比亚迪汽车销售渠道分析报告

比亚迪汽车销售育限公司 迪 汽 车 销 售 模 式 报 告 小组成员: 100519301 100519302 100519304 100519305 100519308 刘晓晨 王欢 郝文丽 李晓梅 娄青青 精品文档 比亚迪在实行分网销售 比亚迪营销方面将出现 重大变化，对分成四个销售网络的四个分网进行合并。 这意味着，比亚迪所有的 摘要 2012年，受国内宏观经济形势不明朗因素的影响，中国汽车市场需求增速 持续放缓。比亚迪汽车业务也面临较大的市场竞争压力。 数年后，历经经销商退网、高管离职等事件而陷入低潮, 能销售比亚迪所有车型, 经销商，都将能销售比亚迪所有车型。对于经销商来说, 而消费者可以再任何一家比亚迪经销商店选购任意一款车型，也可以再任意一个 经销店进行维修保养。这未必不是一件好事。而对于比亚迪来说还面临诸多问题。 比如，并网后车型数量大增，而比亚迪车型同质化本就较严重， 经销商是否有能 力应对；现有经销商队伍数量是否需要裁撤，以免在并网后，产品趋同，在经销 商间爆发价格战；渠道的区域布局是否合理等。 摘要 目录 、F -、. 刖言 调研目的: 调研对象: 四、 调研方法选择及提纲. 五、 渠道现状与演变. 比亚迪渠道建设模式演变: 比亚迪营销模式现状: 六、 比亚迪渠道建设利弊分析: 七、 对比分析: 八、 九、 十、 目录 （一）国外汽车营销流通的主要模式 （二）国外汽车营销渠道的主要特点: （三）我国汽车营销渠道的发展方向: 渠道优化和对策建议 总结. 附录：. 10 12 14 15 15 15 （一）组内分工 （二） 访问大纲 、前言 随着汽车工业的逐渐发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市 场竞争机制的调节下，汽车营销的模式也将随之更新。 所谓得渠道者得天下，随 着产品同质化越来越严重，更多企业在保持原有竞争力优势的同时， 也越来越注 重产品服务化、渠道优质化的投入。高效、完善的现代化汽车营销体系的建立是 汽车工业发展的关键。因此我们将结合西安比亚迪汽车的销售渠道模式以及我国 目前汽车营销模式的现状来分析，进而制定更符合比亚迪汽车的渠道管理模式和 理念。 、调研目的： 学习分销渠道管理这门课程，通过此次调研分析，让我们对销售渠道在企业 中的重要影响有一个更深刻的认识，以便在以后的学习生活中灵活运用，仓泄更 多的社会财富和价值。所谓分销渠道管理，也称销售渠道，它是指产品从制造商 （生产者）向消费者转移的过程中，所经过的中间环节连接而成的路径。 对销售 渠道的了解，我们借助于从分析比亚迪汽车的销售渠道入手， 对整个汽车行业的 销售模式有一个确切的了解。 三、调研对象: 西安比亚迪汽车有限公司 比亚迪股份有限公司由王传福创立于 1995年，2002年7月31日在香港主 板发行上市（股票代码：1211.HK）,是一家拥有IT,汽车和新能源三大产业群 的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上 15万人。 海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、 韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过 2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车 有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的 发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大 汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领 先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽 汽车模具、汽车零部件、 F3、F3R、F6、F0、G3、G3R 车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及 双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括 L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车 型S6和MPV车型M6,以及领先全球的 F3DM F6DM双模电动汽车和纯电动 汽车E6等。 2008年10月6 日,比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬, 整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔 收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动 车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的 2008年12月15日，全球第一 F3DM双模电动车在深圳正式 技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 款不依赖专业充电站的双模电动车一一比亚迪 上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车。 2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的 美的三湘客车，获得客车生产准生证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管 40万 理委员会及长沙经委订立投资合作协议，将在湖南环保产业园投资设立新 能源客车生产基地，主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为 辆。长沙将继西安、深圳之后，成为比亚迪第三个新能源汽车生产基地， 预计2011年完成基地的全部建设。至此，比亚迪新能源汽车板块上又多出 一个重要序列 市场潜力庞大的客车产品 4 在2010年3月曰内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件 领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴 姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车，最终甚至有可能成立一家全 面的合资公司。 四、调研方法选择及提纲 对于调研方法的选择，我们采取电话访问的方式，详见我们的访问大 纲。结合网上资料，最终整理成这次的调查报告。 五、渠道现状与演变 比亚迪渠道建设模式演变: 2003年1月，身为全国充电电池制造商的比亚迪收购了西安秦川汽车 有限公司，开始进入汽车行业。2005年9月22日，比亚迪拿出自己第一款 产品一中级家庭轿车F3，真正意义登上中国汽车品牌。 在比亚迪的渠道建设还未成熟的情况下，比亚迪不是选择上广深等一 线城市举行上市发布会，而是选择中部城市济南作为首发，然后在全国十 多个二线城市一站接一站地分站上市，这样做的优点以 F3为例，由于F3采 用分站式的上市计划，因此比亚迪不仅可以在有限的范围内采集用户对产品的评 价，及时作出调整，也可以拉近与用户的距离，对全国大中型城市逐个进行突破。 于是，比亚迪在每个城市的上市活动都变成了小型展销会， 这样做不仅成本低廉, 而且效果更加直截了当。通过数十个城市的轮番上市， F3最终成功切入全国市 场。比亚迪早在家用轿车 F3上市的前两年，就一直很注重网络渠道的建设， 深谙“多网点，多销售”的概念，在2005年，已经建立100多家，2007 年, 突破300家。2008年比亚迪提出“千店工程”的渠道建设目标，网络覆盖 率省会城市达到 100%地级市达到80%以上、县级市达 70%以上、总网点达 2010年网点达到 900个、客户服务中心 8个，提供配件配送和技术支撑。 1200家。而大众、通用、丰田等外资品牌在中国市场耕耘十多年，两家合 资企业或不同品牌的销售网点加起来也不过1000多家。 2007年，比亚迪提出新型营销模式一“移动 4S店”。众所周知，4S 店是一家集整车销售（sale ）、零配件（spare part ）、售后服务（service ）、 信息反馈等（survey ）为一体的特约服务站。4S店由厂家直接供货，接受厂 家的指导经营管理，保持与厂家的经营服务理念相一致，也就是说4S店就 相当于厂家的销售或者售后部门，通过4S店可以解决你所遇到的问题和故 障。而“移动4S店”是在功能上基本保障了“ 4S店”形式，同时因其特殊 的“移动”性，即在南方片区寻找个人流量较大的广场、商场或顾客群适 合购车定位的小区，人工快速搭建起一家接近“标准 4S店”的店面，这家 移动4S店有展示区。洽谈区、接待休息区、售后服务区等，使比亚迪的销 售及服务渗透到更广泛的地方，使得营销手段变得新颖独到，方式上亦显 得更加的灵活! 2008年，比亚迪引入分网销售的渠道模式， 分网销售即是采用同一品牌“不 同车型”的分销模式，区别于合资品牌汽车按品牌不同和国内自主品牌的新建销 售网模式。比亚迪的分销渠道较好地缓解了新车上市给经销商带来的压力，同时 经销商也可以用更多精力来销售所代理的车型， 这也保证了比亚迪各新旧车型都 能取得好的销量。在完善的渠道布局下，比亚迪在后续网络建设中提高了进入门 槛：初始资金在1000万以上，同时对于企业的经营管理能力、商业信誉、建店地 址、店面形象等有了更高的要求，这也极大改善了比亚迪的渠道形象， 有利于树 立比亚迪的国际化品牌形象。 2009-2010年，比亚迪建立了 A1、A2、A3、A4四个网络，即A1网销售F3、 F6、S8 M6 S6等车型;A2网销售F3R F0、S8 L3、M6等车型；定位高端的A3 网销售F3R S8 G3 G6 M6等车型;A4网销售I3、I6、M6 S6 S8等车型。 比亚迪快速扩张销售网点，建立销售网点达到 1200家。比亚迪在网点的快速扩 张主要依靠于他们对于加盟的经商的门槛舍得比较低，投资 30万-50万元左右 就能开一家比亚迪的汽车经销店，相比较其他品牌的汽车来说加盟费用很低。比 亚迪的快速扩张，使得经销商在一个分网中销售车型单一、有限，创新速度慢, 导致经销商产品线狭窄，买车差价微弱，经销商之间竞争激烈，以及比亚迪未能 实现对于厂商承诺的高额返利和经销商库存增大的压力，使得经销商纷纷退网。 2010年，比亚迪汽车的销量为 52万辆，同比增长仅仅15.5%,与2009年超过 170%的增长相比，大幅收窄。 2011年，在经历去年经销商退网事件后，比亚迪为了稳定渠道，改变了过 于激进的营销策略，比亚迪采取大幅度降价的策略来吸引消费者的关注，以便有 助于快速启动市场。同时其组织内部也进行大规模调整， 成立了新的营销部，新 营销部将由新成立的督导科和综合科、营销委员会、集团客户业务大区和销售部 组合；而督导科和综合科是大裁员后的结果。 目前，汽车销售公司有6个战区和 其他职能部门，其中每个战区分成销售部、营销部两大部门，每个营销部门有9 个科室。这次裁员后，营销部门仅留下 20人，并将20人组成督导科和综合科。 除此之外，由比亚迪和戴姆勒双方各持50%殳权的合资公司一一深圳比亚迪 戴姆勒新技术有限公司，获得深圳市市场监督管理局颁发的营业执照。该合资公 司将在中国研发电动汽车。深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司开发的新一代电动 汽车，将结合梅赛德斯奔驰在整车设计和安全方面的先进技术以及比亚迪卓越的 电池技术和电动车驱动系统。在深圳研发中心，德国和中国工程师、设计师以及 其他专家们合作紧密；将加快实现共同为中国市场推出的全新电动汽车的步伐。 比亚迪营销模式现状： 2012年，受国内宏观经济形势不明朗因素的影响，中国汽车市场需求增速 比亚迪在实行分网销售 比亚迪营销方面将出现 持续放缓。比亚迪汽车业务也面临较大的市场竞争压力。 数年后，历经经销商退网、高管离职等事件而陷入低潮, 重大变化，对分成四个销售网络的四个分网进行合并。 这意味着，比亚迪所有的 能销售比亚迪所有车型, 经销商，都将能销售比亚迪所有车型。对于经销商来说, 而消费者可以再任何一家比亚迪经销商店选购任意一款车型，也可以再任意一个 经销店进行维修保养。这未必不是一件好事。而对于比亚迪来说还面临诸多问题。 比如，并网后车型数量大增，而比亚迪车型同质化本就较严重， 经销商是否有能 力应对；现有经销商队伍数量是否需要裁撤，以免在并网后，产品趋同，在经销 商间爆发价格战；渠道的区域布局是否合理等。 六、比亚迪渠道建设利弊分析: 对于比亚迪企业来说，经历了一系列渠道的演变，有成功亦有失败，有辉煌 也有低谷，有优势也有弊端。从2005年第一辆车F3的上市，标志着比亚迪正式 进军汽车市场。