中国移动通信战略实施方案

中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司 服务领先争创世界一流通信企业服务领先争创世界一流通信企业 战略实施方案战略实施方案 正文正文 中国移动通信集团公司发展战略部中国移动通信集团公司发展战略部 北京新华信管理咨询公司北京新华信管理咨询公司 20012001 年年 1212 月月 3030 日日 报报 告告 目目 录录 一、行业环境分析一、行业环境分析.3 （一） 政策环境变动分析 .3 1、WTO 要求中国电信企业国际规范化.4 2、行业内购并重组加快.4 3、竞争环境更加激烈.5 （二） 技术发展环境分析 .5 （三） 产业发展环境分析 .5 1、全球电信行业发展趋势.5 2、中国电信行业发展趋势.6 二、二、 “世界一流通信企业世界一流通信企业”标杆研究标杆研究.9 （一） “世界一流通信企业”标杆企业的选择.9 （二） “世界一流通信企业”指标体系的建立.11 （三） 标杆企业领先模式分析 .14 1、Vodafone.14 2、NTT DoCoMo.15 3、Verizon.17 4、DT.18 三、三、 “服务领先争创世界一流通信企业服务领先争创世界一流通信企业”战略战略.23 （一） 、中国移动市场竞争及其战略现状分析.23 1、中国移动经营环境及其变化.23 2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距.27 3、中国移动现行模式分析.29 4、中国移动及其竞争对手 SWOT 分析.30 （1）中国移动的 SWOT 分析.31 （2）中国联通的 SWOT 分析.32 （3）中国电信的 SWOT 分析.33 （4）中国网通的 SWOT 分析.34 （二） “服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出.35 1、留住客户特别是高端客户.35 2、获得更多新客户尤其是高端客户.36 3、挖掘客户价值.37 （三） “服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述.42 1、 “服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述.42 2、战略内涵.44 （四） “服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定.46 1、中国移动与标杆企业差距分析.46 资产规模.46 公司市值.47 营业收入.48 网络覆盖人口比例.49 EBITDA .49 营业利润.50 全员劳动生产率.51 所有者权益报酬率.52 营业收入的市场份额.53 MOU.54 ARPU .54 新增客户比例.55 高端客户离网率.56 客户满意度.58 客户服务人员比例.59 客户服务中心电话平均回复时间.59 研发投入占收入比例.59 新业务收入比例.60 制度创新.61 每员工服务业务量.62 国际收入比例.62 薪酬体系.63 统一资源调配.63 信息化.64 2、服务领先战略实施方案指标体系.64 3、服务领先战略实施方案指标值确定的基本原则.64 4、服务领先战略实施方案指标值确定的基本依据.64 5、 “服务领先战略”指标的定义和指标值的确定.66 （1）客户.66 （2）市场.69 （3）创新.72 （4）管理.72 （5）规模.73 （6）财务.75 （7）定性指标目标的描述.78 （五） “服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案建议.82 1、十大工程实施方案建议.82 2、十大工程实施方案建议的内在关系.83 3、十大工程实施建议执行的优先次序.84 4、十大工程实施方案建议内容.85 5、十大战略实施方案的难点：制度创新.97 中国移动制定的“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，在新的市场 竞争形势下，面临新的挑战： 1、中国已经加入 WTO，外资进入电信领域的可能已经成为现实； 2、中国电信分拆方案已经开始实施； 3、联通的 CDMA 已经开始在全国运营； 4、技术向 3G 的过渡更加紧迫； 面对这种新的挑战，中国移动必须提出具体的战略实施方案来保证“争 创世界一流通信企业”的总体发展战略的实现。 本报告首先结合行业环境变化的分析，通过对世界一流通信企业的标杆 研究，提出了中国移动“服务领先争创世界一流通信企业”的战略实施方案。 一、行业环境分析一、行业环境分析 中国目前的通信行业环境的变化的根本原因是： 1、外部因素上，中国加入 WTO 和政府放松电信服务管制； 2、内部因素上，通信技术向 3G 技术发展； 由于这两大原因，使通信行业的发展和竞争环境发生了深刻的变化。 （一）（一） 政策环境变动分析政策环境变动分析 2001 年 11 月加入 WTO 和政府进一步对电信放松管制将为中国电信服务 行业带来巨大影响。 1、WTO 要求中国电信企业国际规范化要求中国电信企业国际规范化 中国电信市场将逐步对外开放，国外企业以合资企业的形式进入中国电信 服务市场。由于他们一般拥有先进的电信核心技术、一流的运营管理水平以及 丰富的市场经验，中国移动将面临严峻的挑战。 WTO 有关中国电信服务的协议有关中国电信服务的协议 业务类别业务类别时间表时间表开放地域开放地域外资持股比例限制外资持股比例限制 增值电信服务增值电信服务入世时上海、广州、北京不超过 30% 入世一年内 成都、重庆等 14 个城市*不超过 49% 入世二年内取消地区限制不超过 50% 基础电信服务基础电信服务入世时上海、广州、北京不超过 30% (寻呼服务)入世一年内 成都、重庆等 14 个城市*不超过 49% 入世二年内取消地区限制不超过 50% 移动语音和数据服务移动语音和数据服务入世时上海、广州、北京不超过 25% 入世一年内 成都、重庆等 14 个城市*不超过 35% 入世三年内 成都、重庆等 14 个城市*不超过 49% 入世五年内取消地区限制不超过 49% 固话语音和数据服务固话语音和数据服务 入世三年内上海、广州、北京不超过 25% 入世五年内 成都、重庆等 14 个城市*不超过 35% 入世六年内取消地区限制不超过 49% * 注：成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原 和武汉 2、行业内购并重组加快、行业内购并重组加快 国际电信巨头进入我国电信业后，将通过参股、控股、购并重组及联合 开发等方式向各个业务领域渗透，各电信企业及其业务将出现分化整合，现有 的市场格局将被打破，规模实力雄厚的电信企业将瓜分国内电信市场，形成新 的竞争合作格局。 3、竞争环境更加激烈、竞争环境更加激烈 政府监管部门将会再发放一两个移动通信市场进入牌照，引入新的竞争 者，因而中国移动还面临潜在的竞争对手的威胁和不确定性。 （二）（二） 技术发展环境分析技术发展环境分析 电信技术正处于第二代向第三代宽带无线通信技术进步的阶段。但截止 目前为止，因为巨大的投资和缺乏合适的数据服务需求，还没有任何大的国际 移动电信服务商真正将 3G 投入商务使用。 随着第三代移动通信技术、宽带接入技术及 IP 等电信技术的兴起及其与 快速发展的计算机技术、广播与电视技术的融合，推动了诸如互联网、IP 电话、 有线电视等新业务的融合，使以语音服务为基础的传统电信向能够承载语音、 图象、音频、视频的多媒体业务发展，由原来固话方式向移动通信、乃至向个 人通信发展。随着电信服务方式的多样化和个性化，特别是增值服务的加速发 展，新的电信服务产品层出不穷，种类日益繁多。 （三）（三） 产业发展环境分析产业发展环境分析 1、全球电信行业发展趋势、全球电信行业发展趋势 综观世界电信行业的发展，呈现以下趋势和特点： （1） 世界大型电信公司趋于国际化、综合化。发达国家的大型电信运营 商在国内市场竞争日益激烈的情况下，为拓展生存和发展空间，开始积极向国 际化和综合化方向发展。另一方面，许多国家的大型电信运营商为增强业务竞 争优势，根据电信网、计算机网、有线电视网“三网合一”的趋势，进行了三 种业务和技术的综合化，以提供集智能化、数字化、多媒体于一体的服务。 （2） 电信行业跨国购并重组。从去年始，继 AT&T 斥巨资 1000 亿美元 先后收购了电视通讯公司和第一媒体公司，成为集长话、宽带、有线电视于一 身的电信巨头后，德国电信为了抢滩美国电信市场，以 507 亿美元收购了美国 的 VOICESTREAM 公司。日本 NTTDOCOMO 则先后收购了美国 AT&T、荷兰 KPN 移动公司、英国 3GVK 公司的部分股票。新加坡电信收购了澳洲第二大电 信运营商 OPTUS，并且还大举进军香港、台湾、印度等新兴的电信市场。 （3） 电信运营企业以建立核心竞争力为主导、突出核心业务的战略转型。 以突出核心业务、建立核心竞争力为发展战略，充分发挥原有的基础网络、营 销渠道、运营经验，以专业优势赢得市场，是目前电信行业发展的主流。 2、中国电信行业发展趋势、中国电信行业发展趋势 （1） 市场发展速度更快 中国移动通信行业的客户数 2001 年年底将达到近一亿五千万，但市场渗 透率还不到 15%，远低于欧美发达国家渗透率。到 2005 年，中国移动通信行业 的客户数将增至三亿。 （2） 客户需求更加细分 随着市场渗透率的提高，移动客户数的增加，客户的分化日益明显，客 户需求的变化更加分明，对移动通信运营商满足不同客户群体的不同需求能力 的要求日益提高。 （3）市场竞争日益激烈 目前，我国移动通信市场上只有中国移动和中国联通两家运营商，2000 年底市场份额（客户市场份额）分别为 74%和 26%。随着移动通信行业管制的 放松，有可能出现第三张、第四张移动业务运营许可证，中国网通、中国电信 等运营商都是未来移动通信行业的潜在竞争者。 （4）市场竞争的焦点向价值链后端转移 是否拥有全国性的移动通信网络依然重要，但将不再是竞争的焦点。 市场竞争的焦点将向价值链后端转移，市场营销、客户服务和综合性内容服务 等将在保留高价值客户和吸引新客户上起到越来越关键的作用。 （5）外资通过参股和并购介入竞争 国际资本会通过参股、购并重组及联合开发等方式向各个细分业务领域 渗透，市场格局将会随之改变，形成新的竞争合作格局。 （6）政府管制变化更加不确定 入世后，现在的电信条例及监管政策凡是与国际电信规则发生冲突的， 都存在被重新修改的可能。 （7）通信新技术 3G 的应用会改变企业命运 对移动通信技术向 3G 发展速度的判断和决策将决定谁将获得和保留高 价值客户，从而改变通信企业的命运。 在这样的变化和挑战下，中国移动要实现“争创世界一流通信企业”的 总体发展战略，就必须有针对性地研究世界一流通信企业是如何成为世界一流 通信企业的，然后结合中国移动现在的发展模式，提出在新的变化和挑战下中 国移动实现“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的战略实施方案。我们 从不同的角度选择“世界一流通信企业的标杆企业： (1) 从外部公认的角度，要求标杆企业在行业内具有不可辩驳的公认领先 地位； (2) 从代表性的角度，要求标杆企业要有自己独特的盈利模式； (3) 从代表性的角度，要求标杆企业中既有以移动业务为主的单一电信运 营商，又有综合电信运营商； (4) 从代表性的角度，要求标杆企业既有以本国市场为主的公司，又有国 际化程度较高的国际运营商； (5) 从代表性的角度，要求标杆企业要有实现成功转型的传统运营商； (6) 从可参考性的角度，要求标杆企业的某些成功经验对中国移动具有可 借鉴和可学习的价值。 二、二、“世界一流通信企业世界一流通信企业”标杆研究标杆研究 （一）（一） “世界一流通信企业世界一流通信企业”标杆企业的选择标杆企业的选择 什么是“世界一流通信企业”？这不是一个理论概念，一定是要结合具体 的标杆企业去研究的。 