第六章群体动力与激励理论

问题问题？你想从工作中得到什么？你想从工作中得到什么？（1）（2）（3）某老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并某老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请分析该老板做法失败的原因并提出建议。请分析该老板做法失败的原因并提出建议。第六章 群体动力与激励理论 老板所犯的最糟错误就是不说干得好!激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。卡耐基为什么愿意有福共享，不愿有难同当？为什么愿意有福共享，不愿有难同当？有一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调有一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意只是愿意“有福共享有福共享，而不愿有难同当。在有难，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么解，你认为这是为什么?学习内容简介学习内容简介 1、激励概述2、双因素理论3、激励需要理论4、期望理论5、公平理论6、强化理论7、综合激励理论 8、激励的原则与方法 不能让猴子偷懒不能让猴子偷懒 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。如果按照带回食物的数量来评价，可如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄去远处的村庄距离远，又有危险，而距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。重要。如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？之间如何比较呢？不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。猴子吃亏。猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。意。长者问猴王：长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样大王，您想要我出个什么样的主意呢？的主意呢？”“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。猴王说。长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。单，真正操作起来可就复杂多了。第一节第一节 激励概述激励概述激励的作用激励的作用 通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才；通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才；通过激励可以充分调动职工的积极性，保证其工作的通过激励可以充分调动职工的积极性，保证其工作的有效性和高效率；有效性和高效率；通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。从而大大提高工作绩效。研究表明：研究表明：人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%5%10%10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%30%。哈佛大学行为科学家威廉哈佛大学行为科学家威廉詹姆斯在对职工激励詹姆斯在对职工激励的研究中发现：的研究中发现：按时计酬的员工只需运用按时计酬的员工只需运用20%20%30%30%的能力即可胜任工作。的能力即可胜任工作。人受到激励会迸发出积极性，使能力发挥至人受到激励会迸发出积极性，使能力发挥至80809090，其中，其中50%-60%50%-60%的差距乃激励作用所致。的差距乃激励作用所致。一、一、激励激励1 1、含义、含义 词义：词义：激发与鼓励激发与鼓励 组织行为学中的含义：组织行为学中的含义：利用各种手段和方法去调利用各种手段和方法去调动人的积极性，从而导致期望的行为的出现。动人的积极性，从而导致期望的行为的出现。注意：注意：科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合期望的行为进行惩罚。要对不符合期望的行为进行惩罚。二、激励的心理过程未满足未满足的需求的需求内心紧张内心紧张需要满足需要满足报酬报酬业绩业绩行为行为动机动机新的需要新的需要需要未满足需要未满足紧张解除紧张解除持续紧张持续紧张就是管理者通过设置一定的能够就是管理者通过设置一定的能够满足诱发被管理者诱因，激发其指向组织目标的满足诱发被管理者诱因，激发其指向组织目标的行为的过程。行为的过程。三、勒温的群体动力论三、勒温的群体动力论 美籍德裔心理学家勒温（美籍德裔心理学家勒温（“场论场论”、“群体动群体动力论力论”的开创者）在的开创者）在19381938年提出，年提出，人的行为动向人的行为动向取决于内部力场与情景力场（情境因素）的相互取决于内部力场与情景力场（情境因素）的相互作用作用。即可把人的行为看成是其自身的特点及其。即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：所处的环境的函数，即：B=FB=F（P P*E E）公式中，公式中，B B代表行为，代表行为，P P代表个人，代表个人，E E代表环境，代表环境，f f为函数。为函数。人的行为是个人与环境相互作用的结果。人的行为是个人与环境相互作用的结果。