比亚迪F3的分站式上市计划，以其特立独行的方式成功切入中 国市场。2007年比亚迪提出“移动4S店”的模式，在降低成本的同时，为用户 带来一系列的方便，简易4S店的搭建成为城市中提到亮丽的风景。2008年比亚 迪又以其独特的渠道模式让汽车行业哑口无言，比亚迪引入分网销售的渠道模 式，采用同一品牌“不同车型”的分销方式，已经成功建立四个分销网点, A1 网销售 F3、F6、S8、M6、S6 等车型;A2 网销售 F3R、F0、S8、L3、M6 等 车型;定位高端的A3网销售F3R、S8、G3、G6、M6等车型;A4网销售13、16、 M6、S6、S8等车型。2010年，由于比亚迪的快速扩张，已经发展了 1200多家 分销网点，比亚迪的快速发展经销商与经销商利益之间发生了巨大的渠道冲突， 大量经销商纷纷退网。随后比亚迪的市场销售额急剧下滑， 市场顿时陷入混乱之 中。2011年比亚迪采取大幅度降价的策略来吸引消费者的关注，以便有助于快 速启动市场。由比亚迪和戴姆勒双方各持50%殳权的合资公司一一深圳比亚迪戴 姆勒新技术有限公司，获得深圳市市场监督管理局颁发的营业执照， 将共同合作 推出适合中国市场的全新电动汽车，让经销商看到未来的希望，2012年。经过 思虑再三，比亚迪公司决定将四个分网进行合并。比亚迪面临的诸多问题有策略 的需要解决。 分网销售的优势是将使经销商进行精细化经营，更有利于与其他品牌形成竞 争的态势，从而加速该品牌的发展。还有利于企业清晰定位客户，在车市好的时 候实现销量的快速上升，快速占领市场。 分网销售的劣势是如果产品线不足， 车型单一，而产品创新周期长，则使部 分经销商拿不到好的车型，从而使经销商的盈利不乐观，不仅如此，还会存在同 品牌经销商自我排挤和潜在消费者的流失，因此这样会降低经销商的忠诚度。 并网模式的优势对汽车品牌来说，能够扩展销售渠道和方便统一管理，你还 能够增加消费者对同一品牌的认知度；对于经销商来说，能够经营所有车型的产 品，规避了部分风险，同时也为为顾客提供更全面的车型选择空间；对于消费者 来说，可以更快的接触新产品，也可以去任意一个经销商店进行维修和保养。 并网模式的劣势是产品线拉长，车型较多，对于企业来说，很难管理和掌控 渠道；对于经销商来说，很难有资源、精力和实力经营好所有的汽车车型 七、对比分析: （一）国外汽车营销流通的主要模式 纵观国外汽车营销流通体制及其特点，可以概括为以下三种主要模式： 一是以汽车生产厂家为主导的专营代理营销流通模式，以美国为代表。其汽 车营销流程为：汽车生产厂家-地区管理分公司（各地事务所）-顾客。 二是由汽车生产厂家直接营销的流通模式， 以韩国为代表。其汽车营销流程 为：汽车生产厂家f汽车生产厂家的营销分店f顾客。 三是介于上述两种模式之间，既有通过独立经销商，也有通过厂家出资经销 商进行营销的流通模式，以日本为代表。 （二）国外汽车营销渠道的主要特点: 营销体系的建立是以生产厂家为中心： 即无论哪种营销体制，分销商、代理 商和零售商的一切经营活动，都是为生产厂家服务，为维护生产厂家的信誉和扩 大营销规模而工作。一般通过合同把营销活动与双方利益紧密联系在一起。 营销网络一般都是由两个环节组成：一级营销网点和二级营销网点即由汽 车厂发货到分销商为一级网点；由分销商到零售商为二级网点。在流通体系中一 级网点数量较少，即分销商数量少，而二级网点数量较多，即代理商或零售商数 量多。 1分工严密的分销商和零售商制度 分销商主要负责从汽车生产厂进货， 然后批发给零售商，也就是负责汽车的 也就 中转和运输业务，不具备零售功能；汽车零售业务由代理商或零售商完成。 是营销体系中的一级网点负责批发业务， 二级网点负责零售业务。这种分工严密 的功能是为了维护各级经销商的利益和长久的合作关系。 2.实行市场责任区域分工制 在一些国家，汽车厂家把全国划分为若干市场区域， 每个区域选择一个分销 商。各区域内又被进一步划分为若干市场小区，每个小区设有一个零售商。通过 这样的划分明确其经销的责任区域范围， 使各渠道成员保持适度的经营规模，这 就是目标区域责任制。 3 零售商营销的多功能一体化 国外大多零售商都具备新车营销、 旧车回收或营销、零配件供应、维修服务 和信息反馈等功能，简称为“ 5S功能。这是建立现代汽车营销流通体制必须具 备的条件，只有这样，汽车营销体系才称其为完整的、规范化的和畅通的体系。 