在选择世界一流通信企业的标杆企业之前，首先确定选取标杆企业的标准选取标杆企业的标准： 可可用用下下图图来来简简单单描描述述: : 标标杆杆企企业业: : N NT TT T D Do oc co om mo o V Vo od da af fo on ne e V Ve er ri iz zo on n D DT T 公公认认成成功功 在行业内具有不可辩驳的公 认程度 外部公认 外部公认 业业务务组组合合 既有单一移动业务的公 司，又有综合通信业务 公司 地地域域组组合合 既有在本土运营的 公司，又有国际化 程度较高的公司 盈盈利利模模式式 各有自己独特 的盈利模式 管管理理模模式式 成功转型的传统通信运 营商 代表性 代表性 可可学学习习性性 对CMCC在不同的方面具有 借鉴价值 可参考性 可参考性 “世界一流”必须是公认的，因此，必须从大家公认的角度选择“世界一 流通信企业”的标杆企业。 首先，从全球领先的通信企业入手。根据 2000 年财富杂志（Fortune） 世界 500 强企业排名和通信行业排名（见下表），中国移动在全球企业中排名 336 位，在全球通信企业中排名 18 位： 公司名称公司名称Fortune 500排名排名Fortune 通信业排名通信业排名 NTT151 AT&T312 Verizon323 SBC494 WorldCom.905 DT946 France Telecom.1277 BT1288 Alcatel1469 Olivetti15610 Telefonica16811 Bellsouth17012 Sprint19013 Vodafone21214 China Telecom22815 KDDI23216 Qwest Com29717 China Mobile33618 BCE33919 Japan Telecom39120 第二步，考虑中国移动集团内部对全球通信企业的认同程度，结合这些企 业的行业排名，初步甄选出部分企业作为标杆企业的备选。项目组共访谈了集 团公司的 17 位中高层领导，广泛征求了意见，确定了备选企业：NTT DoCoMo，Vodafone，AT&T，DT，Verizon，BT，Telefonica 和 Sprint。对于这 些企业可以作为“世界一流通信企业”标杆企业的原因，集团公司领导从不同 角度提出了一些看法：国际化程度高、规模大、业绩好、技术领先、发展迅速、 有影响力、业界认知度高、综合实力强等。这些看法从不同角度反应出项目组 最初确定的选择标杆企业的六个主要标准。 第三步，把备选企业按照经营的业务领域与地域范围进行划分： 最后，对各象限中的企业进行研究，各自选出一家代表性强的企业作为标 杆企业，最终确定了四家标杆企业： NTT DoCoMo（日本）（日本） Vodafone（英国）（英国） Verizon（美国）（美国） DT（德国）（德国） （二）（二） “世界一流通信企业世界一流通信企业”指标体系的建立指标体系的建立 在确定了“世界一流通信企业”后，要进一步研究他们的成功模式，为中 国移动“争创世界一流通信企业”制定战略实施方案提供科学依据。要进一步 地域范围地域范围 业务范围业务范围 移动综合 NTT DoCoMo Vodafone Verizon SBC Telefonic BT DT AT&T 低 高 国际收入比 例 Sprint 研究世界一流通信企业的成功模式，首先要确定世界一流通信企业的指标体系。 根据上述目的，确定指标体系的原则如下： 前瞻性前瞻性：在创造短期利润和长期价值之间取得平衡； 全面性全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况； 独立性独立性：各指标之间相互独立； 熟悉度熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价； 代表性代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。 建立指标体系的方法是以“平衡计分卡”为依据。 “平衡计分卡”是 1992 年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可 衡量的绩效考评框架，可以用来综合衡量企业整体业绩。 “平衡计分卡”主要从 下图四个方面对企业进行衡量： 目标评估指标计划 财财务务 “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？” 目标评估指标计划 客客户户 “要实现战略，我们应向 客户展示什么？” 目标 评估 指标 计划 管管理理 “要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应该加 强？” 目标评估指标计划 创创新新 “要实现战略，我们将如何 不断改变和提高？” 公公司司战战略略 这四个方面构成指标体系的四个关键指标，另外，根据中国移动的实际情 况，再加入规模和市场两个方面的指标。对这六个维度下所应该包含的指标， 项目组采用“发散-收敛”法，经过对集团公司总部各部门、省、市、县公司调 研，最终收敛为 6 个关键指标和 29 个二级指标。 （1） 6 个关键指标 客户满意度、新业务收入比例、每员工服务业务量、营业收入、EBITDA、 业务收入的市场份额 （2） 29 个二级指标 客户方面 6 个，市场方面 6 个，创新方面 2 个，管理方面 6 个，规模方面 4 个，财务方面 5 个。 整个指标体系表示如下： “世世界界一一流流通通信信企企业业”标标杆杆企企业业指指标标体体系系“世世界界一一流流通通信信企企业业”标标杆杆企企业业指指标标体体系系 R &D 投入占 收入比率 R &D 投入占 收入比率 制度创新 制度创新 创创新新 创创新新 新新业业务务收收入入 占占总总收收入入比比例例 新新业业务务收收入入 占占总总收收入入比比例例 使命， 远景和价值 使命， 远景和价值 国际收入 所占比例 国际收入 所占比例 薪酬体系 薪酬体系 统一财务/ 采购/ 人员调配 统一财务/ 采购/ 人员调配 网络质量 网络质量 信息化 信息化 管管理理 管管理理 每每员员工工 服服务务话话务务量量 每每员员工工 服服务务话话务务量量 市盈率 市盈率 所有者权益 报酬率 所有者权益 报酬率 三年营业收 入增长率 三年营业收 入增长率 营业利润 营业利润 全员劳动 生产率 全员劳动 