员工激励含义

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码: 523850: 523850HTTPHTTP：/ E-MAIL/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程 (执行力培训执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部中基层现场干部TWI管理技能提升管理技能提升(TWI培训培训)M09 有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班(团队沟通团队沟通 企业内外部沟通企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班(东莞东莞TTT培训培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班(东莞东莞MTP培训培训)M12 高效能时间管理培训班高效能时间管理培训班l（一）你的员工需要激励吗？l 情景1、 小张是某大学应届本科毕业生，应聘来到现在这个公司当办公室职员。第一天报到时，小张就决心努力工作，做一个好员工。但是现在小张的决心在逐步消退。因为来这里快一个月了，小张也不清楚自己到底应该做什么，应该对哪些工作负责虽然一天到晚，好在忙着做事。l 情景2 三车间的车间主任刘明最近情绪很不好，前天他负责的三车间发生了一起安全事故。虽然事故不大，没造成多大的损失，但是对于一贯好强的刘明而言，这是他所不能接受的。刘明自从大学毕业来这个厂才5年，由于工作勤奋努力，业绩突出，半年前被破格提拔为车间主任，成为该厂最年轻的中层管理者。上任之后，刘明严格管理，以身作则，带头加班，并且要求车间所有人员每天主动加班半小时。不久，刘明就听到一些抱怨，大家对无偿加班有意见。对此刘明并不在意，他相信车间的业绩是最重要的。但是，这次事故却让他十分恼火，为什么大家都不能像他那样为厂里着想呢？ l 情景3 百叶公司是一家高新技术企业。由于公司生产的是专利产品，高技术含量，高附加值，因此在最初的发展阶段，效益显著。公司效益好了，总经理就给员工涨工资、发奖金。也有一些管理者提醒总经理不要只发钱，应该采用一些别的方式来奖励员工。但是老总认为，奖励说到底都是钱，区别不大。从现状看，大家的确工作热情很高，可以说一切顺利。但是随着市场上同类产品的出现，公司的效益开始大幅下降，员工的奖金也越来越少。这时本该是大家齐心协力、共同努力的时候，但是一些骨干人员开始提出辞职，还有人干脆不辞而别。总经理十分生气，但也无可奈何。l个人的绩效取决于多种因素，我们用“绩效函数“表示为： P = f ( MAbE ) 式中： P（Performance)个人工作绩效 M (Motivation)工作积极性（激励水平） Ab (Ability)工作能力 E（Environment)工作条件（环境）l（三）激励的含义l 激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。l（四）激励的特点l1、激励是以人的心理作为出发点；l2、在进行激励条件下产生的动机与行为受多种主客观因素的影响；l3、激励的对象是有差异的。l4、激励应该是适度的。员工努力工作企业资源奖励工作绩效满足员工个人需要l心理学家奥格登（Orgdon)1963年的“警觉性试验”结果：组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143l1.有利于调动员工的积极性l2.有利于形成良好的集体观念与社会影响l3.有利于员工素质的提高l（一）需要激励l 如今，人们不再满足于多挣点钱，他们需要别人的尊重，这个道理尽人皆知，可是许多员工还未享有这样的尊重l 艾科比公司总裁米切尔塔尔l、五种需要像阶梯一样从高到低，按层次逐级递升。l、需要的发展遵循“满足激活律”。l、需要的强弱授“剥夺主宰律”的影响。l、五种需要中，生理、安全和社交需要属于低级需要，通过外部条件就能满足；尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，要通过内部因素才满足。l、同一时期，一个人可能同时存在几种需要，但总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。（优势需要）l、造成员工不满意的因素往往是由外界工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素只能消除员工的不满，但不能充分激发其积极性，称为“保健因素”。