4.专销店和兼销店并存 国外大型汽车生产厂家营销体系中零售店绝大多数都是专销店，即只经营单 一汽车厂家的产品。但是从80年代开始出现较多兼销店，同时经营其他厂家产 品。兼销店的生产适应了汽车生产方式变化和市场的激烈竞争。 （三）我国汽车营销渠道的发展方向： 1.借鉴国际经验建立以私人用车为主的现代化汽车营销体系 国际汽车工业发达国家成功经验表明， 任何国家汽车工业发展，无一不是建 立在私人购车基础之上的。因此，建立起私人购车、用车为主导的现代化营销流 通体系将是我国汽车营销体系的重要发展方向。 2.建立专门从事批发业务的分销商体制 中转职能：即把经销店向生产厂家订购的车辆， 从工厂中转给经销店。运输 职能：即提供方便、快捷、经济的运输服务。管理职能：负责管理本区域内的经 销店，并在必要时对经销店的经营活动予以援助和支持。 3建立专门从事零售业务的零售店体制 对大型汽车企业集团来说，经销店的绝大多数应是专卖店形式, 经销店与生 产厂家之间签订专卖协定，少数经销店可以营销其他厂家的汽车, 对生产规模相 对较小的汽车生产企业来说，则可以建立兼销店。经销店必须具备 3S5S功能, 即新车营销、旧车回收、维修服务、零部件供应及信息反馈等。 4.建立目标区域负责制 对地区经销商要根据不同地区不同的经济类型，以经济区域为标准，以市场 就近为原则进行选择和设定，原则上每个汽车生产企业可以在任何一个经济区域 内建立其独立的地区经销商，但不同的汽车生产厂家应根据其不同的车型和不同 的消费群体确立其地区重点。 5.借助法律来明确、规范经销商的行为 对经销店要通过经销合同建立目标区域负责制， 将其营销活动主要集中在责 任区域内。 6.增加旧车交易功能 旧车市场是整个汽车市场不可分割的一部分，并与汽车消费和汽车工业发展 有着密切的相互促进的关系。随着旧车市场的逐步扩大，同一型号的汽车因车龄、 车况不同而价格有很大差异，一旦旧车进入市场流通，则会扩大消费者的选择余 地，在市场上形成价格和品种多样化的格局。 这样不仅可满足不同层次、不同经 济条件顾客的消费需求，而且还会在不同程度上刺激新车营销， 改变只销新车的 单一营销模式。同时，在新车价格依然较高的市场条件下， 可为轿车进入家庭打 开了一个突破口，加速汽车普及、推进汽车工业的发展。因此，培育和发展旧车 市场势在必行。在这方面，生产企业和流通企业大有可为。 7.介入汽车租赁业 参照日本、韩国汽车长、短期租赁的做法，努力成为下一步国家汽车长、短 期租赁试点。起步阶段政府会给予一定政策扶持。 如日本长期租赁费用均可作为 必要开支进入成本；在牌证管理上，日本短期租赁汽车牌证标有“租赁”字样以 区别其他车辆；而且在债务出现风险时，租赁公司承担的税费可以免缴；韩国租 赁企业购车可免缴消费税，大车 33%，小车20%等等。租赁公司要想不断扩大 租赁规模，提高信誉，为用户提供及时、有效、周到、便捷的服务，只有尽快建 立“四位一体”的服务功能。从这一点上看，现代化汽车营销渠道中的经销商们 得天独厚。 八、渠道优化和对策建议 我们不得不承认，比亚迪的渠道营销模式确实有过人之处，而且的确 是取得了一定程度的效果，但是，厂家与经销商的合作是相互的，只考虑 自身利益的合作关系是不会长久的。作为一个大品牌，更应该做的是良性的竞 争，遇到问题，合理反思自己的失误，正面迎击和积极处理问题，而不是将责任 转推他人。继比亚迪的“经销商退网”时间之后，直到2011年8月5日，比 亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰辞职， 他在其微博上表示自己对“退网”事件 负责，称曾对经销商太苛刻。这才让我们看到了比亚迪对于“退网”事件做出的 一个合理的答复。其后，比亚迪也陆续开始了对经销商的承诺的逐步实现，这也 让我们也看到了比亚迪在危机之后的反思和忏悔。 营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道，是连结生产 者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。企业要想在竞争中立 于不败之地，就必须在现代市场营销理论指导下， 根据企业自身的实际情况，摒 弃过去的那些传统的、不合时宜的做法，在营销渠道策略方面大胆创新，探索适 合中国市场发展特点的新的营销渠道模式。 