生产率 财财务务 财财务务 E EB BI I T TD D A A E EB BI I T TD D A A 网络质量 综合指数 网络质量 综合指数 品牌美誉度 品牌美誉度 M O U M O U AR PU AR PU 高价值客户 离网率 高价值客户 离网率 新增用户比例 新增用户比例 业业务务收收入入的的 市市场场份份额额 业业务务收收入入的的 市市场场份份额额 市市场场 市市场场 千人投诉率 千人投诉率 20% 大客户收入 占总收入比例 20% 大客户收入 占总收入比例 服务网点数 服务网点数 每用户服务 成本 每用户服务 成本 客客户户 客客户户 客客户户满满意意度度 客客户户满满意意度度 客户服务人员 占员工总数比例 客户服务人员 占员工总数比例 客户服务中心电 话平均回复时间 客户服务中心电 话平均回复时间 资产规模 资产规模 公司市值 公司市值 用户总数 用户总数 营营业业收收入入 营营业业收收入入 规规模模 规规模模 网络覆盖 人口比例 网络覆盖 人口比例 在指标体系的各项指标上，项目组收集了四家标杆企业及中国移动各项原 始数据，用四家标杆企业中表现最好的企业与中国移动相比。其中定量的指标 可以采用数据的直接比值，定性的指标采用四家标杆企业的综合评价与对中国 移动的评价相比。 （三）（三） 标杆企业领先模式分析标杆企业领先模式分析 分析一下这四家标杆企业各自的领先指标及经营模式。 1、Vodafone Vodafone 从具体指标看，有 5 个指标世界第一： （1）资产规模）资产规模 （2）公司市值）公司市值 （3）三年营业收入增长率）三年营业收入增长率 （4）营业利润）营业利润 （5）国际收入比例）国际收入比例 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与C M C C 同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/ C M C C 指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与C M C C 实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/ 公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（C M H K）的2001年11月26日数据 打“/ ”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入 比例 制度创新 1 18 85 5倍倍 大大 3 33 3. . 4 4倍倍 3 33 3. . 4 4倍倍 管管理理 管管理理 使命， 远景和价值 每员工 服务话务量 每员工 服务话务量 国际收入 所占比例 薪酬体系 统一财务 / 采购/ 人员 网络质量 信息化 1 1. . 7 7倍倍 1 1. . 7 7倍倍 大大 大大 极极大大 小小 7 71 1% : : 0 0 中中 市市场场 市市场场 网络质量 综合指数 品牌美誉度 业务收入的 市场份额 业务收入的 市场份额 M O U AR PU 高价值 客户离网率 新增客户 比例 1 1. . 1 17 7倍倍 4 4. . 0 0倍倍 0 0. . 2 2倍倍 大大 0 0. . 9 9倍倍 财财务务 财财务务 EBI TD A EBI TD A 市盈率 所有者 权益报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员 劳动生产率 3 3. . 2 2倍倍 3 3. . 2 2倍倍 2 2. . 0 0倍倍 1 14 4. . 8 8倍倍 3 3. . 3 3倍倍 1 1. . 8 8倍倍 1 1. . 5 5倍倍 规规模模 规规模模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 营业收入 5 5. . 3 3倍倍 4 4. . 4 4倍倍 4 4. . 4 4倍倍 1 1. . 0 0倍倍 2 2. . 4 4倍倍 客客户户 客客户户 千人投诉率 20% 大客户 收入比例 服务网点数 客户 满意度 客户 满意度 客户服务 人员比例 大大 大大 大大 中中 小小 每客户 服务成本 大大 客户服务中心 电话平均回复时间大 大 Vodafone: 资资本本运运营营能能力力领领先先型型 这 5 个世界第一的指标呈现了 Vodafone 明显的经营模式和战略：在世界移 动通信市场迅速增长的前提下，通过世界一流的资本运作，购买和兼并国际移 动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际 化和规模最大化。 早在 1987 年，Vodafone 就因拥有 6 万多的客户而被认为是世界上最大的移 动通信公司，初期的成功和盈利使得 Vodafone 于 1988 年就敲开了资本市场的 大门：在伦敦和纽约股市上市。在强有力的资本市场支持下，Vodafone 首先购 买了许多小的国际移动运营商，并于 1999 和 2000 年进行了收购和兼并美国大 公司 Air Touch 和德国大公司 Mannesmann 的大手笔动作，从而奠定了 Vodafone 在世界移动通信领域里的领导地位。正是这种以一流资本运作实现国 际扩张和规模化的独特经营模式使得 Vodafone 在资产规模、营业利润、公司市 值、三年营业收入增长率和国际收入比例指标上达到世界第一。投资者对这种 在世界范围内迅速扩张的经营模式的认同也使得 Vodafone 成为世界移动领域里 市场价值最高的企业。 