四、群体气氛对群体成员的影响四、群体气氛对群体成员的影响（一）（一）群体风气群体风气：群体在工作生活中逐步形成的，：群体在工作生活中逐步形成的，约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制性的行为标准。的、非强制性的行为标准。人在不同风气的群体中会产生不同的行为。人在不同风气的群体中会产生不同的行为。四、群体气氛对群体成员的影响四、群体气氛对群体成员的影响（二）（二）群体的领导方式群体的领导方式 专制领导方式专制领导方式:领导者一个人作出决策，要求其他领导者一个人作出决策，要求其他人服从，人服从，群体工作效率中等，成员之间攻击性言群体工作效率中等，成员之间攻击性言行比民主型群体多得多。成员还表现出对领导的行比民主型群体多得多。成员还表现出对领导的服从，喜欢表现自我。遇到问题，不是团结一致服从，喜欢表现自我。遇到问题，不是团结一致共同解决，而是互相推诿。另外，领导在场合不共同解决，而是互相推诿。另外，领导在场合不在场工作动机差别很大。在场工作动机差别很大。民主领导方式：民主领导方式：鼓励成员参加决策，其主要工作鼓励成员参加决策，其主要工作是在成员之间进行调解和仲裁。群体工作效率高，是在成员之间进行调解和仲裁。群体工作效率高，且成员间的关系好。且成员间的关系好。自由放任领导方式：自由放任领导方式：领导者贬低了自己在群体中领导者贬低了自己在群体中的作用，主要向成员提供资料和情报，群体工作的作用，主要向成员提供资料和情报，群体工作的进展不稳定，效率也不高。的进展不稳定，效率也不高。松下幸之助：最失败的领导者就是，员工一松下幸之助：最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。看到你，就像鱼群似的没命地逃开。研究表明，要形成良好的群体气氛，领导的行为研究表明，要形成良好的群体气氛，领导的行为应具有以下的特点：应具有以下的特点：1.1.善于和员工进行沟通善于和员工进行沟通2.2.支持下属支持下属3.3.尊重下属尊重下属4.4.公正无偏公正无偏5.5.行为一贯行为一贯6.6.展示能力展示能力（三）群体的人际关系（三）群体的人际关系第二节第二节 激励理论的三大激励理论的三大类型类型 内容型激励理论内容型激励理论着重研究激发人的工作动机的因素着重研究激发人的工作动机的因素过程型激励理论过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程心理过程行为改造型激励理论行为改造型激励理论着重研究如何改造和转化人的行为、着重研究如何改造和转化人的行为、变消极行为为积极行为的变消极行为为积极行为的需要层次理论ERG理论成就需要理论期望理论目标理论公平理论强化理论挫折理论激激励励理理论论双因素理论案案 例例 IBMIBM公司的财务部经理，在他的办公桌上放有公司的财务部经理，在他的办公桌上放有一块标志牌，上面写着一块标志牌，上面写着“好坏决定于人好坏决定于人”。这句话的实际意思是，这家拥有这句话的实际意思是，这家拥有297297亿美元资亿美元资本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们的工作情况。的工作情况。这家公司每年会花总收入的这家公司每年会花总收入的1414，来激励员，来激励员工。工。内容型激励理论内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。导行为、实现目标。马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型理论要点理论要点1 1、人的需要由低到高可分为五个层次，即、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。要和自我实现需要。2 2、低一级需要得到相对满足后，高一级需、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。要才能成为主导需要（行为驱动力）。马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次需求层次激励因素激励因素管理措施管理措施生理需求生理需求工资、福利待遇、工资、福利待遇、工作环境工作环境工资、基本福利待遇保证工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施和落实、住房设施安全需求安全需求 社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求职位保障、劳动保护、职位保障、劳动保护、社会保障、保险社会保障、保险友谊、舒心的人际关友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、系、组织关怀、家庭、志趣志趣地位、名利、地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动沟通、文体活动考核、晋升、表彰、考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工建议、培养、鼓励成材、工作事业机会作事业机会l 邱某是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F.HerzbergF.Herzberg）认为，认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。称为保健因素与激励因素。