下面是我对比亚迪汽车公司提出的意 见和建议，希望比亚迪可以度过危机，重塑优势。 1.满足经销商合理的需求，达到双赢局面 菲利普科特勒说过，“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。” 作为企业营销来说，不仅要努力实现企业的需求，更要满足消费者的需求，经 销商的需求，终端的需求，销售队伍的需求。 从营销渠道方面来看，经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三 个方面：第一是经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这 个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走, 这样他可以从其他货中赚钱。作为比亚迪来说，就是要提高其自主研发能 力，创造更多的适合消费者的车型，创造经销商可以好卖的车型。第二是 经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛 利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。比亚迪应该承诺兑 现，让经销商觉得他们有利可挣，而不是把资金被白白套牢。第三是经销 商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销 商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然, 如果企业可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样也满足了他的需 求。作为比亚迪来讲，从这次“经销商退网”事件中汲取的教训就是，要 满足经销商的利益需求，不能欺诈经销商。 2.强化经销商的专业品质 根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定 专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员 管理等管理模式和方法。 社会化分工明细，商品信息高度膨胀的今天分销渠道的作用越来越重 要。比亚迪可以重新确立渠道理念，加强对渠道的管理，重新协调好与经 销商的合作关系，摒弃以前的不合理的做法。 有经销商加盟时，要认真严格审核经销商的资格和能力，要确保比亚 4S店的整车销 迪4S店的信誉度，专业化，售后服务保障和人性化，落实 售（Sale八零配件（Spare Part ）、售后服务（Service ）、信息反馈（Survey ） 等的真正实行，确保渠道的稳妥性、连贯性和高质性。还要由企业专门人员 对4S店的选址，管理，促销等活动在初期进行跟踪和指导，确保 4S店加 盟之后尽快适应整体的步伐，并且这样也可以实现经销商的整体性, 让消 费者感受到比亚迪的专业和统一。只有选择了有实力的，有能力的, 平的经销商，这样对渠道的建设也是大大提高和加强。 有水 3渠道的构建 在汽车行业一般采用独家分销模式，制造商在某一地区选择一家中间 商分销产品，通常是双方协商签订独家经销的合同，明确双方的圈里和义 务。一般情况下，队伍品牌价值很高的产品或为了防止假冒伪劣产品败坏 企业的声誉，可以采用独家分销的方式。 独家分销有以下优点：（1）销售渠道广泛；（2）销售力度大；（3） 对于价格和物流的控制力强；（4）促销到位；（5）可以地区优势互补。 为此公司必须要实现以下几个方面：（1）制定销售区域不能有地区间 经销商客源相同；（2）销售完成要制定客户档案要定期回访在客户群体中 产生良好的影响力；（3 ）保持渠道的稳定不要随意更换经销商，要与经销 商长期合作；（4）要合理完善销售的规章制度，给予经销商优惠的条件让 其对于同类产品在利润方便有较强的竞争力。 4强化联营渠道的运行 在推广新的车型过程中，刚刚开始很难让消费者接受。单单靠一家经 销商很难产生良好的影响力。每一位经销商都有一个自己独特的客户群, 要在所有客户群中产生良好的影响力。要定期组织经销商间的互动，让其 达到互补的作用。 5.加强渠道的管理，积极激励经销商 由于公司目标渠道设计合理，渠道间交叉竞争很少存在，因此公司在 渠道内需要不同的激励。 