高级人力资源管理师讲义第八章组织文化、变革与发展

组织文化、变革与发展组织文化、变革与发展第一节第一节 组织文化概述组织文化概述一、什么是组织文化（一、什么是组织文化（organizational culture)organizational culture)Hofstede(1980):“Hofstede(1980):“集体的心理编程集体的心理编程”Schein(1985):Schein(1985):特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。行为、信念、价值观。行为、信念、价值观。DealDeal和和KennedyKennedy（19821982）: :一套非正式的规范，是引导成员行为的强有力工具，是一套非正式的规范，是引导成员行为的强有力工具，是组织成员共享的组织成员共享的“价值观和信念基础价值观和信念基础”。卢盛忠（卢盛忠（19921992）：一定历史条件下发展、形成的共同价值观、精神和行为准则及）：一定历史条件下发展、形成的共同价值观、精神和行为准则及其规章制度、方式和物质设施中的外在表现。其规章制度、方式和物质设施中的外在表现。王重鸣（王重鸣（19931993）：一种共享的信念、社会规范、组织角色和价值观。）：一种共享的信念、社会规范、组织角色和价值观。张德张德 组织文化：组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的独组织文化：组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的独具特色的价值观体系。具特色的价值观体系。人工饰物（Artifacts)价值观(Espoused values)基本假设（Basic Underlying Assumption)可见的组织结构、过程战略、目标、哲学无意识的、理所当然的信念、知觉、观念和情感等器物层制度层价值观二、组织文化的类型二、组织文化的类型QuinQuin组织文化模型图组织文化模型图内在重心外在重心灵活性控制性支持导向革新导向规则导向目标导向内心重心：注重组织内部的管理和整合 强调规章制度和程序等外在重心：注重组织与外部环境之间的关系 强调组织结果控制性：组织成员行为的受控制程度灵活性：组织成员的自由度，参与管理、创 新适应和发展的程度等目标导向：工作计划和工作标准目标导向：工作计划和工作标准革新导向：开发新产品、寻求新机会革新导向：开发新产品、寻求新机会 培育新市场培育新市场支持导向：员工发展和团队合作支持导向：员工发展和团队合作规则导向：工作程序、规章制度规则导向：工作程序、规章制度三、组织文化的功能三、组织文化的功能（一）积极作用 1、外部适应 2、内部适应 3、降低交易成本（二）消极作用 1、组织变革的障碍 2、兼并与收购的障碍（三）人与组织匹配（Person-Organization fit）四、跨文化管理四、跨文化管理 不同文化背景下人们的心理和行为的变化规律及导致这些变化的原因。 （一） 霍夫斯泰德的跨文化理论：荷兰跨文化合作研究所，1967-1973，两次对IBM研究，涉及40多个国家、20多种语言的万名员工，文化的产物工作价值观念的国际性差异 基本结论1：文化不是个体特征，而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的人的这种心理程序是有差异的。 基本结论2：国家之间的文化差异维度，权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化 权力距离（power distance）：社会权力分配不均的接受程度 不确定性回避（uncertainty avoidance）：社会对不确定的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回避的程度 个人主义和集体主义（individualism-collectivism） 男性化与女性化（masculine and feminine）：“男性的”的价值观在社会中居于统治地位的程度基本结论基本结论3 3：文化对管理的影响：文化对管理的影响 与领导风格最紧密的因素，个人主义与集体主义、对权力距离的接受与领导风格最紧密的因素，个人主义与集体主义、对权力距离的接受程度程度 美国：个人主义、权力接受中等美国：个人主义、权力接受中等 法国、比利时：权力接受程度较高法国、比利时：权力接受程度较高 与组织密切相关的跨文化因素，权力距离、不确定性与组织密切相关的跨文化因素，权力距离、不确定性 