关于企业业务转型发展过程中财务管理转型的初步设想

关于企业业务转型发展过程中财务管理转型的初步设想 摘要：随着社会经济的不断发展与市场竞争的日益激烈，传统的财务管理模式已经无法适应新形势的要求，企业的财务管理转型势在必行。本文分析了笔者所在公司业务转型驱动下财务管理转型的需求，并针对这些需求提出了财务管理转型的具体想法。 关键词：企业 业务转型 财务管理 一、公司基本情况及战略规划 （一）基本情况 笔者所在公司的核心业务为偏光片的生产和销售。偏光片作为平板显示的上游产品，是平板显示产业链中的重要一环，大力发展偏光片产业有助于完善深圳市液晶显示产业链，将有力配合深圳市打造亚洲平板显示重镇。 （二）战略规划 公司战略规划的愿景与使命和发展战略为：公司的愿景是成为世界一流、中国第一的TFT-LCD用偏光片制造商。作为深圳投控“十二五”期间重点支持发展的核心企业，公司通过偏光片及其相关产业的专业化发展、规模化经营，具备与世界一流企业竞争的实力，在国家鼓励发展的战略性新兴产业中起到先导性、示范性作用。 二、财务管理方面存在的薄弱环节 （一）财务部组织架构欠清晰、岗位职责分工欠均衡 公司本部及各子公司的财务部组织架构和岗位职责分工皆存在此问题，表现在公司本部对下属子公司财务管控较弱，财务人员的直接汇报对象都是所在企业的财务负责人，一方面造成财务负责人没有更多的精力去完成自身的岗位职能，另一方面财务人员也无法得到充分的支持和协助；财务人员的工作职责内容涉及财务的多个领域，比如：同一个人即负责会计核算又负责税务及资金事项。这种组织架构和岗位职责分工不利于实现财务精细化管理和财务管理职能的全面提升。 （二）公司本部的财务集中管理职能不突出 公司本部财务部承接集团财务管控的职责，集团的财务管理涉及到公司本部和下属各公司的会计核算、财务分析、预算管理、资金管理和税务筹划等多个方面的工作，需要一个专业性非常强的财务管理团队对整个集团的财务工作进行统筹和管理，以实现集团财务管理的整体战略。 但目前公司本部财务部对下属公司财务部在管理上主动性不强，表现在业务指导方面做得不够，管理监控方面采取的措施也不多。 （三）对委派至下属公司财务经理管理力度不够 公司本部为加强对重要子公司财务管理，采取了外派财务负责人的方式。 但是在对这些外派财务人员在管理力度上不够，对其工作支持力度也存在不足，时间长久之后，管理和监控力度会有所减弱。 （四）资金管理体系需要完善 随着非公开发行股份募集资金事项完成，公司的资金规模越来越大，随着偏光片业务的急剧扩张，公司的营业收入和往来款项将快速增长，资金管理成为公司财务管理中的重点，这不仅因为募集资金有法定规范管理的要求，偏光片业务的营运现金流也需要密切关注，同时由于偏光片的主要原料从国外进口，而偏光片销售采用境外交易的方式也越来越多，因此需要加强公司外汇管理，降低外汇风险和损失。 目前公司在资金方面已经初步建立集中统一管理，但在资金管理制度和流程方面还不完善，资金和外汇管理方面缺乏专业人员，网上银行付款节点不全，资金经营意识不足，资金分析工作不够深入。 （五）预算管理工作需要提升 预算管理可以加强公司内部控制，规范运作，有效控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，实现成本最低化和效益最大化，保证年度经营目标的顺利实现，确保公司发展战略规划有效推进。 目前公司在预算管理工作中存在的问题有：没有统一规范的符合公司实际情况的预算表格用于预算的编制、执行和考核，即缺乏工具支撑；预算执行监控较为薄弱，无法及时准确掌握各部门预算执行情况，超预算费用支出追加预算审批手续执行不力；无专门的预算分析报告，预算分析和反馈工作不够深入。 （六）财务内部控制需要强化 在公司资产和业务规模急剧膨胀的情况下，需要建立规范的内部控制体系，确保公司所有重要的业务处理环节有足够的财务控制措施，以避免财务管理失控的风险。 公司根据上市公司监管部门要求已经建立健全了财务内部控制制度和流程，目前需要结合各业务重要环节财务相关工作的特点，明确关键控制点，在资金管理、在公司对外重大合同签订和履行过程等方面设置有效的财务控制环节。 三、改进提升财务管理工作的设想方案 （一）在公司本部建立财务管理中心，加强财务集中管控职能 公司本部应该建立财务管理中心，由财务管理中心对整个公司的财务工作进行统筹和管理，包括公司本部和下属各公司的会计核算、财务与业务分析、预算管理、资金管理和税务筹划等多个方面的工作。 