传统薪酬制度缺陷分析

分析传统薪酬制度的缺陷按传统薪酬理论的做法 ,制订薪酬方案,先进行市场调查 ,而后排 出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制 订出本企业的薪酬标准。然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际 上很难行得通。这种做法 ”四处碰壁”的可能性有如下三点:首先是薪资调查的不正确因素。一般而言 ,制订企业薪酬方案决 不能粗线条地观察市场总体行情 ,而须根据本企业行业性质、产 品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综 合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠,否则,只 会”以讹传讹”。其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如”长 官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实 却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根 本无法录用到合适人才。这种不科学的排序 ,必然导致薪酬方案的 失效。三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已”一个萝 卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要”科学管理” ,众人便难以 接受。假如薪酬标准是往上抬 ,肯定没问题 ;如往下调,则必定招致 大家的反对,新方案极有可能不了了之。薪酬方案是关系到”民生”的大事,堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难达到预期效果。现代薪酬观念:从”公平给薪”到”职责给薪” 随着中国的改革开放,国内上市企业、民营企业和部分国有企业 正在积极探索适应自身特点的制度。当前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的”价 格”,这种做法称为”职责给薪”,是一种以职责为基础并结合绩效 管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情 ,确定内部各项职责 的价格;结合绩效考核,按企业目标导向,使工作绩效高者获得较高 薪资。当前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现 有情况分析,由于认识的差异和贯彻的不一,各类企业的实际收效也 各不相同。收效较好的企业,不但扎实地做好职位描述和职责说明,而且进行 科学的职位评估和绩效评估,结合客观可靠的市场薪资行情,依据基 本职责条件给薪,因而对员工具有一定的激励作用。有些企业虽也设置岗位职责,界定岗位薪资报酬,但缺乏系统的职 位分析,薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念,最终成了领导 者个人排序的结果。这种做法,尽管按职务分出级别、档次和待遇 上的差别,但在层次上缺乏应有的激励机制,因而实际效果并不佳。 我们常能看到 ,这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符 合。许多经理人尽管工作十分努力,辛辛苦苦,其实是做下属主管甚 至是职员的工作,降低了工作能级。那么,”职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢?资深人力资源经理庄仁甫先生谈了她的观点 :中国企业薪资管理 制度脱胎于计划经济环境。过去,企业工资制是在国家统一指导下, 以”公平给薪”原则为导向,因此,学历、年资等条件往往成为薪酬 设计的依据。在此制度下,各职务间薪酬差异不大。随着时间的推 延,企业发现,人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效 与薪酬之间毫无关系,人们经常看到,员工中薪资最高者往往不是关 键岗位的骨干,而是年纪较大、工龄较长的门卫,因为在当时的薪资 政策下,年资浅的员工再努力,其薪资依然比不上资深员工 ,这也导 致企业留不住真正的骨干人才。实行改革开放后,中国企业运行的环境逐步发生变化,市场竞争日 趋激烈,特别是外资企业的介入 ,使企业认识到:过去那种陈旧的工 资制度,已不能适应市场经济的发展。事实上,客户决不会因为这家 企业员工的年资长、学历高而多下定单,客户考虑的是产品品质好, 价格低廉,供货有效。因此,顺理成章地,薪酬制度由过去的”公平 给薪”逐渐发展到现在的”职责给薪” ,这在相当程度上调动了企 业人才的积极性。”职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求 ,这是决定工资标准的一个非常重要的因素。这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。所谓的组织外公平,一般是指与同行业内其它组织的薪酬水平相 比较,该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的,这样才能够吸引优秀 的求职者,同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平,管理者一般 要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查 ,一般是指管理者经过 商业机构进行调查,这种调查的优点在于这些商业机构能够根据管 理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告 ;可是 大部分管理者,特别是国内企业的管理者,主要是经过与行业内的其 它管理者进行交流或者经过公共就业机构来取得职位薪水 ,这种非 正式方式的优点在于不会发生费用,可是缺点是一般不太准确,造成 的后果,很明显的就是雇员的流动率过快,这样势必影响组织的发展, 可是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ClearTh inking的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业 内的平均薪酬水平高15%左右，这样，既不会使组织的负担过重， 也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然 ,行业内一些关键职位 或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资 与组织内其它成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来 说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体 系的意见 ,这是一种正确的办法。比如”你对你当前的工资满意 吗?”你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么 ?”你对 公司的福利提供方式有些什么建议 ?”等等 ,这些问题都有助于管 理者及时了解员工对工资福利政策的意见。有些组织的做法并不可取,比如将雇员的薪酬列为公司的最高机 密,借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。可是 ,事实上 ,员工能够经 过各种渠道得知大致的薪酬情况,而且,互相猜疑这件事本身就对组 织发展有很严重的影响。因此,采用一种透明、竞争、公平的薪酬 福利体系,这对于激发员工的积极性非常有好处。达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的 ,主要包括几 部分：1、职位评价；2、划定工资级别体系；3、确定等级额度； 4、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。1 职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有 职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包 含的内容,比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任 的重要性。在判定每个职位的相对价值以后 ,管理者一般从其中挑 选出一个关键职位,作为基准职位。2划定工资级别体系。在进行职位评价后 ,管理者将类似的职 位归入同一工资等级。对于大型企业来说 ,一般需要将上千个职位 归入十几个工资等级。大家可能知道,企业里有一级、二级电工,电 工的级别是国家确定的,而企业里的工资级别由企业确定。3确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平, 由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别 ,因此同一级别中的 职位工资也有差别,但要有一定的限度,一般情况下,本级别中最低 职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。4调整级差。管理者根据具体情况,调整某些职位的薪酬。管 理者能够根据劳动力市场的行情,比如待聘职位的紧缺程度,或者根 据企业自身的情况,比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业 的要求要高。工资集体协商制:第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制,就是工会代表职工与企业老板就工资、福 利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词 ,其背后的现实却不 轻松。在计划经济时代,企业的工资管理很简单,总额由劳动部门确定,工 会的作用只是协调内部的分配方法。薪酬的第一次革命始于1 9 8 5年大锅饭体制被打破，与工效挂 钩的分配制度建立。1 9 9 2年，国务院下发 ,将非公有企业的工资分配权全部下放 给企业自定。在产权结构与分配制度相继松动的同时,也形成了一道”沟壑”: