由并购公司确定目标公司。）一般由并购公司确定目标公司。2 2）双方高层管理者）双方高层管理者进行接触，商讨并购事宜，在双方都接受的条件下，签订并购进行接触，商讨并购事宜，在双方都接受的条件下，签订并购协议。协议。3 3）经双方董事会批准，股东大会）经双方董事会批准，股东大会2/32/3以上赞成票通过。以上赞成票通过。优势优势：1 1）有利于降低风险与成本。）有利于降低风险与成本。2 2）充分交流、沟通信息，）充分交流、沟通信息，目标公司主动向并购公司提供必要的资料。目标公司主动向并购公司提供必要的资料。3 3）避免目标公司的）避免目标公司的抗拒而带来额外的支出。抗拒而带来额外的支出。劣势劣势：善意并购使并购公司不得不牺牲自身的部分利益，以换：善意并购使并购公司不得不牺牲自身的部分利益，以换取目标公司的合作。取目标公司的合作。按被购并方对购并方所持态度不同分类按被购并方对购并方所持态度不同分类第1节 企业购并的概述2 2 敌意购并敌意购并概念概念：购并方不顾被购并方的意愿采取强制手段，强行收购：购并方不顾被购并方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类购并。对方企业的一类购并。方式方式：通常，购并方会设法直接向目标公司的股东收购：通常，购并方会设法直接向目标公司的股东收购51%51%的的股权股权(直接收购或间接收购直接收购或间接收购)特点特点：收购公司对外部顾问的依赖程度比：收购公司对外部顾问的依赖程度比善意收购善意收购大得多。大得多。优点优点：并购公司完全处于主动地位，不用权衡各方利益，节：并购公司完全处于主动地位，不用权衡各方利益，节奏快、时间短，可有效控制奏快、时间短，可有效控制成本成本。缺点缺点：通常无：通常无法法获得有关获得有关信息信息资料，会遇到抵抗和障碍。资料，会遇到抵抗和障碍。Page 200恶意恶意收购收购 并购企业在目并购企业在目标企业管理层标企业管理层对其并购意图对其并购意图不清楚的情况不清楚的情况下发起下发起 善意善意收购收购 目标企业接受并目标企业接受并购企业的并购条购企业的并购条件并给与协助件并给与协助 深宝安收深宝安收购延中实购延中实业业(1993)国内企业间的兼并收购大多数都是善意收国内企业间的兼并收购大多数都是善意收购，双方一般通过友好谈判达成协议收购购，双方一般通过友好谈判达成协议收购 定义和特点定义和特点 并购案例并购案例分类分类案例简介案例简介 1993年年9月，在政府宣布法人月，在政府宣布法人股东可以进入二级市场后，股东可以进入二级市场后，深宝安就通过子公司在二级深宝安就通过子公司在二级市场暗中买入延中实业股票市场暗中买入延中实业股票。10月月22日，宝安公司合计日，宝安公司合计持有延中实业的股份达到总持有延中实业的股份达到总股本的股本的19.8%，成为延中实，成为延中实业第一大股东业第一大股东。按购并方的身份不同分类按购并方的身份不同分类第1节 企业购并的概述1 1 产业资本购并产业资本购并一般由非金融企业进行一般由非金融企业进行通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的购并行为。有权的购并行为。方式方式：购买股权证券、购买增发股权债券或直接投资。：购买股权证券、购买增发股权债券或直接投资。2 2 金融资本购并金融资本购并一般由投资银行或非银行金融机构（或金融投资公司）一般由投资银行或非银行金融机构（或金融投资公司）进行。进行。形式形式：谈判购买所有权或收购股票以控股：谈判购买所有权或收购股票以控股按收购资金来源渠道的不同分类按收购资金来源渠道的不同分类 第1节 企业购并的概述1 1 杠杆收购杠杆收购 2 2 非杠杆收购非杠杆收购杠杆收购杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buyout，LBO）是企业兼并的一种特殊形式，这种收购战略曾于80年代风靡全球，成为一种常见的资本运营方法。