根据公司财务管理工作中各方面财务职能相对独立的特点，可以将财务管理职能进行分组管理，可以考虑在财务管理中心设置会计组、资金组和税务组三个职能组，每个职能组设一名主管，各职能组的主管向财务管理中心的财务经理汇报工作。每个组不仅要负责公司总部相应财务职能的具体工作，更主要的是要负责整个公司（包括下属各公司）相应财务职能的统筹和管理工作。目前的财务人员按照公司总部各职能组和各子公司的财务工作量以及各自的财务专长进行岗位调整和工作重新分配。为了确保财务管理中心各职能组与各子公司有效沟通，要充分利用财务信息系统（如ERP和网银等）作为有效沟通工具做好财务管理工作。 （二）完善下属企业财务经理委派管理体系 原则上对于所有子公司都应当实行财务经理委派制。 目前公司已经制定有外派财务人员管理制度，需要在以下几方面进一步完善下属企业财务经理委派管理体系： 1.公司本部财务部要为委派财务经理提供财务管理方面的有效支持 由于公司本部财务部会计组、资金组和税务组三个职能组具体负责整个集团相应财务工作的统筹和管理，因此除了完成前面提到的财务集中管理职能外，三个职能组还应专门为委派财务经理提供专业方面的支持。 委派财务经理在日常工作遇到任何问题，可以直接与集团财务部各职能组主管或集团财务经理沟通。 2.要建立委派财务经理工作报告制度 建立委派财务经理工作月报制度，设计工作月报模板，要求委派财务经理从会计核算、资金管理和税务筹划以及公司经营管理重大事项等方面编制工作月报，按时提交公司本部财务经理。 3.要建立委派财务经理工作会议制度 公司本部财务部要定期（如按季度）召开委派财务经理工作会议，对于会计核算、财务分析、资金管理和税务筹划等方面的最新要求、进展情况和委派财务经理遇到的问题进行当面讨论，这也可以增加委派财务经理与集团财务部之间的感情联络。 （三）完善资金管理制度，建立集中统一资金管理体系 财务管理中心资金组负责公司的资金管理，资金组要对现有的资金管理制度和流程进行充实和完善，采取资金集中管理的模式，逐步建成公司集中统一的资金管理体系，由公司统一对外选择合作银行、进行银行授信、对外融资和进行外汇管理，以实现规模优势，争取银行优惠，降低资金成本。 为了确保募集资金的合规使用，并将项目投资控制在预算范围之内，资金组应与投资部门完善项目投资预算控制制度，并制定相应控制流程。 资金组应建立资金定期报告制度，按周和月编制资金报表。 资金组应探索各业务的营运资金管理模式，尤其是对流动资金需求量大的偏光片业务，合理控制应收款的账期和存货的库存，推动采购部门与供应商沟通延长应付款的账期，同时应与银行沟通应收账款的保理业务和票据贴现业务，力争在控制费用的情况下满足营运资金的需求。 资金组应建立服务银行的甄选制度，根据各银行对公司提供的支持条件，如授信额度的大小、贷款利率的高低、买汇结汇汇率的高低以及各项手续费优惠程度等，选择两到三家战略合作银行。 资金组应建立外汇管理制度，以应对公司面临美元贬值和日元升值的汇率变动风险，从而有效减低汇率风险。 （四）完善预算管理制度，提高预算管理水平 为了做好预算管理工作，建议会计组在内部设立专职预算会计岗位，专门负责预算的编制、执行、监督、反馈和分析工作。 根据公司业务特点、主管部门预算编制要求、历年预算编制经验，以及与公司各部门协商共同制定出一套符合公司实际情况的预算编制表格和方法。 健全公司内部预算信息系统，借助ERP系统预算管理模块功能或通过Excel建立预算信息系统。 加强预算执行的规范性和严谨性，超预算支出严格执行追加预算审批手续后才可列支。 建立预算执行情况内部报告制度，充分运用内部管理报告和财务会计报告等有关资料监控预算执行情况，及时向公司预算管理领导小组报告预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，并提出消除差异的建议措施。 （五）加强财务内部控制体系建设，预防和消除财务风险 财务管理中心应根据上市公司监管部门对公司建立和健全内部控制体系的要求，结合各业务重要环节财务相关工作的特点，建立健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，确实建立规范有效的财务内部控制体系。 在公司非公开发行股份进行资本扩张、资产规模剧增的情况下，尤其要关注资金风险。另外在公司对外重大合同签订和履行过程中，要设置有效的财务控制环节等。 （作者单位：深圳市纺织股份有限公司）第 8 页 共 8 页