某集团企业文化三年塑造规划

XX集团企业文化三年塑造规划2005-2007年集团人力资本经营部2005年10月目 录一、目的1二、现状分析11、成绩12、缺乏1三、指导思想21、用梦、“魂 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设22、以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线23、人是关键要素24、内外结合、软硬结合2四、愿景2五、战略目标及子目标21、战略目标22、目标与成效测量标准33、子目标3六、策略措施与考核评价标准31、产品32、品牌53、管理64、人力资本管理65、企业文化气氛8七、企业文化塑造行动方案详见附件9八、企业文化塑造的绩效管理程序定期文化体检91、确定文化绩效管理的主体和职能92、按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效方案93、年度文化绩效方案的监控94、年度文化绩效方案的评估9九、结束语9一、 目的l 解决当前企业文化建设中存在的问题；l 培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；l 有效地支撑集团三年策略目标的实现；l 为集团实现文化管理奠定根底。二、 现状分析1、 成绩l 产品：产品理念得到市场认同，许多工程获得了省市级奖项；l 品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；l 管理：根本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；l 人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；l 文化气氛：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和气氛； 2、 缺乏l 产品：与 “构筑艺术空间，缔造健康之家的理念差距较大；l 品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；l 管理：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；l 人力资本：无视对人才的鼓励、培养和储藏，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；l 文化气氛：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距； 三、 指导思想1、 用梦、“魂 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设企业的“梦：中国房地产的典范企业；企业文化的“魂：顾客行为，追求卓越。2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线l 客户：为客户提供优秀的产品和效劳，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；l 员工：为员工提供良好的开展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作气氛，打造优质人力资本；l 股东：为股东提供理想的投资收益和回报。3、 人是关键要素l 企业文化塑造是各级干部的第一课题； l 任用的干部要符合我们所构建的文化要求。4、 内外结合、软硬结合l 从制度入手，塑造、引导形成倡导文化气氛； l 创造良好的工作气氛以培育优秀企业文化； l 从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。四、 愿景企业的“梦：中国房地产的典范企业企业文化的“魂：顾客行为，追求卓越五、 战略目标及子目标1、 战略目标通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为标准有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定根底。2、 目标与成效测量标准（1） 流程制度80% 得到执行；关键流程制度100%得到执行；（2） 时效性方案性达标85%；（3） 顾客满意度、忠诚度在2021年到达行业标杆的90%；（4） 品牌与增长率保持在10名之内；（5） 60%业务指标到达行业先进水平；（6） 8亿的盈利目标实现；（7） 2021年6月市值达50亿。3、 子目标l 产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；l 品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；l 管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；l 人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队； l 文化气氛：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作气氛。六、 策略措施与考核评价标准1、 产品（1） 目标：为顾客提供优秀的产品和效劳，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者l 规划设计水平和建筑性能到达行业先进水平；l 集成住区的规划理念能得到社会的认可；l 产品设计系统的内部管理机制建立健全；l 基因工程建设取得成效；l 建筑质量一流，无隐患。（2） 措施：l 加强对社会资源的整合，建立筹划及设计阶段的策略联盟系统；l 对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准；l 加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力；l 加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。（3） 测量描述：l 集成社区的规划理论；l 重点工程规划设计奖项；l 产品性价比、缺陷率、美誉度；l 企业产品控制标准；l 建筑部品标准化；l 管理制度执行情况。（4） 评价标准：l 集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；l 性价比，缺陷率，美誉度方面：以年度调查报告分析确定，纵向比照改良率达70%，横向与同行比照所处地位提升率60%；l 重点工程应获得国家级的规划设计奖项，假设干项建筑部品、物理技术到达国内一流水平；l 设计管理制度严格执行，无不合格项发生，由知识管理部检查评估；l 企业产品控制标准建立并在工程中实施，产品内在质量合格率100%；l 5项以上的健康住宅技术标准为政府所批准，成为行业标准。