杠杆杠杆收购收购是指收购方按照财务杠杆原理，以少量自有资金通过高负债融资购买目标企业的全部或部分股权，获得经营控制权，以达到重组该目标企业并从中获得较高预期收益的一种财务型收购方式。杠杆收购中的“杠杆”一词其实就是负债的意思，（一般情况下10%的自有资金，50-60%企业资产有最高求偿权的银行收购贷款，30-40%通过发行债券）这样的收购者往往在做出精确的计算以后，使得收购后公司的收支处于杠杆的平衡点，他们头脑灵活，对市场熟悉，最善于运用别人的钱，被称为“收购艺术家”。杠杆收购的具体运用方式杠杆收购的具体运用方式1.负债控股2.连续抵押3.合资兼并4.以目标企业做抵押发行债券5.分期付款 杠杆收购与普通并购杠杆收购与普通并购最重要的区别在于前者以激进型融资结构高负债政策作为指导思想。杠杆收购关键在确定最大的杠杆系数以保证高收益率，同时还要保持经营的灵活性和偿债能力的保险性。杠杆收购的适用范围与条件杠杆收购的适用范围与条件 通过杠杆收购进行重组的企业因为重组后会面临强大的偿债压力，因此适合杠杆收购的企业一般需要满足一定条件。（1）稳定而充足的现金流量（2）良好的经营前景和升值空间（3）收购者富有管理经验和良好信誉（4）管理层有一个可行的经营计划（5）收购前负债率特别是长期负债率低（6）非核心资产易于被变卖（7）业务性质受经济周期波动影响小（8）企业有足够适宜用作贷款抵押的资产管理层收购管理层收购 管理层收购管理层收购(Management Buy-Outs(Management Buy-Outs，MBO)MBO)又称“经理层融资收购”是指公司管理者收购公司的行为，通常为公司管理者从风险投资者手中回购股权的行为，通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用。其特点有：1、MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对本公司非常了解，并有很强的经营管理能力。2、MBO主要通过借贷融资来完成的，目标公司存在潜在的管理效率提升空间，公司只有在具有良好的经济效益和经营潜力的情况下，才会成为管理层的收购目标。3、通常发生在拥有稳定的现金流量的成熟行业。MBO属于杠杆收购，管理层必须首先进行债务融资，然后再用被收购企业的现金流量来偿还债务。管理层收购与相关概念的区别 1、从行为目的分析：上市公司收购和公司兼并的目的主要是为了掌握目标公司的控制权，而管理层收购则主要是为了产权结构的重组或提高效率；2、从行为的主体看，上市公司收购和公司兼并可以是任何人，而管理层收购仅限于本公司的管理层；3、从行为的方式看，上市公司收购必须通过证券市场，公司兼并和管理层收购一般通过协商的方式进行；4、从资金的来源看，上市公司收购和公司兼并必须是行为人的自有资金，而管理层收购则是靠杠杆融资。杠杆收购在中国杠杆收购在中国 杠杆收购在国外已被证明是一种行之有效的收购融资工具，在我国同样有广泛的适用范围。第一，我国目前存在大量（拥有一定数量的资产却管理水平低）应该被收购的公司，需要进行重组，寻求进一步的出路。第二，除了极少数实力相当雄厚的公司外，大多数优势公司无法完全依靠自有资金进行并购活动。第三，我国金融机构拥有极其庞大的存款余额，亟待寻找有效率的投资渠道。目前我国的大多数国有企业负债比例高，不良资产多，需要通过合适的融资手段解决资本运营环节所需要的大量资金，即使少数有条件以自有资金进行并购的国有企业，也在考虑适度融资，以实现资本结构的最优化，降低收购的资金成本。案例分析 汉森公司（Hanson）的收购策略 在市场经济中，通过资本运营进行公司收购兼并是经常发生的经济行为，汉森公司的案例就是其中一个很好的例子。汉森公司在20世纪的80年代末和90年代初，被列为英国十大公司之一，它曾经在在美国完成了六项公司收购项目。汉森公司成功收购的经验主要有以下几点：第一，收购目标的特点。汉森公司只对那些成熟的、低技术的、在改进效益方面具有很大潜力的公司感兴趣。它认为这种公司最有收购价值，这是因为收购后稍加调整即能使公司的潜在价值得以实现，从而达到增值的目的；第二，收购前期入行系统、详细的调研活动。汉森公司具有一流的研究队伍为其搜寻收购对象的资料，这支队伍对市场上的公司具有长时间的摸底调查，特别是定期对使用杠杆融资的公司进行研究；第三，作最坏的风险估计。汉森的哲学是看下限，即不仅要计算收购后可能获得的收益，更要看清风险。在确定能够赢多少之前，应该计算清楚哪些方面可能出现问题及其可能引起的严重后果。汉森公司的做法之一是建立“最坏情景”分析，只有在最坏情形出现时卖出目标公司的各个部分仍然能够抵偿收购资金时，汉森公司才会进行收购；第四，处理资产，降低负债。汉森公司一旦完成收购程序之后，立即派出自己的管理班子，并配备一组专业会计师前往被收购的公司进行资产清理。经过细致和全面的审核后，汉森剔出那些不能达到公司利润目标的部分，卖给其他公司。典型案例是对SCM公司的收购。汉森收购SCM的资金是9.3亿美元，接收后，将SCM原有的房地产、灯泡和造纸业以及食品控股公司出售，套现9.6亿美元。调整后，汉森公司仍然持有原SCM的两大“皇冠明珠”公司打字机和化学公司，汉森等于分文不花就得到了两家在世界上极具知名度的公司；第五，有效的融资手段。在美国，收购活动可以用目标公司的财产抵押作为资金保证，这样使汉森公司能够仅仅抽出少量资金即可以小吃大；第六，除去庞大的行政机构，削减行政开支。汉森的另一个“清理房屋”的原则是削减行政开支。典型做法是关闭或者合并公司总部，削减部分职员，将其余职员并入操作层。例如，在被汉森接管之前，SCM的总部有230人，USI有180人，KIDDE有200人，汉森接受这些公司后，全部行政人员加在一起只有120人；第七，合理的激励制度。收购后，汉森对被收购公司的经营部门实行重赏，以改善经营效益。汉森的做法有三条：一是对下属单位入行放权，让经营部门全权处理经营中的问题；二是制定具体的利润目标；三是对超额完成利润目标的经理实行重赏。根据收购形式划分根据收购形式划分 分类分类定义和特点定义和特点并购案例并购案例案例简介案例简介间接间接收购收购通过收购上市公司大通过收购上市公司大股东而获得对上股东而获得对上市公司最终控制市公司最终控制权，相对简单。权，相对简单。江淮动力、南钢股江淮动力、南钢股份、云南铜业份、云南铜业一是收购方直接收购上市公司大股东股权。典一是收购方直接收购上市公司大股东股权。典型的江淮动力第一大股东江动集团有限公司型的江淮动力第一大股东江动集团有限公司被重庆东银实业（集团）有限公司等两家民被重庆东银实业（集团）有限公司等两家民营企业收购。二是出资与大股东成立合资公营企业收购。二是出资与大股东成立合资公司，然后通过合资公司控制上市公司。典型司，然后通过合资公司控制上市公司。典型的是南钢股份被的是南钢股份被“复星系复星系”间接收购，民丰间接收购，民丰农化被外资间接收购。三是大股东向收购人农化被外资间接收购。三是大股东向收购人增资扩股。典型的是云南铜业的收购模式。增资扩股。典型的是云南铜业的收购模式。要约要约收购收购并购企业对目标企业并购企业对目标企业所有股东发出收所有股东发出收购要约，以特定购要约，以特定价格收购股东手价格收购股东手中持有的目标企中持有的目标企业股份业股份中石化要约收购旗中石化要约收购旗下子公司（下子公司（20062006）SEBSEB收购苏泊尔收购苏泊尔20062006年年2 2月，中石化以现金要约的方式收购月，中石化以现金要约的方式收购齐鲁石化、扬子石化、中原油气三家上市子齐鲁石化、扬子石化、中原油气三家上市子公司的所有流通股，石油大明的所有流通股公司的所有流通股，石油大明的所有流通股和除自身持有的非流通股，四家公司退市成和除自身持有的非流通股，四家公司退市成为中石化的全资子公司。为中石化的全资子公司。SEBSEB通过非公开发行收购苏泊尔因比例超过通过非公开发行收购苏泊尔因比例超过30%30%而进行部分要约收购。而进行部分要约收购。二级二级市场市场收购收购并购企业直接在二级并购企业直接在二级市场上购买目标市场上购买目标企业的股票并实企业的股票并实现控制目标企业现控制目标企业的目的的目的万科收购申华实业万科收购申华实业（19931993）HOLCHINB.V.HOLCHINB.V.收购收购华新水泥华新水泥(2006)(2006)19931993年年,万科用万科用40004000万元购进了申华实业股万元购进了申华实业股票。票。1111月深万科公布公告，称深万科及其子月深万科公布公告，称深万科及其子公司合计持有申华实业普通股公司合计持有申华实业普通股135135万股，占万股，占申华公司发行在外普通股的申华公司发行在外普通股的5%5%，达到了控制，达到了控制申华实业目的。申华实业目的。HOLCHINB.V.HOLCHINB.V.收购华新水泥的特点是场内通收购华新水泥的特点是场内通过大宗交易增持过大宗交易增持B B股。股。按照并购后双方法人地位的变化情况划分按照并购后双方法人地位的变化情况划分吸收吸收合并合并 分类分类 定义和特点定义和特点 收购收购控股控股 新设新设合并合并 并购案例并购案例 案例简介案例简介 并购方存续，并购方存续，被并购对象被并购对象解散解散 并购双方都并购双方都不解散，并不解散，并购方收购目购方收购目标企业至控标企业至控股地位股地位 并购双方都解散，并购双方都解散，重新成立了一个法重新成立了一个法人地位的公司人地位的公司 TCL集团吸收集团吸收合并合并TCL通讯通讯（2004）海信收购科海信收购科龙电器龙电器（2005）绝）绝大部分的并大部分的并购都是通过购都是通过股东间的股股东间的股权转让来达权转让来达到控股目标到控股目标企业的目的企业的目的 2004年，年，TCL集团在集团在IPO上市的同时上市的同时换股吸收合并了换股吸收合并了TCL通讯通讯,TCL集团集团在深交所上市，在深交所上市，TCL通讯退市。通讯退市。2005年，海信以年，海信以6.8亿元受让格林柯亿元受让格林柯尔持有的科龙电器尔持有的科龙电器26.43%的股份，成的股份，成为科龙电器第一大股东，控股科龙。为科龙电器第一大股东，控股科龙。海信以资产置换的方式将其现有的空海信以资产置换的方式将其现有的空调类和冰箱类优质资产注入科龙电器，调类和冰箱类优质资产注入科龙电器，同时将模具、配件、小家电等子公司同时将模具、配件、小家电等子公司及相关资产和业务从科龙电器中置出，及相关资产和业务从科龙电器中置出，在避免同业竞争的同时整合双方的白在避免同业竞争的同时整合双方的白色家电资源，提升整体竞争力。色家电资源，提升整体竞争力。中国第一航空工业集团公司与中国第二航空工业中国第一航空工业集团公司与中国第二航空工业集团公司合并组成中国航空工业集团公司集团公司合并组成中国航空工业集团公司 企业购并的方式企业购并的方式 第1节 企业购并的概述中国企业购并的主要形式包括：中国企业购并的主要形式包括：承担债务式承担债务式。在资产与债务等价的情况下，。在资产与债务等价的情况下，购并方以承担购并方以承担被购并方的债务为条件被购并方的债务为条件接收被购并方的资产，取消其法人地位；接收被购并方的资产，取消其法人地位；被购并方则避免宣告破产。被购并方则避免宣告破产。购买式购买式。购并方。购并方出资购买被购并方的资产出资购买被购并方的资产，使被购并方失，使被购并方失去法人地位，成为购并方的下属工厂或分公司。去法人地位，成为购并方的下属工厂或分公司。控股式控股式。购并企业通过。购并企业通过购买被购并企业的股份购买被购并企业的股份，达到控股，达到控股比例，从而将其纳入购并企业的运行轨道，被购并企业比例，从而将其纳入购并企业的运行轨道，被购并企业仍保持其仍保持其法人地位，但具有购并企业子公司的性质法人地位，但具有购并企业子公司的性质。（湘火炬案例）。（湘火炬案例）吸收合并式吸收合并式。被购并企业的所有者将被购并企业的。被购并企业的所有者将被购并企业的净资产净资产作为股金投入购并方作为股金投入购并方，成为购并企业的股东。，成为购并企业的股东。1998年引进清华同方公司以年引进清华同方公司以承债式承债式对对 国营第国营第713厂的全部资产实施整体兼并厂的全部资产实施整体兼并.