2、NTT DoCoMo NTT DoCoMo 从具体指标看，有 6 个指标世界第一： （1）新业务收入比例）新业务收入比例 （2）每员工服务话务量）每员工服务话务量 （3）研发投入占收入比例）研发投入占收入比例 （4）离网率）离网率 （5）ARPU （6）全员劳动生产率）全员劳动生产率 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK）的2001年11月26日数据 打“/”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入 比例 制度创新 1 18 85 5倍倍 大大 3 33 3. .4 4倍倍 3 33 3. .4 4倍倍 管管理理 管管理理 使命， 远景和价值 每员工 服务话务量 每员工 服务话务量 国际收入 所占比例 薪酬体系 统一财务 /采购/人员 网络质量 信息化 1 1. .7 7倍倍 1 1. .7 7倍倍 大大 大大 极极大大 小小 7 71 1% %: :0 0 中中 市市场场 市市场场 网络质量 综合指数 品牌美誉度 业务收入的 市场份额 业务收入的 市场份额 MOU ARPU 高价值 客户离网率 新增客户 比例 1 1. .1 17 7倍倍 4 4. .0 0倍倍 0 0. .2 2倍倍 大大 0 0. .9 9倍倍 财财务务 财财务务 EBITDA EBITDA 市盈率 所有者 权益报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员 劳动生产率 3 3. .2 2倍倍 3 3. .2 2倍倍 2 2. .0 0倍倍 1 14 4. .8 8倍倍 3 3. .3 3倍倍 1 1. .8 8倍倍 1 1. .5 5倍倍 规规模模 规规模模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 营业收入 5 5. .3 3倍倍 4 4. .4 4倍倍 4 4. .4 4倍倍 1 1. .0 0倍倍 2 2. .4 4倍倍 客客户户 客客户户 千人投诉率 20%大客户 收入比例 服务网点数 客户 满意度 客户 满意度 客户服务 人员比例 大大 大大 大大 中中 小小 每客户 服务成本 大大 客户服务中心 电话平均回复时间大 大 DoCoMo：盈盈利利模模式式研研发发能能力力领领先先型型 这 6 个世界第一的指标表明了 NTTDoCoMo 清晰的经营模式和战略：通过 大量的研发投入，以产品和技术创新领先为战略手段，发展出符合客户实际需 求的新产品，并最大限度地挖掘客户的价值。 NTTDoCoMo 的举世闻名的 I-mode 产品就是这种经营模式和战略的具体体 现。I-mode 是 1999 年 3 月投入商用的移动互联网服务，截至 2001 年 7 月为止， 拥有 2500 万的注册客户。I-mode 的巨大成功在于它追求客户实际需求导向的 产品研发创新，并通过和手机制造商协力技术攻关和制定新的技术标准，以及 同内容提供商的紧密合作的经营思想。I-mode 通过提供满足客户实际需求的产 品/服务，成功地增加了客户通信流量和客户收入，大大降低了客户离网率。所 以，NTTDoCoMo 的世界一流研发创新的经营模式和战略使得它在研发投入比 例、新业务收入比例、ARPU 和离网率指标上占据世界第一的位置。也正因为 如此，NTTDoCoMo 最大限度地挖掘了高端客户的价值，使得它在每员工服务 话务量和全员劳动生产率指标上也世界领先。 3、Verizon Verizon 从具体指标看，有 5 个指标世界第一： （1）市盈率）市盈率 （2）营业收入）营业收入 （3）EBITDA （4）MOU （5）所有者权益报酬率）所有者权益报酬率 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK）的2001年11月26日数据 打“/”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业 世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入 比例 制度创新 1 18 85 5倍倍 大大 3 33 3. .4 4倍倍 3 33 3. .4 4倍倍 管管理理 管管理理 使命， 远景和价值 每员工 服务话务量 每员工 服务话务量 国际收入 所占比例 薪酬体系 统一财务 /采购/人员 网络质量 信息化 1 1. .7 7倍倍 1 1. .7 7倍倍 大大 大大 极极大大 小小 7 71 1% %: :0 0 中中 市市场场 市市场场 网络质量 综合指数 品牌美誉度 业务收入的 市场份额 业务收入的 市场份额 MOU ARPU 高价值 客户离网率 新增客户 比例 1 1. .1 17 7倍倍 4 4. .0 0倍倍 0 0. .2 2倍倍 大大 0 0. .9 9倍倍 财财务务 财财务务 EBITDA EBITDA 市盈率 所有者 权益报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员 劳动生产率 3 3. .2 2倍倍 3 3. .2 2倍倍 2 2. .0 0倍倍 1 14 4. .8 8倍倍 3 3. .3 3倍倍 1 1. .8 8倍倍 1 1. .5 5倍倍 规规模模 规规模模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 营业收入 5 5. .3 3倍倍 4 4. .4 4倍倍 4 4. .4 4倍倍 1 1. .0 0倍倍 2 2. .4 4倍倍 客客户户 客客户户 千人投诉率 20%大客户 收入比例 服务网点数 客户 满意度 客户 满意度 客户服务 人员比例 大大 大大 大大 中中 小小 每客户 服务成本 大大 客户服务中心 电话平均回复时间大 大 Verizon：利利润润最最大大化化就就是是战战略略，股股东东价价值值最最大大能能力力领领先先型型 这世界第一的 5 个指标背后，其经营模式和战略目标是：通过追求营业利 润从而追求股东价值最大化。企业的价值取决于其产生利润的能力，投资者所 看中的具有投资价值的企业是那些能产生超过行业平均值利润的 企业。 Verizon 通过规模经济追求高营业利润和股东价值最大化的经营模式使得其 在营业收入、EBITDA、营业利润和所有者权益报酬率方面处于世界领先地位。 正因为投资者看好 Verizon 产生利润的巨大能力使得其市盈率世界第一。用一 句话说，Verizon 追求股东价值最大化的能力世界一流。 