2、 品牌（1） 目标：赢得顾客心，打造知名品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性。l 形成完善品牌体系；l 形成鲜明的品牌个性；l 品牌知名度和美誉度大幅度提升；l 内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；l 初步形成沿海“健康地产或“绿色地产模式。（2） 措施：l 全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念；l 推进客户效劳领先战略，提高客户效劳快速反响能力和效劳水平；保存优质顾客；l 制定工程社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。（3） 测量描述：l 新开发工程申报健康住宅建设试点工程；l 客户满意度、忠诚度；l 客户投诉关闭率，维修效劳及时率和满意度，社区文化活动季平均次数；年度各媒体报道次数。（4） 评价标准：l 所有申报工程都成为健康住宅建设试点工程，所有试点工程都成为健康住宅示范工程；l 集团总体客户满意度、忠诚度在2021年到达行业标杆的90%；l 品牌与增长率保持在10名之内；l 其他评价指标客户投诉关闭率 ，维修效劳及时率和满意度，社区文化活动季平均次数，年度各媒体报道次数接近标杆企业。3、 管理（1） 目标：推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行l 完善流程体系并能有效执行l 制度流程与企业文化高度契合；l 关键流程制度100%执行。（2） 措施：l 建立与标杆企业比照的指标体系；l 建设适合集团新组织架构的流程制度；l 将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；l 分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善；l 通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力。（3） 测量描述：l 与标杆企业进行比拟，建立各类业务的指标体系；l 按时间节点完成流程体系建设；违反流程制度的次数，内外审严重不合格项；l 地区软体建设总体情况；（4） 评价标准：l 建立财务、设计、营销、工程管理、品牌、人力资本、客户效劳类等指标体系；l 2005年10月1日正式实施2005版流程制度，2005-2006年局部区域完成ISO9000体系建立，2007年其他区域完成体系建立，按时间节点要求完成流程制度建设，无违反流程记录、内外审严重不合格项为0项；l 依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。4、 人力资本管理（1） 目标：打造优质人力资本，建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队。l 人才队伍结构优化和人力资本回报提升；l 具有共同愿景和共同价值观；l 建立适合国情和集团文化的鼓励奖惩管理体系；l 建立人力资本培育、开发、储藏管理体系；（2） 措施：l 依据集团人力资本三年开展规划，调整人员结构、本钱、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储藏方案；l 优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度；l 建立起人才储藏、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度；（3） 测量描述：l 结构目标，人力资本回报指标；l 员工敬业度；l 人才培养和储藏数量，人均培训学时。（4） 评价标准： l 结构目标，人力资本回报指标A. 平均年龄为32岁，一把手平均年龄45岁以下；B. 本科占55%，硕士及以上占35%，专科及以下占10%；C. 专业：管理：其他=65：25：10；其他指后勤辅助人员D. 人力资本投资回报率：4.9；E. 人均利润：92万元/人 。l 鼓励体系：2007年读员工总体敬业度80%以上。l 人才储藏及培养目标：A. 吸纳或培养5名地产行业内知名人士；B. 培养和储藏地区副总经理以上人员5-10名；C. 总部和地区培养15名高级经理；D. 人均培训学时100小时/年。5、 企业文化气氛（1） 目标：打造优质人力资本：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立起良好的工作气氛。l 建立奖罚清楚的机制；l 员工遵守流程制度，具有优秀的执行力；l 形成关心人、保护人、理解人、帮助人、培养人的相互协作、和谐的工作气氛。（2） 措施：l 编制?企业文化手册?、?企业文化案例?，使企业文化、价值观形象化，让员工理解企业所倡导的价值观，并加强培训；l 将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓励和反对某种行为，到达阐释核心价值观的目的；l 开展象征性的企业活动，如活动月、仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物。（3） 测量描述：l 员工对企业文化的认同度；l 员工的工作成就感、荣誉感；l 员工职务行为标准遵守度；l 企业文化活动开展情况。（4） 评价标准：l 认同度由员工满意度调查确定，认同度达80%以上，工作的成就感、荣誉感大幅度提升50%以上；l 90%以上员工能很好地遵守流程制度和行为标准，根本无违反流程情况发生；l 总部及各地区每年度按方案开展企业文化活动，员工活动参与率达90%以上，活动的满意度达75%以上。七、 企业文化塑造行动方案 详见附件八、 企业文化塑造的绩效管理程序定期文化体检1、 确定文化绩效管理的主体和职能l 在集团绩效促进委员会下设企业文化监督委员会；l 建立健全委员会的职能。2、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效方案3、 年度文化绩效方案的监控4、 年度文化绩效方案的评估l KPI融入文化考核体系；l 领导的行为是关键。九、 结束语企业文化无所不在。你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。企业文化的塑造需要各级干部统一价值观，坚决信念，相信在我们的努力下，我们的目标一定会实现！