国营第国营第713厂创建于厂创建于1966年年10月，系由月，系由714厂（南厂（南京无线电厂）分迁江西的三线军工企业，厂主要生产京无线电厂）分迁江西的三线军工企业，厂主要生产（研制）短波通信设备和收录机等电子产品，是电子行（研制）短波通信设备和收录机等电子产品，是电子行业中的军工骨干和收录机定点生产企业。尽管过去的成业中的军工骨干和收录机定点生产企业。尽管过去的成绩不错，但由于搬迁、经营不善、体制机制不活等原因，绩不错，但由于搬迁、经营不善、体制机制不活等原因，使企业负债累累，困难重重，民品生产一蹶不振，企业使企业负债累累，困难重重，民品生产一蹶不振，企业到了举步唯艰的地步。在这样的情况下，为了给企业寻到了举步唯艰的地步。在这样的情况下，为了给企业寻找出路，江西省电子集团公司抓住江西省与清华大学合找出路，江西省电子集团公司抓住江西省与清华大学合作的机会，积极与北京清华大学企业集团控股的清华同作的机会，积极与北京清华大学企业集团控股的清华同方股份有限公司接触。双方达成以下共识：方股份有限公司接触。双方达成以下共识：案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第713厂）厂）一是双方都同意由清华企业集团整体兼并国营第一是双方都同意由清华企业集团整体兼并国营第713713厂。厂。二是国营第二是国营第713713厂被兼并一事经政府批准后，按国家的有关规定厂被兼并一事经政府批准后，按国家的有关规定办理产权、债权、债务的划拨手续，江西省电子集团公司将全力办理产权、债权、债务的划拨手续，江西省电子集团公司将全力争取相关管理部门的批准；争取相关管理部门的批准；三是国营第三是国营第713713厂被兼并后的行业管理仍归口江西省电子集团公厂被兼并后的行业管理仍归口江西省电子集团公司；司；四是整体兼并国营第四是整体兼并国营第713713厂后清华企业集团用人的原则是主要依厂后清华企业集团用人的原则是主要依靠国营第靠国营第713713厂的广大干部职工把企业办好。企业的管理工作如厂的广大干部职工把企业办好。企业的管理工作如劳动人事、财务管理、市场营销、技术开发等均按清华企业集团劳动人事、财务管理、市场营销、技术开发等均按清华企业集团的办法执行；的办法执行；五是整体兼并五是整体兼并713713厂后清华企业集团将尽快确定所投入的产品，厂后清华企业集团将尽快确定所投入的产品，并在资金方面进行认真有力度的投入，争取用不不太长的时间使并在资金方面进行认真有力度的投入，争取用不不太长的时间使713713厂的军民品同时得到发展，把企业纳入清华同方股份公司中厂的军民品同时得到发展，把企业纳入清华同方股份公司中运作；运作；案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第713厂）厂）六是加快兼并工作进度。清华方面要尽快派出有关专家六是加快兼并工作进度。清华方面要尽快派出有关专家 进驻进驻713713厂开展企业兼并前的必要的财务、资产、产品诸方面状况的审计、厂开展企业兼并前的必要的财务、资产、产品诸方面状况的审计、评估及调研等前期工作，评估及调研等前期工作，713713厂积极参与配合；厂积极参与配合；七是清华企业集团争取在七是清华企业集团争取在19971997年年1010月中旬提出整体兼并的实施方案和兼并月中旬提出整体兼并的实施方案和兼并后后713713厂的发展规划，经双方商定后共同向江西省政府汇报，力争纳入厂的发展规划，经双方商定后共同向江西省政府汇报，力争纳入19981998年度省和国家经贸委年度省和国家经贸委“破产、兼并、减员增效破产、兼并、减员增效”的年度计划；的年度计划；八是双方均表示努力使这次合作成功，并采取积极的姿态，进一步拓宽合八是双方均表示努力使这次合作成功，并采取积极的姿态，进一步拓宽合作渠道。一个月后的作渠道。一个月后的19971997年年1010月月9 9日江西省电子集团公司与清华同方股份有日江西省电子集团公司与清华同方股份有限公司正式签定了协议，限公司正式签定了协议，19981998年年2 2月月2020日双方正式签定了合同书，之后双方日双方正式签定了合同书，之后双方就着手开始了兼并工作的各项事务，就着手开始了兼并工作的各项事务，713713厂顺利被清华同方兼并。