导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 （1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论双因素理论的分析双因素理论的分析 满意满意 满意满意 没有满意没有满意 不满意不满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意传统观点传统观点激励因素激励因素保健因素保健因素 工作成就感、工作成就感、挑战性和趣味挑战性和趣味性、工作中得性、工作中得到的认可与赞到的认可与赞美、工作的发美、工作的发展前途、个人展前途、个人成才与晋升的成才与晋升的机会等机会等公司的政策和公司的政策和管理、人际关管理、人际关系、工作环境系、工作环境条件、工作的条件、工作的安全性、工资安全性、工资和福利等和福利等 满意 中性 不满意保健因素保健因素激励因素激励因素赫茨伯格的激励保健理论赫茨伯格的激励保健理论当人们得到这些方面满足当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极不会调动人们的工作积极性性当人们得到这些方面的满当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作的兴趣，产生很大的工作积极性。积极性。需要层次论与双因素论的比较需要层次论与双因素论的比较保健保健因素因素激励激励因素因素自我实现的需要自我实现的需要尊重的需要尊重的需要社交的需要社交的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要艰巨的富有挑战意义艰巨的富有挑战意义的工作、成就、工作的工作、成就、工作的进展、职责的进展、职责提升、赏识、地位提升、赏识、地位人际关系、公司方针人际关系、公司方针和管理和管理监督的性质、工作条监督的性质、工作条件、职业保障件、职业保障 薪金、个人生活薪金、个人生活双因素理论的贡献双因素理论的贡献 1 1、告诉我们一个事实，采取了某项激励措、告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。生产率就能提高。2 2、满足各种需要所引起的激励深度和效果、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。是不一样的。3 3、要调动人的积极性，既要注意工作环境、要调动人的积极性，既要注意工作环境也要注意工作本身。也要注意工作本身。对双因素理论的应用对双因素理论的应用 1 1、在实施激励时，要注意区别保健因素和激励因、在实施激励时，要注意区别保健因素和激励因素。素。2 2、在中国，工资和奖金并不仅仅是保健因素，若、在中国，工资和奖金并不仅仅是保健因素，若运用恰当，也可表现出激励作用，关键在于工资运用恰当，也可表现出激励作用，关键在于工资和奖金的发放。和奖金的发放。3 3、应注意激励深度的问题。区别使用内在激励和、应注意激励深度的问题。区别使用内在激励和外在激励。外在激励。4 4、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。越明显。中国企业引入奖金机制的目的是发挥中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？金变成了保健因素。这说明了什么？问问 题题 福特的流水线生产方式福特的流水线生产方式 佳能细胞式生产方式佳能细胞式生产方式 自从佳能自从佳能1998年引入细胞式生产方式以年引入细胞式生产方式以后，生产效率大大提高。劳动生产率平后，生产效率大大提高。劳动生产率平均每年提高约均每年提高约50%。佳能在中国大连的。佳能在中国大连的工厂在引入细胞式生产方式以后，一年工厂在引入细胞式生产方式以后，一年内生产率提高了内生产率提高了370%。士为士为“赞赏赞赏”者死者死 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他总会不时地赞美他“你扫的地真干净你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话这也正合了中国的一句老话“士为知己者死士为知己者死”。【故事故事】郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导因为领导说他说他“权力欲望太大权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否让他踏踏实实工作，否则就解雇他，则就解雇他，他觉得我想他觉得我想“当官当官”又不是说又不是说“不不好好工作好好工作”，难道按领导的说法难道按领导的说法“当官的都不是当官的都不是好员工好员工”吗吗？【故事故事】美国社会心理学家戴维美国社会心理学家戴维麦克利兰教授提出：人麦克利兰教授提出：人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要：需要：权力的需要权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。对政治感兴趣，谋求获得领导地位。归属的需要归属的需要 。表现为人与人间的友好情谊，希望。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。足。成就的需要成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰的激励（成就）需要理论麦克利兰的激励（成就）需要理论 成就需要理论的基本要点成就需要理论的基本要点 第一，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更第一，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关，解决了重要。一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关，解决了难题，从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励。肯定、难题，从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励。肯定、承认他的进步和成就，是对他最好的奖酬。