如何提升农业银行核心竞争力

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. . 如何提升农业银行核心竞争力梅山路支行一、梅山路支行简介 中国农业银行股份梅山路支行成立于2005年7月,驻市皖西路与梅山路交汇处。支行下设营业部、客户部、综合管理部三个部门,目前共有员工27名,主要业务包括:人民币存款、贷款、结算、汇兑、票据业务,代收代付、银行卡电子银行、第三方存管、基金、理财,资信查询、托管业务,保险兼业授权代理业务以与中国人民银行批准的其他业务。 支行自成立以来,认真贯彻党和国家的金融方针政策,坚持 “一行一策、转型定位”发展指导思想,以价值创造为核心,守住风险底线,做实基础管理,坚持实干兴行,注重加强政治业务学习,注重各项制度建设,注重提高员工队伍素质,注重强化精细化管理,加快实现“争先进位”的发展目标,竭诚为“三农”发展和市经济社会建设提供全方位、多功能的优质服务。 近年来,支行各项业务全面、快速、健康发展。先后被省、市分行授予“财政存款最正确营销支行”、“人均存款先进支行”、“个贷发展管理先进行”、“寿险营销优胜行”、“全省农行精神文明建设工作先进单位”、“先进基层党组织”等荣誉称号。二、梅山路支行在同业竞争中的优劣势优势方面,一是具有相对品牌网点优势。中国农业银行是我国四大商业银行之一,是中国金融体系的重要组成部分,被财富评为世界500 强企业之一。农业银行与“三农”有着密切的联系,其品牌与信誉受到广大农民的青睐,在全国每一个县市都有分支机构,网点数居全国各大银行之首。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村,农业银行有着最广大的人脉资源,特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时,农业银行与时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务,吸引了大批高质量客户。此外,由于一些城市近郊地区城乡经济一体化发展速度加快,大量土地被国家征用、征购,中青年农民已转变为产业工人,按政策规定,他们农业户口已改为城市户口。由于这部分客户群体对农行具有深厚的感情,给一些城区农行拓展这部分客户提供了“天赐良机”。三是具有发展潜力优势。 然而,在肯定优势的同时,也要看到自身的不足,主要表现在以下几方面:(一)个人储蓄存款发展缓慢,成为严重制约其他个人业务快速发展的一个瓶颈。个人储蓄存款是我行的短板业务,是各项业务中最薄弱的环节,我行的个人储蓄存款自然增长速度缓慢,根据图表可以看出,近两年我行个人储蓄存款虽能较好的完成任务,但都是为了完成市行下达的年终目标任务,强推存款,临时拓展营销的客户,就2013年而言,我行增加了3716万元的个人储蓄存款,仅有1680万元为自然增长,其余均为营销拓展的5位大客户的个人储蓄存款。 单位:万元 梅山路支行个人储蓄存款 个人储蓄存款相对滞后,在主、客观方面都存在一定的原因,主观方面,在为客户服务的过程中,没有为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务,服务质量差,办理业务效率低,造成客户等待时间长,给客户留下了不好的印象。实际办理业务时,没有能为客户提供一定的方便,没有做到灵活、适度地为客户提供个性化、快捷的服务。客观方面,2011年夏,我行由梅山路搬迁于皖西路,丢失了一部分客户,且对面为政府规划拆迁地,无客户流量。我行搬迁于现在的位置时间较短,搬迁之前周围已有6家金融单位,造成我行客户基础薄弱,没有相对稳定的客户源,服务的客户群中有30%-40%客户为他行客户,我行只充当着出纳的角色。 (二)存款付息率过高,严重影响我行利润计划的实现。 截至4月底我行存款付息率为2.27%,高于全行平均水平的0.29个百分点(市农行平均付息率为1.98%),仅次于皖西路支行,位居第二,根本原因在于我行有社保、医保与财政配套资金,其活期资金存款均按四部委文件要求执行三个月定期存款利率,造成经营成本增加,维护成本高,使得我行收益降低,盈利空间被收缩。 (三)中间业务收入低,尤其是银行卡、电子银行业务收入偏低。 我行作为社保合作机构,每年社保大批量开卡按照协议约定均免收工本费、年费、小额账户管理费和消息服务费,造成借记卡收入低,我行的贷记卡客户相对较少,总量不足,且激活使用率低,除此之外,我行自助银行业务收入较低,由于自助银行位置设置不合理,客户不熟悉自助设备的位置,造成使用率低,2013年自助设备收入仅20.1万元。银行卡、电子银行收入低影响了中间业务,进而影响了利润计划的实现。 (四)软转没有达到预期效果。 我行软转按照市行的安排和部署,压高增低、减员增效,但由于前期没有经验,网点转型工作更多表达在硬转型上,在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未全面涉与,没有结合网点实际情况安排好岗位职责和分工,在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。为了提升网点的软实力,进而有效提升梅山路支行的核心竞争力与可持续发展能力,支行已总结了前段时间的工作经验,对支行经营管理现状的进行了剖析,就其所存在的问题和弊端进行深入研究,提出具有可操作性的网点转型路径。