l、使员工感到满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因此能激发人的积极性，被自然资源 为“激励因素”。l、人的高层次需要归纳为权力需要、情谊需要和成就需要。l、自我激励的高成就需要（HACH）者具有四个特征：l第一、乐于设置自己的目标并承担责任；l第二、采取适中程度的风险措施；l第三、要求及时得到工作的反馈信息；l第四、注重内在激励。一般激励因素需要层次组织措施1、成长 2、成就3、提升自我实现1、挑战性的工作 2、创造性3、在组织中提升4、工作的成就1、承认 2、地位3、尊重尊重1、工作职称 2、给予奖励3、上级同事认可4、对工作有信心1、志同道合2、爱护关心3、友谊归属与友爱1、管理的质量 2、和谐的工作小组3、 事的友谊1、安全 2、保障3、胜任 4、稳定安全1、安全工作条件 2、外加的福利3、普遍增加工资 4、职业安全1、食物2、住所生理1、基本工作报酬 2、物质待遇3、工作条件l 薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引、保留住和激励起企业所需要的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。l薪酬是员工每个月的工资吗？l薪酬是发给员工的奖金吗？l薪酬是各类津贴保险吗？来自工作本身的报酬工作保障身份标志社会报酬任务本身的报酬全部劳动报酬外在报酬直接报酬基本薪资绩效报酬间接报酬（福利）国家保障个人保障带薪休假各种福利l（1）业绩效益型l（2）专业技能型l（3）资历型l（4）综合型l 任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值以及激励价值。但是，多数企业过分重视第一因素而忽略另外两个更为重要的因素。l 金钱能否激励员工，并不取决于金钱本身，而在于企业管理者如何使用金钱，如何设计出具有激励性的薪酬体系。 比率比较 感觉 O/IaO/Ib 由于报酬过低产生的不公平 O/IaO/Ib 公平 O/IaO/Ib 由于报酬过高产生的不公平l、自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验l 2、 自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验l 3、 别人内部：员工所在组织中的其他人或群体l 4、 别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体l1、改变自己的投入l2、改变自己的产出l3、改变自我认知l4、改变对其他人的看法l5、选择另一个不同的参照对象l6、离开工作场所偏低报酬偏高报酬按时或按月 较低品质以及较低的产出量较高的品质以及较高的产出量按件或佣金 较低品质以及较高的产出量较高品质、较低或是相同的产量l1、薪酬体系要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范（工作说明书）作依据。l2、薪酬体系的制定要有民主性、参与性与透明性。l3、为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。l（1）建立薪酬目标l 在企业内部，企业的目标和战略、企业的文化、员工工作的性质以及所需要的技能对员工的薪酬都有重要的影响。从理论上说，企业的薪酬制度与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系。l一个有效的薪酬体系应该具有的效果：1、吸引和保持组织需要的优秀员工；2、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；3、激励员工的高效率地工作；4、创造组织所希望的文化氛围。l1.帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。l2.按照行业领导者的水平来支付。l3.反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。l4. 公开容易理解。l5.保证公平对待。l6.不断创新，提高竞争力和公平感。 l实际报酬水平的确定应考虑三方面：l（1）能够吸引和保持所需要的员工所必须支付的报酬水平；l（2）组织有能力支付的报酬水平；l（3）实现组织的战略目标所要求的报酬水平。