4、DT DT 从具体指标看，有 2 个指标世界第二： （1）研究开发投入（）研究开发投入（2%） （2）新业务收入（）新业务收入（10%） 这 2 个指标也说明：新业务研究开发和业务转型是管理转型的发动机，传 统运营商要顺利实现管理转型，必须大量投入研究开发，追求技术创新和领先。 德国电信是欧洲最大的电信服务公司，其前身是政府企业 Bundespost(政府 邮电局) ，在 1990 年私有化后，通过管理转型迅速向前发展。1997 年德国电信 行业的全面开放使得电话服务价格竞争异常激烈，德国电信通过裁员提高效率 和进入新的数据和互联网服务业务，以及通过国际购并迅速扩展其移动服务业 务，以大大提高其市场竞争力。开辟新的业务需要大量的研发投入，使得德国 电信在研究开发投入和新业务收入方面世界第二。用一句话说，德国电信的管 理转型能力世界一流，这可以从它在过去的四年里为应对市场的变化进行了四 次重大管理架构的调整中明显可见。德国电信前四年组织架构的变迁如下： 管管理理委委员员会会 Board of Management 公司用户部 Business Customers 人力/法律 Personnel and Legal Affairs 技术/服务 Technology and Services 财务/控制/采购/ 建筑建设 Finance, Controlling, Purchasing, Building Construction 国际部 International 网络部 Networks 住宅用户部 Residential Customers 全球系统部 Global Systems 美洲 亚太 欧洲 1997年 管管理理委委员员会会 Board of Management 人力/法律 Personnel and Legal Affairs 技术/服务 Technology and Services 财务/控制/采购/ 建筑建设 Finance, Controlling, Purchasing, Building Construction 国际部 Internati onal 网络部 Networks 销售/客服 Sales and Customer Care 美洲 亚太 欧洲 营销部 Product Marketing 产品管理 Product Management 产品设计 Product Design 营销战略 Marketing Strategy 1998年 1999年 管管理理委委员员会会 营销部 销售/服务 国际部 网络/采购/环 保 技术/服务 人力/法律 财务/控制 2000年 管管理理委委员员会会 Board of Management 销售/服务 Sales and Distribution 产品营销 Product Marketing 国际 International 网络/采购/环保 Network, Purchasing Environmental Protection 信息/服务 Technology and Services 人力/法律 Personnel and Legal Affairs 财务/会计/控制 Finance, Accounting and Controlling 标杆企业中 DT 处于领先地位的两项指标说明，市场导向和客户导向的新业 务开发是促使其管理成功转型的主要因素。 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK）的2001年11月26日数据 打“/”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业 世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入 比例 制度创新 1 18 85 5倍倍 大大 3 33 3. .4 4倍倍 3 33 3. .4 4倍倍 管管理理 管管理理 使命， 远景和价值 每员工 服务话务量 每员工 服务话务量 国际收入 所占比例 薪酬体系 统一财务 /采购/人员 网络质量 信息化 1 1. .7 7倍倍 1 1. .7 7倍倍 大大 大大 极极大大 小小 7 71 1% %: :0 0 中中 市市场场 市市场场 网络质量 综合指数 品牌美誉度 业务收入的 市场份额 业务收入的 市场份额 MOU ARPU 高价值 客户离网率 新增客户 比例 1 1. .1 17 7倍倍 4 4. .0 0倍倍 0 0. .2 2倍倍 大大 0 0. .9 9倍倍 财财务务 财财务务 EBITDA EBITDA 市盈率 所有者 权益报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员 劳动生产率 3 3. .2 2倍倍 3 3. .2 2倍倍 2 2. .0 0倍倍 1 14 4. .8 8倍倍 3 3. .3 3倍倍 1 1. .8 8倍倍 1 1. .5 5倍倍 规规模模 规规模模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 营业收入 5 5. .3 3倍倍 4 4. .4 4倍倍 4 4. .4 4倍倍 1 1. .0 0倍倍 2 2. .4 4倍倍 客客户户 客客户户 千人投诉率 20%大客户 收入比例 服务网点数 客户 满意度 客户 满意度 客户服务 人员比例 大大 大大 大大 中中 小小 每客户 服务成本 大大 客户服务中心 电话平均回复时间大 大 DT：研研究究开开发发投投入入第第二二（2%）和和新新业业务务收收入入（10%）也也说说明明： 新新业业务务转转型型就就是是管管理理转转型型的的发发动动机机 2001年上半年 管管理理委委员员会会 Board of Management MO 财务/控制 产品/技术国际部 人力资源 CS 公司事务 总结上面的分析，可以看到，这四家标杆企业分别代表着四种不同的模式： - Vadafone 是是“资本运营能力领先型资本运营能力领先型” - NTT DoCoMo是是“研发创新能力领先型研发创新能力领先型” - Verizon 