法国：权力距离接受程度较高、回避不确定性心理较强法国：权力距离接受程度较高、回避不确定性心理较强 德国：权力距离接受程度较弱、回避不确定性心理较强德国：权力距离接受程度较弱、回避不确定性心理较强 美国、荷兰、瑞士：权力距离接受程度中等，各种组织形式并存美国、荷兰、瑞士：权力距离接受程度中等，各种组织形式并存 与激励密切相关的因素：个人主义和集体主义、不确定性回避、与激励密切相关的因素：个人主义和集体主义、不确定性回避、“男男性化性化”和和“女性化女性化” 美国：个人主义、美国：个人主义、“男性化男性化” 日本：日本：“男性化男性化”、不确定性回避较强、不确定性回避较强 荷兰：荷兰：“女性化女性化”、不确定性回避较强、不确定性回避较强（二）影响企业跨国管理的文化因素（二）影响企业跨国管理的文化因素 文化因素是国际企业管理过程中贯穿始终的战略性问题。主要包括：文化因素是国际企业管理过程中贯穿始终的战略性问题。主要包括： 1 1、环境因素：政治因素、经济因素、物理因素、文化因素、环境因素：政治因素、经济因素、物理因素、文化因素 文化环境：文化价值观、宗教信仰、语言、社会结构等文化环境：文化价值观、宗教信仰、语言、社会结构等 2 2、企业自身因素：跨国经营战略、企业生命周期、国际企业产品、企业自身因素：跨国经营战略、企业生命周期、国际企业产品 的性质和技术特征的性质和技术特征 3 3、东道国经济因素、东道国经济因素 4 4、东道国劳动力因素、东道国劳动力因素（三）跨文化管理注意问题（三）跨文化管理注意问题 1 1、文化差异是一个综合概念，不仅仅是国与国之间的差异、文化差异是一个综合概念，不仅仅是国与国之间的差异 2 2、跨文化管理的具体措施应当是权变的、跨文化管理的具体措施应当是权变的 3 3、“沟通沟通”处于非常重要的地位处于非常重要的地位 4 4、外派员工归国之后的适应管理很重要、外派员工归国之后的适应管理很重要第二节第二节 学习型组织学习型组织一、学习型组织的概念一、学习型组织的概念（一）知识学习的必要性 新型组织中，主要基于知识流动的工作方式。（二）学习型组织 能持续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。（三）组织学习 学习型组织进行创新学习的活动和过程，三阶段： 自觉地运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造） 共享（知识的传播） 利用（如何使知识产生效益）二、学习型组织的特点和功能二、学习型组织的特点和功能 （一）学习型组织的特点：强调双环学习（一）学习型组织的特点：强调双环学习 1 1、愿景驱动的组织、愿景驱动的组织 2 2、善于不断学习（本质特征）：终身、全员、全过程、团体学习、善于不断学习（本质特征）：终身、全员、全过程、团体学习 3 3、自主管理的扁平型组织、自主管理的扁平型组织 4 4、具有创造能量的组织、具有创造能量的组织 5 5、员工家庭与事业相平衡的组织、员工家庭与事业相平衡的组织（二）学习型组织的功能（行为准则）（二）学习型组织的功能（行为准则） 个人层面：为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探个人层面：为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探 讨和对话氛围讨和对话氛围 团体层面：鼓励共同合作和团队学习团体层面：鼓励共同合作和团队学习 组织层面：建立学习及学习共享系统，促进员工面向远景组织层面：建立学习及学习共享系统，促进员工面向远景 社会层面：组织与环境的结合社会层面：组织与环境的结合二、如何建立学习型组织二、如何建立学习型组织 圣吉：圣吉：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立远景并能够发现、常识和改进组织的思维模式，并因此而改通过建立远景并能够发现、常识和改进组织的思维模式，并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。” “ “五项修炼五项修炼”： 自我超越（自我超越（personal masterypersonal mastery） 改善心智模式（改善心智模式（improving mental modelsimproving mental models） 建立共同愿景（建立共同愿景（building shared visionbuilding shared vision） 