厂顺利被清华同方兼并。案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第案例：清华同方并购江西无线电厂（国营第713厂）厂）绝大部分的购并都是通过股东间的股权转让来绝大部分的购并都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的达到控股目标企业的目的。2005年，海信以年，海信以6.8亿元受让格林柯尔持有的亿元受让格林柯尔持有的科龙电器科龙电器26.43%的股份，成为科龙电器第一大的股份，成为科龙电器第一大股东，控股科龙。海信以资产置换的方式将其现股东，控股科龙。海信以资产置换的方式将其现有的空调类和冰箱类优质资产注入科龙电器，同有的空调类和冰箱类优质资产注入科龙电器，同时将模具、配件、小家电等子公司及相关资产和时将模具、配件、小家电等子公司及相关资产和业务从科龙电器中置出，在避免同业竞争的同时业务从科龙电器中置出，在避免同业竞争的同时整合双方的白色家电资源，提升整体竞争力。整合双方的白色家电资源，提升整体竞争力。海信收购科龙电器海信收购科龙电器企业并购的五次浪潮企业并购的五次浪潮第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模重组第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模重组第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组第五次并购浪潮：以第五次并购浪潮：以“强强联合强强联合”为特征的功能重组为特征的功能重组第一次兼并浪潮第一次兼并浪潮时间与背景时间与背景:19 19世纪与世纪与2020世纪自由竞争阶段向垄断阶段过渡世纪自由竞争阶段向垄断阶段过渡特点特点:横向兼并横向兼并 证券市场兼并证券市场兼并形成公司形成公司:美孚石油公司、美国烟草公司、美国钢铁公司、杜邦公司美孚石油公司、美国烟草公司、美国钢铁公司、杜邦公司第一次兼并浪潮前后美国大公司的形成第一次兼并浪潮前后美国大公司的形成1891-1931年美国主要工业部门大公司占有市场的份额年美国主要工业部门大公司占有市场的份额标准石油公司标准石油公司曾经的辉煌曾经的辉煌1870年年1月月10日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油 公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品符合标准的产品”。1882年，洛克菲勒创建了世界第一家托拉斯年，洛克菲勒创建了世界第一家托拉斯-标准石油托拉斯，标准石油托拉斯，并把总管理处迁到纽约。并把总管理处迁到纽约。1888年，公司开始进入上游生产，收购油田。年，公司开始进入上游生产，收购油田。1890年，标准石油公司成为美国最大的原油生产商，垄断了美国年，标准石油公司成为美国最大的原油生产商，垄断了美国 95%的炼油能力、的炼油能力、90%的输油能力、的输油能力、25%的原油产量。的原油产量。1890年美国国会通过了反托拉斯法。洛克菲勒对托拉斯采取明撤年美国国会通过了反托拉斯法。洛克菲勒对托拉斯采取明撤 暗存的办法，把重心转移到新泽西标准石油公司，因为新泽西州暗存的办法，把重心转移到新泽西标准石油公司，因为新泽西州 的法律允许该州的公司持有其他州公司的股权。从而在的法律允许该州的公司持有其他州公司的股权。从而在“合法合法”旗帜下把旗帜下把“队伍队伍”重新集合起来，注册资本从重新集合起来，注册资本从1000万美元扩大到万美元扩大到 11000万美元。万美元。标准石油公司对美国石油工业的垄断一直持续到标准石油公司对美国石油工业的垄断一直持续到1911 年。年。