是是“股东价值最大能力领先型股东价值最大能力领先型” - DT 是是“管理转型能力领先型管理转型能力领先型” 三、三、“服务领先争创世界一流通信企业服务领先争创世界一流通信企业”战略战略 （一）（一） 、中国移动市场竞争及其战略现状分析、中国移动市场竞争及其战略现状分析 1、中国移动经营环境及其变化、中国移动经营环境及其变化 如下图所示，由于目前政府对电信行业的严格管制和中国电信市场特殊 地地域域范范围围 业业务务范范围围 移动综合 低 高 国际收入占总收入比例 四四家家标标杆杆企企业业，4 4种种模模式式，战战略略清清晰晰 DT 管理转型能力领先型： 成功转型的传统运营商 NTT DoCoMo 研发创新能力领先型： I-mode模式 股东价值最大领先型： 利润全球最佳 Verizon Vodafone 资本运营能力领先型： 国际化 的竞争格局，中国移动的经营环境要优于标杆企业，主要表现在： （1）在牌照的获得方式外，CMCC 是免费的，而标杆企业需要付出 巨大的费用，一般通过竞标才能得到。 （2）在市场开放程度上，CMCC 面对的是不开放的市场环境，而标 杆企业面对的是开放的市场环境； （3）在竞争激烈度上，CMCC 长时期只有一家竞争对手，而标杆企 业通常要面对 4-8 家竞争对手的竞争； （4）在市场容量上，CMCC 面对的是 13 亿人口的庞大市场，其移动 电话的普及率不足 10%，而标杆通常面对的较小的区域市场，其移动电话的普 及率已高达 50-80%； 虽然中国移动目前经营环境优于标杆企业，却处在一个变化迅猛的年代。 按照中国入世协议，将有新的外国运营商进入移动通信领域。另外，政府也可 能发放第三、第四张移动业务牌照，将引入新的国内竞争者。因此，以中国入 世为标志，CMCC 的经营环境正处于急剧的变革之中，尤其是来自外部的冲击 总总体体上上，C CM MC CC C面面临临的的经经营营环环境境优优于于标标杆杆企企业业 在在差差距距分分析析前前，我我们们首首先先需需明明确确C CM MC CC C面面临临的的经经营营环环境境远远优优于于标标杆杆企企业业：政政府府管管制制、 行行业业垄垄断断、巨巨大大的的市市场场容容量量潜潜力力和和增增长长率率。 政政府府管管制制 供供给给 需需求求 严格 宽松 少多 少 多 一流企业 CMCC 运运营营商商 运运营营商商 C CM MC CC C C CM MC CC C 双双寡寡头头 双双寡寡头头 标标杆杆企企业业 标标杆杆企企业业 4 4- -8 8家家 4 4- -8 8家家 在在分分析析差差距距时时， 我我们们必必须须充充分分考考虑虑“环环境境可可比比性性” 在在分分析析差差距距时时， 我我们们必必须须充充分分考考虑虑“环环境境可可比比性性” 牌牌照照获获得得方方式式 牌牌照照获获得得方方式式 管管制制程程度度 管管制制程程度度 市市场场开开放放程程度度 市市场场开开放放程程度度 C CM MC CC C C CM MC CC C 免免费费 免免费费 严严格格 严严格格 不不开开放放 不不开开放放 标标杆杆企企业业 标标杆杆企企业业 付付费费 付付费费 宽宽松松 宽宽松松 开开放放 开开放放 市市场场容容量量 市市场场容容量量 普普及及率率 普普及及率率 C CM MC CC C C CM MC CC C 1 13 3亿亿人人口口， 3 3. .5 5亿亿 1 13 3亿亿人人口口， 3 3. .5 5亿亿 1 10 0% % 1 10 0% % 标标杆杆企企业业 标标杆杆企企业业 较较小小 较较小小 5 50 0- -8 80 0% % 5 50 0- -8 80 0% % 必将大大改变 CMCC 的经营环境，并对中国移动的行动和业绩产生深远的影响。 对于中国移动所面临的外部环境的变化及可能引起的行为与业绩变化，可 用下面二图来表示： 外外部部冲冲击击不不仅仅将将对对中中国国移移动动的的行行为为产产生生深深远远的的影影响响 行行业业结结构构 行行业业结结构构 市场规模增大 竞争者增多 综合/专业运营商 进入 竞争重点从技术与 网络向客户端转移 用户忠诚度下降， 离网率升高 高端向低端转移 市场规模增大 竞争者增多 综合/专业运营商 进入 竞争重点从技术与 网络向客户端转移 用户忠诚度下降， 离网率升高 高端向低端转移 经经营营业业绩绩 经经营营业业绩绩 盈利水平下降 增长率下降 EBITDA下降 市场占有率下降 盈利水平下降 增长率下降 EBITDA下降 市场占有率下降 企企业业行行为为 企企业业行行为为 客户服务日益重要 战略联盟发挥重要 作用 营销支出增加 价格成为重要的竞 争手段 品牌日益重要 客户服务日益重要 战略联盟发挥重要 作用 营销支出增加 价格成为重要的竞 争手段 品牌日益重要 管制放松 -资费放开 -新牌照发放 管制放松 -资费放开 -新牌照发放 技术进步 -3G -IP -接入垄断打破 技术进步 -3G -IP -接入垄断打破 WTO -国外运营商进入 WTO -国外运营商进入 冲冲击击! ! ! 加加入入W WT TO O后后可可能能进进入入中中国国市市场场的的外外国国运运营营商商 中国市场 全球性运营商 （Vodafone、NTTDoCoMo、Verizon） 具有全球的规模经济、强大的融资能 力和跨国运营经验 已经对中国市场又相当程度的了解、 并持有部分股份 第一类区域性运营商 （Orange、西班牙移动等） 具有国际化运营经验 通过与联通的“中中外”模式对中国市 场有所了解 第二类区域性运营商 （SK电讯、新加坡电信等亚洲地区运营 商） 正积极积累跨国运营经验 地域接近、比较了解中国社会文化 2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距、中国移动与世界一流通信企业的主要差距 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与C M C C 同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/ C M C C 指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与C M C C 实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/ 公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（C M H K）的2001年11月26日数据 打“/ ”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业 世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入 比例 制度创新 1 18 85 5倍倍 大大 3 33 3. . 