承认他的进步和成就，是对他最好的奖酬。第二，具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。第二，具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。一个公司拥有这类人越多，它的发展越快，获利越多。一个一个公司拥有这类人越多，它的发展越快，获利越多。一个国家拥有这种人越多，越兴旺发达。国家拥有这种人越多，越兴旺发达。第三，对于如何发现高度成就需要的人。麦克利兰教授等人第三，对于如何发现高度成就需要的人。麦克利兰教授等人搞了一系列的心理试验。搞了一系列的心理试验。第四，高成就需要的人是可以通过教育培养的。为此，麦克第四，高成就需要的人是可以通过教育培养的。为此，麦克利兰在美国、墨西哥等地进行了这种培训试验。在联合国的利兰在美国、墨西哥等地进行了这种培训试验。在联合国的帮助下，又在印度办过培训班，据报道，取得了很好的效果。帮助下，又在印度办过培训班，据报道，取得了很好的效果。主题统觉测验（TAT）看图看图叙述故事叙述故事判断人格判断人格四个基本维度：什么情境？如何发生？人物在想什么？结局怎样？四个基本维度：什么情境？如何发生？人物在想什么？结局怎样？一个小男孩坐在书桌前，一手拿着刚刚发一个小男孩坐在书桌前，一手拿着刚刚发下来的试卷，上面写着成绩是下来的试卷，上面写着成绩是“C”C”，一手，一手托着下颌，眼睛注视着考卷，若有所思。托着下颌，眼睛注视着考卷，若有所思。这里现在发生了什么事？过去发生了什么这里现在发生了什么事？过去发生了什么事？将来会发生什么事？事？将来会发生什么事？【测试测试】一种回答：他正在考虑他得的这个一种回答：他正在考虑他得的这个C C的成绩。的成绩。他很后悔因为贪玩而耽误了学习。他知道他很后悔因为贪玩而耽误了学习。他知道他能做得更好，他打算更努力的学习，在他能做得更好，他打算更努力的学习，在下次考试中取得更好的成绩。下次考试中取得更好的成绩。这是一个成就动机水平较高的追求成功者。这是一个成就动机水平较高的追求成功者。另一种回答：他不擅长这门学科，而且这另一种回答：他不擅长这门学科，而且这次考试太难，他成绩当然不好，他以后或次考试太难，他成绩当然不好，他以后或许不该选学这门课。许不该选学这门课。这是一个成就动机水平较低的避免失败者。这是一个成就动机水平较低的避免失败者。测试：成就激励理论测试：成就激励理论 假设你的面前有假设你的面前有1 1袋豆子袋和袋豆子袋和5 5个靶子。你的任务是要用豆个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。中。靶子靶子A A很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2 2美美元。元。靶子靶子B B稍远稍远些，约有些，约有8080的人能击中，报酬是的人能击中，报酬是4 4美元。美元。靶子靶子C C报酬是报酬是8 8美元，约有一半的人可以击中。美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子很少有人可以击中靶子D D，但如果击中报酬是但如果击中报酬是1616美元。美元。最后，如果击中靶子最后，如果击中靶子E E，报酬为报酬为3232美元，但几乎没人能够美元，但几乎没人能够做到。做到。你会选择哪一个目标试一试你会选择哪一个目标试一试?如果你选择靶子如果你选择靶子C C，你很可能是一个有较高，你很可能是一个有较高成就需要的人。成就需要的人。一些人具有获得成功的强烈动机。他们追一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬。他们求的是个人成就而不是成功的报酬。他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率有一种使事情做得比以前更好或更有效率的愿望。这种内驱力就是成就动机。的愿望。这种内驱力就是成就动机。（能独立处理问题）（有关工作绩效的及时明确的反馈）（中等程度的风险）R 麦克利兰的成就需要理论对管理的意义在麦克利兰的成就需要理论对管理的意义在于：于：不限制创新，以成就激励组织成员脚踏实地；不限制创新，以成就激励组织成员脚踏实地；提供获得成就的榜样，以刺激他们取得成功的提供获得成就的榜样，以刺激他们取得成功的愿望和行为；愿望和行为；给予他们及时信息反馈，使他们能够及时了解给予他们及时信息反馈，使他们能够及时了解自己的成功之处，以增强取得更大成就的需要；自己的成功之处，以增强取得更大成就的需要；肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓励多出成果。励多出成果。成就需要理论的现实意义成就需要理论的现实意义高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。和中度冒险的工作环境。在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。就是一个优秀的管理者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。项项 目目你的你的排序排序 管理者排序管理者排序工人排序工人排序高的工资收入高的工资收入工作的安全性工作的安全性随公司发展得到提升随公司发展得到提升良好的工作条件良好的工作条件做感兴趣的工作做感兴趣的工作要求管理方对工人负责任要求管理方对工人负责任能得到适当的培养与锻炼能得到适当的培养与锻炼对工作中的成绩作充分的肯定对工作中的成绩作充分的肯定同情与理解个人的问题同情与理解个人的问题获得工作的投入获得工作的投入 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2内容型激励理论对管理者的启示内容型激励理论对管理者的启示1 1工人们想从工作中得到什么工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）（对美国工业的调查）管理者要管理者要站在员工或下属的角度思考问站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？