团队学习（团队学习（team learningteam learning） 系统思考（系统思考（systems thinkingsystems thinking）三、营造学习型组织三、营造学习型组织 （一）明确学习型组织（一）明确学习型组织 （二）营造组织学习力（二）营造组织学习力 （三）影响组织学习力的要素（三）影响组织学习力的要素 1 1、对未来的警觉程度，洞察准确：首要的视觉和触觉环节、对未来的警觉程度，洞察准确：首要的视觉和触觉环节 2 2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力：重要环节、对事物的认知程度，掌握全面认知能力：重要环节 3 3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：重要环节、对信息的传递速度，沟通是否畅通：重要环节 4 4、对变化的调整能力应变是否及时：最具实质性的环节。调、对变化的调整能力应变是否及时：最具实质性的环节。调 节能力是组织学习力的行动环节。节能力是组织学习力的行动环节。 （四）建立学习型组织（四）建立学习型组织 1 1、明确学习型组织的重要学习工具、明确学习型组织的重要学习工具 2 2、取得并保持学习优势、取得并保持学习优势 3 3、将学习融入组织的文化和价值中、将学习融入组织的文化和价值中 4 4、采取措施消除学习障碍、采取措施消除学习障碍 5 5、组织对学习的管理、组织对学习的管理第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展一、组织变革的历史与方向一、组织变革的历史与方向（一）历史（一）历史 1 1、1919世纪末世纪末2020世纪初：所有权与经营权的分离世纪初：所有权与经营权的分离 2 2、2020世纪世纪2020年代：年代：“金字塔结构金字塔结构”的正式形成的正式形成 3 3、近、近2020年：年：“金字塔结构金字塔结构”向向“网络式结构网络式结构”变迁变迁（二）吉福特（二）吉福特品乔特品乔特直线制组织结构的兴衰直线制组织结构的兴衰：7 7个发展变化方向个发展变化方向 1 1、非熟练性工作、非熟练性工作知识工作知识工作 2 2、枯燥重复性工作、枯燥重复性工作创新和关心创新和关心 3 3、个人工作、个人工作团队工作团队工作 4 4、职能性工作、职能性工作项目性工作项目性工作 5 5、单一技能、单一技能多技能多技能 6 6、上司权力、上司权力顾客权力顾客权力 7 7、上级协调、上级协调同事协调同事协调二、组织变革的动力和成因二、组织变革的动力和成因（一）外部环境的变化推动企业的组织变革（一）外部环境的变化推动企业的组织变革 1 1、外部市场的需求、外部市场的需求 海尔：海尔：“市场唯一不变的法则就是永远在变市场唯一不变的法则就是永远在变” 2 2、科学技术的发展、科学技术的发展 3 3、竞争环境的变化、竞争环境的变化 为了提高顾客的满意度，联想推行为了提高顾客的满意度，联想推行“五心五心”服务的承诺服务的承诺“买买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心心”，大大密切了顾客与公司的关系。，大大密切了顾客与公司的关系。 （二）内部环境的变化推动企业的组织变革（二）内部环境的变化推动企业的组织变革 1 1、工作态度：工作满意度、工作参与、组织承诺（海尔砸冰箱事件）、工作态度：工作满意度、工作参与、组织承诺（海尔砸冰箱事件） 2 2、个人价值观：人性假设、个人价值观：人性假设 3 3、员工的素质：知识员工、员工的素质：知识员工三、组织变革的类型三、组织变革的类型 组织变革是企业在新的生态环境基础上，重新对组织的设计。组织变革是企业在新的生态环境基础上，重新对组织的设计。 （一）变革的层次（一）变革的层次 1 1、改善企业战略绩效的组织变革、改善企业战略绩效的组织变革 着眼点着眼点组织能力组织能力 2 2、提高企业运作绩效的组织变革、提高企业运作绩效的组织变革 最常见的变革最常见的变革 3 3、创造企业持续再生能力的组织变革、创造企业持续再生能力的组织变革 最具潜力的变革最具潜力的变革（二）变革的内容特征（二）变革的内容特征 1 1、物理环境的变革、物理环境的变革 单独办公室单独办公室敞开式办公厅敞开式办公厅 2 2、组织机构的变革、组织机构的变革 3 3、技术变革、技术变革 新的生产线、管理信息系统软件新的生产线、管理信息系统软件 4 4、人员变革、人员变革 最重要、最根本最重要、最根本（三）变革的推进方式（三）变革的推进方式 1 1、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对 各种变化和要求，由此产生的应急性的变革。