4 4倍倍 3 33 3. . 4 4倍倍 管管理理 管管理理 使命， 远景和价值 每员工 服务话务量 每员工 服务话务量 国际收入 所占比例 薪酬体系 统一财务 / 采购/ 人员 网络质量 信息化 1 1. . 7 7倍倍 1 1. . 7 7倍倍 大大 大大 极极大大 小小 7 71 1% : : 0 0 中中 市市场场 市市场场 网络质量 综合指数 品牌美誉度 业务收入的 市场份额 业务收入的 市场份额 M O U AR PU 高价值 客户离网率 新增客户 比例 1 1. . 1 17 7倍倍 4 4. . 0 0倍倍 0 0. . 2 2倍倍 大大 0 0. . 9 9倍倍 财财务务 财财务务 EBI TD A EBI TD A 市盈率 所有者 权益报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员 劳动生产率 3 3. . 2 2倍倍 3 3. . 2 2倍倍 2 2. . 0 0倍倍 1 14 4. . 8 8倍倍 3 3. . 3 3倍倍 1 1. . 8 8倍倍 1 1. . 5 5倍倍 规规模模 规规模模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 营业收入 5 5. . 3 3倍倍 4 4. . 4 4倍倍 4 4. . 4 4倍倍 1 1. . 0 0倍倍 2 2. . 4 4倍倍 客客户户 客客户户 千人投诉率 20% 大客户 收入比例 服务网点数 客户 满意度 客户 满意度 客户服务 人员比例 大大 大大 大大 中中 小小 每客户 服务成本 大大 客户服务中心 电话平均回复时间大 大 中中国国移移动动与与标标杆杆企企业业相相比比，有有10个个指指标标差差距距尤尤其其明明显显 影影响响 影影响响 市场容量增大（3.5亿） 3-4张牌照 综合运营商进入中国市场 竞争更多体现在资费和服务上 CMCC的离网率达6.2%，随联通 CDMA开通和新运营商进入，可 能进一步升高 当前新增客户多为低端客户 市场容量增大（3.5亿） 3-4张牌照 综合运营商进入中国市场 竞争更多体现在资费和服务上 CMCC的离网率达6.2%，随联通 CDMA开通和新运营商进入，可 能进一步升高 当前新增客户多为低端客户 业业绩绩 业业绩绩 资费下降 营销等支出增加 盈利水平下降 高端客户被其他运营 商吸引 市场份额下降（由目 前78:22向多运营商 均衡转变） 资费下降 营销等支出增加 盈利水平下降 高端客户被其他运营 商吸引 市场份额下降（由目 前78:22向多运营商 均衡转变） CMCC可能遇到的两种困境： 1、跟不上管制放松后的要求 2、技术上的进步跟不上转型以后的需要 CMCC可能遇到的两种困境： 1、跟不上管制放松后的要求 2、技术上的进步跟不上转型以后的需要 而而且且将将对对中中国国移移动动的的业业绩绩产产生生深深远远的的影影响响。 管制放松 -资费放开 -新牌照发放 管制放松 -资费放开 -新牌照发放 技术进步 -3G -IP -接入垄断打破 技术进步 -3G -IP -接入垄断打破 WTO -国外运营商进入 WTO -国外运营商进入 冲冲击击! ! ! 原原因因分分析析：从从这这1 10 0个个指指标标的的差差距距进进一一步步分分析析，可可以以看看到到指指标标落落 后后背背后后的的原原因因根根本本在在于于- - - - -管管理理！ 研究开发投入最低 新业务所占比例最低 营业收入最低 国际化程度最低 全员劳动生产率最低 定定量量指指标标- - - - -表表现现和和结结果果 定定量量指指标标- - - - -表表现现和和结结果果 机制束缚，制度创新落后 没有集中采购制度 I T建设和网络建设不同布 客户服务体系不健全 - 无统一的C R M 组织机构设置没有突出市场导向 C 缺乏用户导向的组织设计 C 集权/ 分权不合理 C 集团中层架空，没有与职能部门直 接联系 定定性性指指标标- - - - -原原因因和和过过程程 定定性性指指标标- - - - -原原因因和和过过程程 3、中国移动现行模式分析、中国移动现行模式分析 再分析中国移动目前的世界领先指标，有 2 个指标世界第一：客户增长率 和客户总数；以及 3 个指标相对领先：市盈率、MOU 和所有者权益报酬率（相 对与其资产） 。这说明什么？说明中国的移动业务的市场需求大，行业整体规模 处于迅速增长阶段，中国移动的客户增长世界第一，投资回报好，投资者对中 国移动的市场前景看好。这一切如果是在一个完全开放的，已经有四张运营牌 照的环境下取得的，将是十分值得骄傲的。但目前并不是这样的市场环境，而 是政府首先给予一个有利的经营环境，同时遇上中国市场的急剧扩张，中国移 动以铺网而满足了最初的市场需求，可谓天时、地利占尽。 目前中国移动的核心能力基本上可以概括为“满足快速增长的中国市场需 求的能力” ，其战略导向则是以大规模的网络“满足市场需求能力导向” ，其模 式便是“满足市场需求能力领先型” 。 本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC指标值 定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK）的2001年11月26日数据 打“/”表明没有可比性 注： 世世界界一一流流通通信信企企业业 世世界界一一流流通通信信企企业业 创创新新 创创新新 研发投入 占收入比率 新业务收入 比例 新业务收入