执行力(内训资料)

执行力培训、执行力的定义所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。案例一:东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都 翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料 的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变， 机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不 移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日 本人的绝招是什么？执行！无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地 抓住了企业的本质。二、企业的本质领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目 标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。三、企业的最基本流程：目标一执行一结果一个企业实质上就是一个执行团队。企业失败通常由两种原因导致 目标（战略）制定错误。 执行不力。从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不 是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显 然决定着企业的命运具体而言，他们在执行中体现出的 态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻 都将成为企业命运真正的决定性力量。四、执行力的重要性：微软总裁比尔盖茨说过：“在未来的10年里，微软 所面临的挑战就是执行力。”可见，如果没有执行力，就不会有竞争力，而执行力又 恰恰是企业的核心竞争力。”态度决定一切战略决定未来执行决定成败任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败 也必然是执行的失败。企业间的竞争最终只是执行力的竞争。五、执行力的高低决定企业的成败 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人 意？执行力不足 为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？执行力不强 为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却出现问题？执行力流失 为什么有时付出比计划多了 10倍，结果得到的往往不到1/10?执行力黑洞 为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层怪员工,员工怨高层？执行力危机六、执行中各自承担的任务高层-指引航向的重任。中层-承上启下、以身作则，带领、指导基层员工去执行公 司的战略。基层员工-把贯彻执行展化为实实在在的行动，而公司的 战略最终结果如何，就是体现在基层员工执行的效果上。七、优秀执行力的标准没有理由全心全意立即行动八、执行力问题的典型表现 许多企业常常是策略、憧憬一大箩筐，议而不决，光说 不练，流于“口号管理” 还有这样一些人，他们热衷于“办公室政治”-他们高 谈阔论，他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高 层领导和其他人面前搬弄是非，自我中心主义思想严重，将 自己的“职责范围”视为“势力范围” 领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯 之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从 缺乏科学的考核监督和奖惩制度 流程繁琐案例二：联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行, 使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上 雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响， 但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉！”李勤当 即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆 和郭为干掉！”九、如何解决执行力问题？缔造执行文化。有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题的了一半。一个真正优秀的企业，它一定是奉行“执行文化”的企 业。所以根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文 化的终极一一执行文化来影响执行者（也就是我们所有的员 工）的意识，进而改变员工们的心态，最终让执行者自觉改 变行为。而这是需要我们所有人去共同努力、奋斗才能达成 的。十、如何建立执行文化？所谓执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。倡导的执行文化是:上行下效，坚决执行;认真第一，聪明第二;监督有力,赏罚分明;锁定目标，简单重复。案例三:几乎所有人都认为，把信送给加西亚颂扬了一种忠 诚、敬业的美德，但我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执 行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家 并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信， 转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排 除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。 凯普在没有任何借口一书中说到，西点人最优秀的地方 在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在不找 借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动性”和 强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时，不仅勇 敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心100%完成任务”。 致加西亚的信100年来，致加西亚的信一书以不同的方式在全世界 广泛流传，（印数高达40, 000, 000册）。本书所推崇的敬业、 忠诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人。致加西亚的 信曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐给老布什总 统。当时老布什正在德克萨斯州竞选，所以没有兴趣读。但 是那位律师固持己见：“你还是读一读吧，用你喝一杯咖啡 的时间，它不是流行的东西，但它永远不会过时。”这篇文 章果然触动了老布什，此后他把有他亲笔签名的这本书，送 给每一个真心帮助过自己的朋友。据今年再版这本书的编者 所述，事情还没有完。布什也把这本书作为礼物送给了他的 长子乔治布什，也就是前任美国总统。老子指着这本书告 诉儿子说：这是一本“非常恐怖”的书，是我要给你的人生所上的“最最重要的一课”这本书就是致加西亚的信 这是一本极薄极薄的小书，薄得就像小摊上的煎饼，其中还 有作者的其它杂感，核心文章致加西亚的信大约几千字， 9页，但它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳 作。内容简介：当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。 加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点，无法带信给他。美国总统必 须尽快地获得他的合作。怎么办呢？有人对总统说”有一个名叫罗文的人，有 办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加 西亚的信。关于那个”名叫罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋 里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于 丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏 的国家，把那封信交给了加西亚一一这些细节都不是重点，重点是：麦金利总统 把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问：”他在什么 地方？ ”罗文的事迹通过致加西亚的信一本小册子传遍了全世界，并成为敬 业、服从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却学期着学习与创业的道理。对于中层而言需起到承上启下、上行下效，带领、指导 基层员工去执行公司的战略的作用，请各位中层管理扪心自 问一下，你有没有真正去关心过你的部属？在部属碰到问题 时，你有没有耐心的指导过他们，和他们一起去探讨问题解 决问题？在具体执行时你起到的作用是什么？十一、超越自我的方法做一个善于刨根问底的人。“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公 司生产副总裁大野泰举例说明了问5次（或更多次）“为什 么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。案例四：假定一台机器停止了工作。“为什么机器停止了工作？ ”“因为它超负荷运转，保 险丝烧断了。”“为什么会出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不 足。”“为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油油泵无 法充分泵油。”“为什么油泵不能充分泵油？” “因为油泵的曲轴坏了， 它运行时嘎嘎作响。”“为什么油泵的曲轴会坏？” “因为没有给它装过滤网进 行保护，让金属碎片漏进去了。” 做一个有坚定决心的人。执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送 到，没有决心共产党不能夺取天下，没有决心共产党的军官 不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民党军官则 退在后面叫“兄弟们给我顶住”，也就是没有身先士卒的决 心。只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。当整个 团队都被激发出坚定不移的决心时，我想我们一定是所向披 靡的。案例五：一个农夫和他三心二意的故事有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加 油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去； 经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正 在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记 起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生 病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早 上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。 最后什么事也没有做好。 做一个上行下效、敢于承担责任的人。行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行 下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者 承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其 任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每 一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫 在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文 化；自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互 动，下面的人一旦问心有愧，就会从灵魂上被触动。这就是 执行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部 分，更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感,双方就能以此形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣 赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将 更加彻底；这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一 个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实，让 组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组 织心态； 案例六：郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行 官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等, 短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318 亿元冲上2450亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星” 中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵, 看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜 不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机 器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没 有决心。”如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问 到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！我们的执行 力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实 际执行；第三，数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。管理哪有什么诀窍，主管带 头做，底下照着做，就是如此。做一个会“拧螺丝”的人。在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”，就 像用4颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝 再去拧其它4个，要循序渐进，每一个螺丝拧几环，轮番进 行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部拧紧。这样的处 理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问 题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分，实现最终的成 功。养成实践的习惯执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各阶段） 与预期不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以改 进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一 次。从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难 都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过 程中知难而退一一企业将从中学到经验，学到理论，学会如 何去做未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人 们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实 践来学会一种新的思考方式。”资料整理：厂办LYRX CO.,LTD