题，思考什么呢？管理者学会换位思考管理者学会换位思考我为什么要工作？我为什么要工作？我为什么要努力工作？我为什么要努力工作？我付出了多少劳动？作出多少成绩？我付出了多少劳动？作出多少成绩？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？哪些回报能得到？哪些得不到？哪些回报能得到？哪些得不到？过程型激励理论过程型激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。二、过程型激励理论二、过程型激励理论个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标期望值期望值工具值工具值效价效价EIV期望理论模型期望理论模型 人之所以能从事某项工作并达成组织目标，是因为这人之所以能从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某方面的需要。努力努力绩效关系绩效关系 绩效绩效奖酬关系奖酬关系 奖酬奖酬个人目标关系个人目标关系商鞅变法商鞅变法效价（效价（V V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。指组织奖励在当事者心目中的相对价值。激励激励=效价效价*关联性关联性*期望值（期望值（M=VIEM=VIE）期望值（期望值（E E）指个人努力后，能够获得某一绩效指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。水平的主观概率。工具值（工具值（I I）指达到既定绩效水平后，能够获得指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。组织奖励的主观概率。个人个人努力努力取得取得绩效绩效组织组织奖励奖励个人需要个人需要满足程度满足程度关系关系关系关系关系关系期望理论三方面关系图期望理论三方面关系图期望理论的现实意义期望理论的现实意义：该理论启发人们在管理工作中，应：该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：正确处理的三种关系：努力与绩效的关系努力与绩效的关系。取决于对目标的期望概率，不宜过。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。高或过低。绩效与奖励的关系绩效与奖励的关系。绩效的取得必须给予奖励，奖励的。绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系。满足需要应因人而异，应。满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励采取自助餐式的奖励 例如一个销售人员认为努力工作使销售额增加的可例如一个销售人员认为努力工作使销售额增加的可能性很大（能性很大（9090的可能性的可能性），这个人还认为这样的），这个人还认为这样的销售额增加会使他获得加薪、提成的可能性也很大，销售额增加会使他获得加薪、提成的可能性也很大，假设也为假设也为0.90.9。最后，我们假设这名销售人员很想。最后，我们假设这名销售人员很想获得金钱激励，假设也是获得金钱激励，假设也是0.90.9。这样，他的激励水。这样，他的激励水平就是平就是.0.9 0.90.90.90.9=0.7290.9=0.729 相反，如果这个人更希望能得到闲暇的时间而不是相反，如果这个人更希望能得到闲暇的时间而不是高薪（假设效价为高薪（假设效价为0.10.1），那么他的激励水平就），那么他的激励水平就是是.0.1 0.1 0.90.9 0.9=0.081 0.9=0.081期望理论的启示期望理论的启示 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。合值。适当加大不同人实际所得效价的差值。适当加大不同人实际所得效价的差值。适当控制期望概率和实际概率。适当控制期望概率和实际概率。提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏导。导。增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。正确认识报酬在员工心中的效价。正确认识报酬在员工心中的效价。1 1、提高员工的期望水平提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）出努力后能达到的绩效水准的把握）（1 1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。工建立可以达到的目标。（2 2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。要的工作条件。（3 3）对员工进行培训，以提高其能力。）对员工进行培训，以提高其能力。（4 4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？管理者从何处入手来进行激励？2 2、工具值的提高工具值的提高，使员工完成任务后能确保拿到，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。原来向他们许诺的各种奖酬。（1 1）首先建立公正的奖酬制度。）首先建立公正的奖酬制度。（2 2）管理者要信守诺言。）管理者要信守诺言。（3 3）对所有下属一视同仁。）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系励的关系。