组织特征企业发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段HR管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业 招聘、培训 保持、一致性、奖励管理技巧 减员管理、强调成本控制 经营战略 以投资促发展 以投资促发展 保持利润与保护市场 收获利润并开展新领域投资 风险水平 高 中低中高薪酬策略 个人激励 个人集体激励 个人集体激励 奖励成本控制 短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享现金奖励 不可能 长期激励 股票期权 股票期权 股票购买 不可能基本工资 低于市场水平 等于市场水平 大于/等于市场水平 低于/等于市场水平 福利 低于市场水平 低于市场水平 大于/等于市场水平 低于/等于市场水平 l（1）生产工人激励计划l第一、计件工资l第二、标准工时制l第三、班组或团队计划l短期激励计划：年终分红l长期激励计划：股票期权l主要有薪水资计划、佣金计划、薪资与佣金的复合计划（4）其他专业人员激励计划l主要有绩效工资、股票期权l 包括利润分享、雇员持股计划、斯坎伦计划、收益分享计划、风险工资计划等l 为员工提供创新的机会，不要总是叫他们埋头工作。如果你真的为他们今后的发展着想，员工就会真心响应。如同跨上时代的骏马，他们会纵马扬鞭，为了实现梦想奋力驰骋。 奥恋克斯能源公司董事长兼首席行政官罗伯特豪普特福勒l A公司的张经理对会计员小王说：“如果你去读MBA，你就可能成为财务部门经理。小王可能有三种想法：l（1）张经理从来不履行他的诺言，为什么这次他就一定遵守呢？l（2）张经理虽然没有保证我一定会提升为财务部门经理，但我认为实现的可能性相当大。l（3）张经理的讲话是认真的，如果我获得了这个学位，这个职位就是我的了。l效价：是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。l期望值：是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。l 发展方向动机行为目标l一个典型的例子： 邯郸钢铁公司1958年建厂。1998年钢铁行业的企业利润排名，邯钢以盈利5亿元仅次于宝钢列第二位，然而邯钢只有28万人，占行业内企业总人数的0.7%。 邯钢的经验是成本意识，那么，邯钢是如何抓成本的？l下面有两个公式： 公式1 价格=成本+利润 公式2 成本=价格-利润 人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具有投资价值的资源。 员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。建议：分析阶段培训阶段评价阶段分析教育的目的确定目标形成评价标准分析阶段班组长培训评价培训评价转换选择培训传播方式与学习准则实施教育培训创造维持培训的条件预告测试过的受训者l（1）组织层次的分析l（2）工作任务的分析l（3）个人层次的分析l（4）绩效分析l（5 ）能力分析l（1）培训应考虑的因素什么人？培训什么？在什么地方培训？培训活动最高管理层职能部门 人力资源部员工确定培训需求和目的部分参与参与负责参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔参与主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与l（3）培训与开发方案的评估l第一、对培训的反应l第二、学习l第三、行为l第四、结果 没有一种工作本身是乏味的。工作能否吸引人，取决于它能否调动员工的积极性，充分发挥员工的潜能。 工作设计就是对于工作内容、工作职能、工作关系的设计。它的目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。核心的工作特征关键的心理状态个人和工作的结果技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主权体验到的对工作结果的责任感反馈对工作活动实际结果的了解职工成长需要强度高度的内在工作动机高质量的工作绩效对工作的高度满意感低缺勤率和离职率lA、增加工作的多样性lB、组成自然的工作单元lC、与用户建立直接联系lD、纵向地增加责任lE、开放反馈渠道 我们要让员工知道：他们个人事业的发展，最终要靠自己，但是我们会帮助他们找到最合适他们走的道路。 苹果计算机公司员工事务负责人 阿代尔第吉奥吉奥l 职业生涯是指一个人遵循一定的道路（途径），去实现所选定的职业目标。它不因一个人在某一组织中谋得一职务而始，离开该组织而终。它是一个人一生所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。l 根据霍兰德的理论，人的职业倾向有六种，即现实型、智力型、社交型、常规型、管理型和艺术型。l1。感情的倾向性l 著名心理学分析学者荣格（CJung)，将人在感情倾向特性分为内倾型和外倾型。