各种变化和要求，由此产生的应急性的变革。 新的组织、新的管理流程、技术重大改革、新产品大量布局新的组织、新的管理流程、技术重大改革、新产品大量布局 2 2、渐进式变革：组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一、渐进式变革：组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一 般平衡，通常只影响组织的一部分。般平衡，通常只影响组织的一部分。剧烈式变革剧烈式变革渐进式变革渐进式变革组织描述组织描述有惰性、不常发生、非连续、有目的自然发生、连续、展开、渐进分析框架分析框架变革是一种间隔性中断或偏离平衡。倾向于外部驱动。被视为组织的深层结构适应一种变化环境。前景：整体化； 重点：短期适应能力变革是对工作过程和实践的不断改变。它由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应所引起。大量微调聚集前景：小规模； 重点：长期适应能力理想组织理想组织能够不断地适应能够不断地适应干预理论干预理论解冻：了解焦虑，提供心理安全；改变；再冻结：强调建立支持性社会标准，与个性一致冻结：使序列清晰可见并借助层次来说明模式；再平衡：重新解释和归类，重定模式，减少障碍；解冻：细心再学习变革代理变革代理变革主要促进者重新指导变革者人的角色人的角色克除惰性，寻找变革手段，提供不同见解、方案，重新解释变革引发的事件辨认、跳跃，重新界定当前模式，在结合处进行有目的的变革，排除学习的障碍四、组织变革的过程四、组织变革的过程 勒温（）的变革模型：勒温（）的变革模型： 1、解冻(unfreezing)：需要产生、减少阻力2、改变(changing)：改变人员、任务、结构和技术3、再冻结(refreezing)：巩固结果、评价效果实施改进（一）解冻：（一）解冻：1 1、增加变革的动力；、增加变革的动力；2 2、减少变革的约束力；、减少变革的约束力；3 3、增加动力并减少约束力、增加动力并减少约束力（二）改变：（二）改变：1 1、强制；、强制；2 2、角色认同；、角色认同；3 3、内化、内化（三）再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素（三）再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素五、变革阻力及克服五、变革阻力及克服 变革阻力：不愿意进行或不支持变革的态度或行为表现。变革阻力：不愿意进行或不支持变革的态度或行为表现。（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力 1 1、来自员工的阻力、来自员工的阻力 未知的恐惧；安全的需要；习惯改变；收入降低未知的恐惧；安全的需要；习惯改变；收入降低 2 2、来自组织的阻力、来自组织的阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对已有的权力关系、资源分配的结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对已有的权力关系、资源分配的威胁威胁（二）克除对策（二）克除对策 1 1、沟通：基础条件之一、目标之一、组织变革顺利进行的前提和基础、沟通：基础条件之一、目标之一、组织变革顺利进行的前提和基础 2 2、参与、参与 3 3、促进和支持、促进和支持 4 4、谈判和协议、谈判和协议六、组织结构的变革六、组织结构的变革（一）组织结构变革的程序组织诊断组织变革组织评价确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案（二）组织结构变革的方式（二）组织结构变革的方式 注意事项：注意事项： 1 1、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿； 2 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广；、尽可能地先进行试点，再逐步推广； 3 3、要配套改革。、要配套改革。 