美国标准石油美国标准石油No.1炼油炼油厂厂 Cleveland,Ohio 1899 美孚石油前身美孚石油前身下一个下一个1904年的漫画：年的漫画：讽刺标准石油公司疯狂的兼并讽刺标准石油公司疯狂的兼并第二次兼并浪潮第二次兼并浪潮时间时间:2020世纪世纪2020年代的两次世界大战间的经济稳定发展时期年代的两次世界大战间的经济稳定发展时期 特点特点:纵向兼并纵向兼并 背景背景:-汽车工业、化学工业、电气工业、化纤工业等一系列新行业的产生汽车工业、化学工业、电气工业、化纤工业等一系列新行业的产生-“-“福特制福特制”的诞生；的诞生；-工业资本与银行资本开始相互兼并、渗透工业资本与银行资本开始相互兼并、渗透 e.ge.g洛克菲勒控制了美国花旗银行，洛克菲勒控制了美国花旗银行，摩根银行则控制了美国钢铁公司摩根银行则控制了美国钢铁公司福特福特 T型车型车福特流水线福特流水线洛克菲勒控制花旗银行洛克菲勒控制花旗银行-19-19世纪末世纪末2020世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了花旗银行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。控制了花旗银行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。-19291933-19291933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离洛年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。附于摩根公司。-到了到了2020世纪世纪4040年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。-50-50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于行在竞争中壮大起来，于19551955年兼并了纽约第一国民银行，资年兼并了纽约第一国民银行，资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升。产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升。摩根银行控制美国钢铁公司摩根银行控制美国钢铁公司专业投行的爆发力专业投行的爆发力 2020世纪的到来也是强大的世纪的到来也是强大的金融资本主义金融资本主义的到来。金融资本的到来。金融资本额日益强大，使得它们对企业的渗透也日渐深入，真正的投行额日益强大，使得它们对企业的渗透也日渐深入，真正的投行开始兴起。开始兴起。18801880年之后，年之后，摩根摩根取代了欧洲的巴林和罗思柴尔德，成为取代了欧洲的巴林和罗思柴尔德，成为美国最有权势的投资银行之一美国最有权势的投资银行之一，并主导引进了美国发展所需的，并主导引进了美国发展所需的大量资金。大量资金。2020世纪初，世纪初，金融托拉斯金融托拉斯在美国处于主导地位，直接促使了在美国处于主导地位，直接促使了产业的并购整合产业的并购整合。19011901年年2 2月月5 5日，皮尔庞特日，皮尔庞特摩根买下了洛克菲勒的几家铁摩根买下了洛克菲勒的几家铁矿和安德鲁矿和安德鲁卡耐基的全部钢铁生意，卡耐基的全部钢铁生意，J.P.J.P.摩根组建了美国钢摩根组建了美国钢铁公司铁公司，而摩根为此募集了，而摩根为此募集了7 7亿多美元的资金，共启用了亿多美元的资金，共启用了300300多多家经纪商和银行发行债券及股票。家经纪商和银行发行债券及股票。摩根银行控制美国钢铁公司摩根银行控制美国钢铁公司专业投行的爆发力专业投行的爆发力 前美国钢铁业巨头前美国钢铁业巨头安德鲁安德鲁卡耐基卡耐基新美国钢铁业巨头新美国钢铁业巨头摩根摩根第三次兼并浪潮第三次兼并浪潮时间时间:20 20世纪世纪5050年代和年代和6060年代的战后资本主义年代的战后资本主义“繁荣繁荣”时期时期 背景背景:-美孚石油公司以美孚石油公司以1010亿美元买下了麦考尔公司亿美元买下了麦考尔公司-通用电气公司竟以通用电气公司竟以21.721.7亿美元的价格兼并了犹塔国