l2。解决问题的风格l 解决问题过程包括收集信息与处理信息。赫里格尔(DHellriegel)和斯洛克姆(JWSlocumJr)在这两方面分别找出两种对立的典型类型。l 收集信息的风格 l （1）感觉型（T）l 这类人喜欢用自己的感知判断所发生的事实，对常规性的细节很耐心，不过事情太复杂，反会失去耐心，对事实很少出错，对精确的活很会干，爱用已经学会的技能百不怎么爱学新技能。工作踏实，态度现实，干工作常会一直干到得出结论为止，他们感知事物是先把事实分解成一个个细节，再逐一研究，被人们认为耐心、精确、实际，系统性强，但较沉闷，缺乏想象力，而且较短视。l （2）直觉型（I）l 这类人感兴趣的是事实的意义及相互关系，喜欢用想象和灵感去研究新问题而讨厌老的、重复性的问题；对复杂情况有耐心；爱学习新技能，却不太在乎运用这些技能；重视整体情况和第一印象，往往跳过细节研究，直接得出结论；被人们认为是有创造性和想象力，但不稳定，较易搞错事实。l （1）感情型（F）l 喜欢凭个人感情做判断，富有同情心，充分意识到并关心别人的事情，自己需要表扬，也爱取悦别人，不得罪人，讨厌急诊和冲突，重协调和谐，被人认为是有同情必的，重视和理解人的，但不持批判态度，爱迁就，原则性不强。l （2）思维型（T）l 这类人通常是凭逻辑和道理来做判断，总代表而理性，客观公正，但易忽视别人的感情，得罪了人而不自知；更注意事物或想法而不大关心人际关系，不需和谐，铁面无私，照章办事，必要时会处分，被认为是客观的，批判的，理性的，不讲情在的。l 美国心理学家麦柯比（MMccoby)对管理人员的职业分类：l（1）工匠型l（2）斗士型l（3）企业型l（4）赛手型l 美国心理学家埃德加施恩等人的研究。他人为，职业计划实际上是一个持续不断的研究过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较明晰的自我概念。随着个人对自我的了解不断深入，他就会形成一个占主导地位的职业锚。l 所谓职业锚，就是一个人不得不作出职业选择时，他不会放弃的至关重要的东西或价值观。l（1）技术或功能性职业锚l（2）管理型职业锚l（3）创造型职业锚l（4）自主与独立型职业锚l（5）安全型职业锚 除非我们能让员工积极参与公司的经营，否则，我们不会获得成功。 列维施特劳斯公司首席行政官罗伯特哈斯l1）参与式管理l2）质量圈l 质量圈是一个由510名经过特殊培训的雇员组成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现的各种问题。l3）ESOPl4）员工代表参与l 一大早起来就让我感到高兴的事情，是我喜欢我的工作，我拥有干这份工作的自由。我的工作由我自己拿主意。我还可以自由地与上司交换意见。我知道他们会倾听我的建议。我可以自行订货，负责这份工作的一切事宜，然后尽力把它干好。这样工作真是其乐无穷。 查帕罗尔钢铁公司高级操作员 杰里福赛斯lV：Validationl渴望受到尊重；l有决定做事方式的自由，并不被干涉。l I: Informationl了解任务背景及意义而不是简单的指令；l了解组织的全部使命且被认为是一种权力。l P: Participationl关心决定公司前途的事件；l有权决策；l与主管共同评价自己的工作业绩；l共同成长的气氛。l 实践证明，大多数公司长期性的健康发展，依赖于拥有适用知识、技能和能力的员工们的工作努力。l “精神契约”（Psychological Contract)是形容以往员工与企业关系方面的重要概念，它指的是员工和企业关于彼此工作关系性质的不成文的默契。l 员工满意（Employee Satisfaction，简称ES)是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。l 员工满意度是员工接受企业的实际感受与期望值比较的程度。l 用一个量化的指标把员工和满意状况反映出来，这个量化的指标就是员工满意度指数（Employee Satisfaction Barometer，简称ESB) 。l 公司财务数据指标（滞后性指标） l 品牌忠实性指标（前瞻性指标）l 客户满意度指标（前瞻性指标）l 员工满意度指标（前瞻性指标） l1、变动频繁，流动率大l2、缺乏主动性而且责任心差l3、不停地抱怨企业和管理人员l4、自私心态加重l5、配合性变差l6、公开质疑公司的规定l7、占公司的便宜l8、人与人之间的正常交流变少l9、抗拒性心理加重l10、工作效率降低l1、对薪资待遇的不满意l2、工作负荷过大l3、心理压力过大l4、缺少尊重与亲怀l5、企业缺少凝聚力l6、个人价值得不到发挥l7、企业规章制度不健全l8、管理不善l9、不公平l10、经营状况变差