基本方式：基本方式： 1 1、改良式变革、改良式变革 2 2、爆破式变革、爆破式变革 3 3、计划式变革、计划式变革（三）排除组织结构变革的阻力（三）排除组织结构变革的阻力 1 1、让员工参加组织改革的调查、诊断和计划、让员工参加组织改革的调查、诊断和计划 2 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 3 3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才七、企业组织结构整合七、企业组织结构整合 定义：在企业结构分解的基础上，按照系统整体最优的原理，对组织结构定义：在企业结构分解的基础上，按照系统整体最优的原理，对组织结构的各个分系统和系统要素进行有效的综合，以建立组织内良好的上下左右关系。的各个分系统和系统要素进行有效的综合，以建立组织内良好的上下左右关系。（一）企业结构整合的依据（一）企业结构整合的依据 组织设计第一步，明确各部门、各层次、各岗位的职能组织设计第一步，明确各部门、各层次、各岗位的职能 组织设计第二步，企业结构整合组织设计第二步，企业结构整合（二）新建企业的结构整合（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 是否各部门经常出现冲突是否各部门经常出现冲突 是否存在过多的委员会是否存在过多的委员会 高层管理者是否经常充当下属部门的裁判和调节者高层管理者是否经常充当下属部门的裁判和调节者 组织结构失去协调机能，靠个别个人或权威协调组织结构失去协调机能，靠个别个人或权威协调（四）企业结构整合的过程（四）企业结构整合的过程 规划阶段规划阶段 互动阶段互动阶段 控制阶段控制阶段八、组织诊断技术八、组织诊断技术 由咨询专家与企业管理者共同进行企业问题诊断的五个方面：由咨询专家与企业管理者共同进行企业问题诊断的五个方面：（一）组织结构面（一）组织结构面： 结构与策略的配合、分工方式、部门关系、职责划分和分权程度结构与策略的配合、分工方式、部门关系、职责划分和分权程度（二）组织程序面（二）组织程序面：工作程序、协调、授权与参与、激励与奖励：工作程序、协调、授权与参与、激励与奖励（三）咨询与控制（三）咨询与控制：情报沟通、控制与考核：情报沟通、控制与考核（四）态度和士气（四）态度和士气（五）其他问题（五）其他问题 九、组织干预技术九、组织干预技术（一）以资料为基础的组织发展技术（一）以资料为基础的组织发展技术 1 1、调查反馈法（、调查反馈法（survey feed-bakesurvey feed-bake） 2 2、职位期望技术（、职位期望技术（job expectation techniquejob expectation technique） 3 3、力场分析（、力场分析（force-field analysisforce-field analysis）（二）以行为为中心的组织发展技术（二）以行为为中心的组织发展技术 1 1、敏感性训练（、敏感性训练（sensitivity trainingsensitivity training）T T群体训练群体训练 2 2、团队建设（、团队建设（team-buldingteam-bulding）（三）以整体系统为对象的组织发展技术（三）以整体系统为对象的组织发展技术 1 1、管理方格（、管理方格（managerial gridmanagerial grid）：重点在提高组织效能所需的程序、）：重点在提高组织效能所需的程序、 技巧和知识技巧和知识 2 2、矩阵式管理（、矩阵式管理（matrix organizationmatrix organization）：不同专业人才共同完成一项）：不同专业人才共同完成一项 任务任务第四节第四节 危机管理危机管理一、什么是危机一、什么是危机（一）韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻；（一）韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻；（二）（二）FosterFoster（19801980）：）：“急需快速做出重大决策，缺乏训练有素的员工，缺乏急需快速做出重大决策，缺乏训练有素的员工，缺乏物质资源，以及时间急迫物质资源，以及时间急迫”；（三）（三）RosenthalRosenthal和和PijnenburgPijnenburg（19911991）：）：“具有严重威胁、不确定性和有危机感的具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境情境”；（四）（四）BartonBarton（19931993）：）：“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务资产和声誉造成巨大的这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务资产和声誉造成巨大的损失损失”；（五）（五）HeathHeath（20012001）：危机反应时间有限、必须马上做出决策、信息不可靠或）：危机反应时间有限、必须马上做出决策、信息不可靠或不完全、应对危机所需的人力设备超过实际可得不完全、应对危机所需的人力设备超过实际可得 