3 3、提高效价水平提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。需要的关系。揭榜的积极性有多高揭榜的积极性有多高?厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金难的技术问题，就发给奖金80008000元，决不食言云云。小吴看了，元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物废物”？所以？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这既然出了告示，这80008000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我人家会不会说我“好出风头好出风头”、“财迷心窍财迷心窍”？坏了，多？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力不自量力”的的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？揭？奖奖 酬酬R R 取 值 范取 值 范围围给 国 家给 国 家建 设 做建 设 做贡献贡献工作本身工作本身兴趣与挑兴趣与挑战战 荣荣 誉誉与同事与同事关系关系奖奖 金金绩效期绩效期望望E Ei i0 01 1 0.5 0.5 奖酬期奖酬期望望IiIi-1-1+1+1 0.2 0.2 0.3 0.3 0.5 0.5-0.8-0.8 1 1 奖酬效奖酬效价价ViVi0 01 1 0.8 0.8 0.5 0.5 0.2 0.2 1 1 0.2 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。期望理论加以分析。现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：加以表达，归纳在下表中：M=M=E Ei iII i i*V V i i=0.50.2=0.50.20.8+0.30.8+0.30.5+0.50.5+0.50.2+(-0.2+(-0.80.81)+11)+10.2=-0.0950.2=-0.095 一番计算的结果，激励水平是一个负值，说一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。搞坏。为什么为什么EiEi取值范围未包括负值在内？因为取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。所以不会出现负值。公平在激励中的作用公平在激励中的作用简简皮尔逊去年刚大学毕业并获得会计学位。在经过不少面皮尔逊去年刚大学毕业并获得会计学位。在经过不少面试后，她接受了一家公司（全国最大的会计公司之一试后，她接受了一家公司（全国最大的会计公司之一的一个职的一个职位。位。简对自己所得到的一切颇为满意：在名声显赫的大公司中工简对自己所得到的一切颇为满意：在名声显赫的大公司中工作，拥有一份挑战性的工作任务，工作中提供了获得重要经验的作，拥有一份挑战性的工作任务，工作中提供了获得重要经验的难得机会，并且拿到了会计专业毕业生所能得到的最高工资水平难得机会，并且拿到了会计专业毕业生所能得到的最高工资水平一一月薪一一月薪45504550美元。不过，简是班里最优秀的学生，她富有进取美元。不过，简是班里最优秀的学生，她富有进取精神，表达能力也不错，所以获得相应的薪水也是受之无愧的事精神，表达能力也不错，所以获得相应的薪水也是受之无愧的事情。情。简加入公司已经简加入公司已经1212个月了，工作像她希望的那样具有挑战性个月了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。雇主对她的工作表现也极其满意，近来她刚得到每和令人满意。雇主对她的工作表现也极其满意，近来她刚得到每月月200200美元的加薪。美元的加薪。但是，简的动机水平却在最近几周里大幅下降。为什么呢但是，简的动机水平却在最近几周里大幅下降。为什么呢?公司新近聘用了一位大学毕业生，此人缺少简的公司新近聘用了一位大学毕业生，此人缺少简的1 1年工作经年工作经验，但工资却是每月验，但工资却是每月48004800美元，比简现在的工资还多美元，比简现在的工资还多5050美元美元!除除了愤怒之外，用其他任何词语都难以描述她现在的心情。了愤怒之外，用其他任何词语都难以描述她现在的心情。平等是人的天性之一平等是人的天性之一公平是所得与付出之比公平是所得与付出之比Fairness=output/inputFairness=output/input人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多在公平的社会人人都想多干。在公平的社会人人都想多干。人们感到不公平时，会减少付出，以便公平人们感到不公平时，会减少付出，以便公平在不公平的社会人人都想少干。在不公平的社会人人都想少干。基本观点：基本观点：当一个人做出成绩并取得报酬当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。通过比而且关心自己所得报酬的相对量。通过比较来确定自己所获报酬是否合理，进而影较来确定自己所获报酬是否合理，进而影响到今后工作的积极性。响到今后工作的积极性。公平方程式公平方程式?PIXIPOXO三种比较结果：三种比较结果：前项前项 后项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受。这也是一种不公平，但自己乐于接受。管理启示：管理启示：作为管理人员，必须细致而又及时地体察员作为管理人员，必须细致而又及时地体察员工在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，应及工在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，应及时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，则应及时加时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，则应及时加以说明和引导。以说明和引导。不公平时的反应：不公平时的反应：1 1）曲解曲解 自我解释自我安慰，消除不公平感自我解释自我安慰，消除不公平感2 2）改良改良 改变自己或他人的状况改变自己或他人的状况 3 3）换参照对象换参照对象 比上不足、比下有余比上不足、比下有余4 4）制造矛盾或辞职制造矛盾或辞职 马特是一名会计系的学生，这个学期选修了一门马特是一名会计系的学生，这个学期选修了一门组织行为学课程。期中考试的前两天，马特花了很组织行为学课程。期中考试的前两天，马特花了很多时间复习了他的笔记，背诵了所有的定义，并把多时间复习了他的笔记，背诵了所有的定义，并把课程要点列成提纲。考试后他的自我感觉良好，希课程要点列成提纲。考试后他的自我感觉良好，希望获得望获得8080左右的分数。考卷改完后，结果马特只得左右的分数。考卷改完后，结果马特只得了一个了一个6060分。他问同班的李丽得了多少分，她说是分。他问同班的李丽得了多少分，她说是9090分。马特知道李丽从来不上课，甚至连教科书都分。马特知道李丽从来不上课，甚至连教科书都没有买。没有买。请问，马特可以采取何种行为方式来减轻他心中请问，马特可以采取何种行为方式来减轻他心中的不公平的感觉？的不公平的感觉？【案例案例】他们为什么要走他们为什么要走？张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。两人一气走之。思考题：请用公平理论分析此案例。思考题：请用公平理论分析此案例。【案例案例】公平理论在管理中的应用公平理论在管理中的应用 1 1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。了解下属对各种报酬的主观感觉。2 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。属知道分配的标准。3 3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4 4、管理人员应面对下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。、管理人员应面对下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。5 5、正确诱导，改变认知。公平与不公平来源于个人的感受，易、正确诱导，改变认知。公平与不公平来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。人们都有一种受个人偏见的影响。人们都有一种“看人挑担不吃力看人挑担不吃力”的心理，的心理，易过高估计自己的成绩和别人的的收入，过低估计别人的绩效和易过高估计自己的成绩和别人的的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入，把实际合理得分配看成不合理，把本来公平的差别自己的收入，把实际合理得分配看成不合理，把本来公平的差别看成不公平。看成不公平。6 6、科学考评，合理奖励。、科学考评，合理奖励。7 7、各有依据，适当分配。三种分配率：、各有依据，适当分配。三种分配率：贡献率。亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上。贡献率。亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上。平均率。平均率。需要率。需要率。每种分配率都有使用的条件，应适当选取。如，没有有效每种分配率都有使用的条件，应适当选取。如，没有有效的绩效考核办法或者分配者认识能力差，就不能采用贡献率；的绩效考核办法或者分配者认识能力差，就不能采用贡献率；不了解下级具体需要，也用不成需要率。实际上，往往是同时不了解下级具体需要，也用不成需要率。实际上，往往是同时采用几种不同的分配规范。采用几种不同的分配规范。有七个人住在一起，每天分一大桶粥。要有七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。下来，粥吃到嘴里全是凉的。怎么办？怎么办？轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。越好。CEOCEO应该挣多少？应该挣多少？克莱斯勒的董事长艾柯卡一年挣的钱足以买下克莱斯勒的董事长艾柯卡一年挣的钱足以买下15001500辆辆克莱斯勒组成一个车队，而当时他的公司的市场份额克莱斯勒组成一个车队，而当时他的公司的市场份额却大幅度下降，利润下降却大幅度下降，利润下降7 7。另一方面，一个普通。另一方面，一个普通的员工辛苦工作一辈子都不可能像艾柯卡那样赚那么的员工辛苦工作一辈子都不可能像艾柯卡那样赚那么多钱。多钱。这公平吗？为什么成千上万的为这个公司努力工作的这公平吗？为什么成千上万的为这个公司努力工作的员工所获得的根本不能和他们的董事长相提并论呢？员工所获得的根本不能和他们的董事长相提并论呢？美国美国财富杂志财富杂志的调查发现，在过去的的调查发现，在过去的1010年里，年里，CEOCEO的收入大幅度上升，但员工对的收入大幅度上升，但员工对CEOCEO的工作绩效和能的工作绩效和能力的信心却在急剧下降。各阶层的员工越来越怀疑这力的信心却在急剧下降。各阶层的员工越来越怀疑这样的利益分配是不是公平。样的利益分配是不是公平。纽约证交所前任主席纽约证交所前任主席 被判还款被判还款1 1亿美元亿美元 格拉索格拉索20032003年底辞去纽约证交所主席一职，总共年底辞去纽约证交所主席一职，总共获得高达获得高达1.871.87亿美元的巨额离职补偿金及其他收益，引起亿美元的