渠道内部主要加强供给价格的合理，对于超额完成的销售额给予内部 奖励。要通过明确奖励这样一个良性互动来带动销售的积极性。给予经销 商与希望来促进产品的销售。 6.合理制定销售计划，确保计划切实可行 比亚迪汽车公司应该合理制定销售计划，不可过分提高经销商的销售 目标，给经销商带来巨大压力。作为汽车公司来讲，在竞争日益激烈的汽 车市场，要从自身研发创新入手，提高汽车在市场的竞争力，不可将销售 额全部压给经销商。厂家要协调好与经销商的销售目标，确保双方制定的 销售额切实可行，这样才能建立长久的合作关系，以更好地服务来吸引更 多的消费者。 九、总结 长久的生意永远是谋求双赢，任何一方都不能只为自己利益考虑而不 顾对方利益，否则只会自食其果。比亚迪在经历了“经销商退网”事件后, 要吸取教训，不可忽视经销商的作用。要与经销商建立良好的合作关系， 互信互惠，杜绝欺骗，对于给经销商的承诺要坚决实现。 比亚迪要认识到自己的 错误，更要采取一切有力措施弥补过失，重新树立在经销商中的诚信度和与他们 的良好关系，保证营销渠道的持续不中断。 “人 “经销商退网”事件，给比亚迪带来了巨大的损失与挫败。然而, 非圣贤，孰能无过”，企业和人一样，都是在失败和挫折中不断发展和成 长。比亚迪汽车公司作为一个仅仅才发展了 8年的国内自主经营的汽车公 司，以一个黑马的姿态在国内汽车市场上驰骋，曾经在 09年创下的销售奇 迹也是众口称赞的。所以，我们有理由相信比亚迪的实力。 我相信，在“经销商退网”事件之后，比亚迪汽车在反思和重新整理 之后，披荆斩棘，奋勇向前，定会以一个更好的面貌来面对竞争者，消费 者和合作者。 十、附录： （一）组内分工 具体任务 完成人员 背景资料整理 娄青、李晓梅 电话访问及访问大纲整理 王欢、刘晓晨 调查报告整理 全体小组成员 排版 娄青、郝文丽 （二）访问大纲 为了更加清楚地了解比亚迪汽车的销售渠道，我们电话联系了比亚迪跟几家 比亚迪的经销商，以下就是在采访过程中主要的几个问题和解答: 、比亚的汽车是通过哪些渠道进行销售的? 答：比亚迪的销售渠道和其他汽车厂家的都一样，主要有现在的汽车交易 市场、品牌专卖店（4S店）、汽车超市、汽车连锁店等均是直接面向消费者的 汽车销售渠道的具体表现形式。简单说就是两大类，4s店和一般的经销商，两 者的区别是，4s店是4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销 售店，汽车4S店都是某品牌的专一代理，各个汽车企业一般都在各地建设自己 专属的4S店。而经销商就只负责卖车，而且经营各种品牌。 二、比亚迪厂家和经销商是一种怎样的互利关系？能不能在不涉及企业机 密的前提下谈谈详细的说明一下? 答：比亚迪将经销商盈利视为企业利润和发展的基础，比亚迪认为，经销 商作为企业的一个附属特定群体，他们的利益和企业的发展示相辅相成的，只 有构建厂商双赢模式才会是企业在竞争中站稳脚跟。比亚迪在对经销商的返利 问题上，一般都高于其他汽车企业，比亚迪的返利一般在10唸y 15%之间，而其 他的汽车企业都在5%左右。 三、比亚迪在选择经销商的时候有哪些条件和要求? 答：比亚迪在选择经销商时，首先考虑的是销售量，其次是售后服务能力, 在销售量方面，主要考虑的是销售覆盖面和区域配置的合理性，除了前面说的 两个考虑条件以外还有资金量和场地面积也是厂家考虑的范围。 四、比亚迪在未来的发展方向有没有什么变化? 答：大家都知道，我们比亚迪汽车主要做的最多的就是这块，和其他汽车 企业相比，我们比亚迪的优势有以下几点：电动车，车辆出色的外形设计，自 主知识产权和动力系统，还有就是便宜。我感觉最大的优势就是电动车，因为 大家都知道，我们比亚迪最先就是搞电池的，所以在电动车方面，我们有自己 的创新和技术功底。在未来，我们比亚迪除了继续推出小型车和紧凑型轿车外, 还要推出几款中高档车型，还有在做工方面我们会努力提高产品的质量，我们 会减产取而代之的是精益求精。还有在产品设计方面也会更加大胆， 更加创新, 我相信通过我们每个员工的努力，比亚迪的未来也会越来越好。 以上就是我们这次访谈的主要几个问题，这是我们的第一次课程设计, 有哪里做的不好的地方希望老师能够给我们指出，我们会及时改正。通过这次 调研，我们学会了更好的把理论知识与实践结合起来。当然，调查中也有一些 困难，但我们经过努力都克服了。最后向所有为这次调研做出贡献的人致谢！