特征：特征： 一起事件、突发性、意外性、单向沟通性、控制力下降、压力增大一起事件、突发性、意外性、单向沟通性、控制力下降、压力增大 二、危机管理的基本框架二、危机管理的基本框架（一）危机事件的生命周期管理机制（一）危机事件的生命周期管理机制 危机的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段危机的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段 危机管理的生命周期：危机管理的生命周期： 1 1、预防危机、预防危机 要求：建立风险管理体系进行评估；重视改变行为；避免过分自信；从危机事件中学要求：建立风险管理体系进行评估；重视改变行为；避免过分自信；从危机事件中学 习；建立合理的激励机制和惩罚机制习；建立合理的激励机制和惩罚机制 2 2、识别危机、识别危机 监测系统及时捕捉信息；信息处理系统能够准确认识；进行多方面、多角度分析监测系统及时捕捉信息；信息处理系统能够准确认识；进行多方面、多角度分析 3 3、管理危机、管理危机 迅速获得信息并分析综合；必要时主要人物亲赴现场；果断决策；利用媒体进行沟通迅速获得信息并分析综合；必要时主要人物亲赴现场；果断决策；利用媒体进行沟通 4 4、总结危机、总结危机 变危机为机遇、总结经验并提出改进意见、进行必要的组织变革变危机为机遇、总结经验并提出改进意见、进行必要的组织变革 韦尔奇、郭士纳韦尔奇、郭士纳（二）危机事件的社会应对机制（二）危机事件的社会应对机制 1 1、危机应对社会网络、危机应对社会网络 2 2、危机应对法律框架、危机应对法律框架 3 3、协调机制、协调机制 4 4、危机应对的公众沟通：争取舆论主动权，最快最新发布消息；言行一致，确立信、危机应对的公众沟通：争取舆论主动权，最快最新发布消息；言行一致，确立信息沟通的可信度和权威性；信息发布渠道和新闻发言人的作用；新闻发言人参与决策；息沟通的可信度和权威性；信息发布渠道和新闻发言人的作用；新闻发言人参与决策；恰当处理与恰当处理与“敌对媒体敌对媒体”的关系的关系三、危机反应能力三、危机反应能力（一）内涵（一）内涵 1 1、有一个危机管理小组随时应对和管理危机、有一个危机管理小组随时应对和管理危机 2 2、危机出现时，预先成立和培训过的团队迅速行动、危机出现时，预先成立和培训过的团队迅速行动 3 3、迅速解决职员、家属、股东、供应商和客户关心的问题、迅速解决职员、家属、股东、供应商和客户关心的问题 4 4、危机发生的前、危机发生的前7272小时控制住危机蔓延小时控制住危机蔓延 5 5、认真处理好媒体舆论机构、认真处理好媒体舆论机构 6 6、迅速启动应急计划，保证产品和服务供给、迅速启动应急计划，保证产品和服务供给 7 7、实施重建计划，恢复关键信息和流通系统、实施重建计划，恢复关键信息和流通系统 8 8、确保每位成员都关注必须做的事情，组织重新运转、确保每位成员都关注必须做的事情，组织重新运转 9999年年6 6月可口可乐比利时月可口可乐比利时4040名儿童中毒事件名儿童中毒事件（二）建立危机反应能力的必要性（二）建立危机反应能力的必要性 1 1、减少人员方面的责任、减少人员方面的责任 2 2、将负面的反应最小化、将负面的反应最小化 3 3、保护公司的财产、保护公司的财产 4 4、将经济损失最下化、将经济损失最下化 危机管理最重要的是把危机管理最重要的是把“危机管理危机管理”概念转换成概念转换成“危机干预危机干预”或或“问题管理问题管理”四、组织危机管理的原则四、组织危机管理的原则（一）最早、迅速和真实地通告危机（一）最早、迅速和真实地通告危机（二）让受尊重的第三方出面通告危机（二）让受尊重的第三方出面通告危机（三）对这场危机中的所有受难人表示真（三）对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情挚的同情（四）与所有被影响的人们沟通，尤其注（四）与所有被影响的人们沟通，尤其注意与职员沟通意与职员沟通