三、提升核心竞争力相应对策(一)提升服务质量,增强客户满意度 1、必须营造良好的服务环境。服务的环境有软环境和硬环境之分,在硬件建设上,要立足长远,根据客户多样化的需求,尽可能设置人民币现金服务区、银行卡理财区、非现金和个人理财服务区、自助服务区、贵宾服务区等。此外,还应在营业厅增设复印机、书报架、饮水机、雨具架、播放背景音乐等,让客户来了心情好,感觉舒适,觉得到银行办业务是一种精神上的享受。 2、必须确立以客户为中心的理念。要切实从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,大力开拓优质客户。比如通过建立优质客户档案资料库,细心收集优质客户的资料,如客户生日、爱好、家庭情况等,采用各种方式与优质客户取得联系、进行沟通,节日时为客户送上祝福和问候;平时经常举办各类座谈,听取客户意见,以利改进工作。对重点客户,有重要的信息例如理财讲座、国债发售、推出各种金融新产品等,都要与时告诉他们。 3、必须提高柜面人员的形象。银行柜面人员的形象与举止对客户评价服务质量有着很大的影响力。在银行前台服务中,员工的形象举止都被客户看在眼里,会极影响客户对服务的评价。银行服务员工的形象(包括着装、服饰、气质等)与举止(包括服务意识、专业技能、社交技能、态度等)也会影响客户对所承受服务品质的感知,客户经常把服务员工的形象与举止作为评价服务品质的标准之一。试想,当一个客户排了很长时间的队,到你窗口办理业务时,看见的是一幅冷若冰霜的面孔心里会是怎样的感受。往往一句话不对,就会成为争吵的导火索。反之,如果我们的柜员,能够做到面带微笑,“三声”服务的话,多少会给客户一些心理的安慰。 4、必须善于化解各种矛盾。在前台服务中,经常会碰到一些比较棘手的问题,如电脑发生故障、没收假钞、ATM机吞卡等,也会碰到一些态度不够友好,脾气急躁的顾客,以致引起纠纷。在这样的情况下,首先要记住千万不要把自己当客户,与客户争吵,特别是在公开场合,更是绝对不允许的。而要以友好的态度,耐心倾听,冷静解释,得理让人,在本岗位职权满足其合理要求。如顾客提出更多要求,应与时向上级报告,由上一级负责人出面协商解决。 (二)把握基础业务发展,构建核心竞争力 全方位发展零售业务。零售业务是农行职能和定位的重要回归。也就是说,做好零售业务,农行才算真正找回了自身。要从资产业务、负债业务与中间业务三大板块入手全力发展零售业务。 资产业务方面:资产业务要坚持以项目贷款为突破,以中小企业为重点,以个人房贷业务为方向,以贴现低风险业务为补充,在准确定位、细分市场的基础上,迅速做大资产总量,实现收益的最大化。一是要积极加大一般固定资产贷款的营销力度。二是准确把握房市走势,积极营销个人住房贷款。加快房贷政策的学习,掌握操作要领和风险防要点,把握房地产开发、开盘信息,加强与房地产开发企业联系,当前重点要把握一些地方旧城改造的机遇,对重点区域、重点地块的房地产开发情况进行走访,跟踪开发进度,适时投放。三是贴现业务为补充,继续抓好低风险贷款的营销。 负债业务方面:一是以星级客户为抓手,全力拓展储蓄市场。星级客户是农行转型的客户基础,也是农行以往工作中的盲点。要以个人优质客户系统运用为基础,以建档为手段,明确客户拓展目标,加强客户信息沟通,随时了解把握客户金融产品结构和结构的变化,从而有针对性地进行客户维护。要做到网点柜面与主任联动,客户经理与产品经理联运,上下联动,有目的、有针对性地识别、发现潜在优质个人客户,通过提供综合理财服务,使其成为农行忠诚客户。二是网点要全面落实大堂经理制,切实建立星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制,切实做到综合营销,提高储蓄大户的综合回报率。三是不断创新工作举措,加强与证券公司的合作,认真做好第三方存管业务的拓展,充分利用证券公司的优势客户资源,拓展高价值个人客户。四是大力拓展卡存款。第一,全力提升农行卡在个体结算方面的优势。第二,要以代发工资为抓手,不断扩大卡量,提高卡存款。第三,要全面推动以卡代扣居民各项收费业务,如电费、水费等。可发放特色介绍宣传资料和支行名片,进行借记卡、储蓄电子产品的组合营销。中间业务方面:强化中间业务收入,平衡各项新业务的进度,切实使电子化产品成为市场营销的有效手段。一是要求员工熟悉银行卡、电子银行的所有产品,单位负责人带头使用产品,增强对产品特点、功能的了解,做到人人都是产品的营销员,进一步提高产品的市场占有率,提高电子银行金融性业务占比。二是多元化地推动收费业务的发展。在大力拓展银行卡、电子银行产品的同时,注重由数量型向质量型的转变,确保此项工作高起点、高标准、健康快速发展。三、拓展新的客户源,在维护好存量客户的同时,积极营销新的增量客户,力争实现新的突破。四、加大贷记卡的宣传和营销力度,让客户全面了解信用卡的相关信息和各种优惠活动,以此来提高卡的激活和使用率。五、提高卡分期(汽车分期和家装分期)业务的营销和办理,力争实现量的突破和质的提高。(三)把握产品服务创新,构建核心竞争力 1、是依靠信息技术、互联网技术,通过加大科技投入,提高对技术创新型的核心产品的宣传力度,如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。农行可在大型商场、店铺、大中型企业建立产品走廊,以实物或宣传画等形式向群众推介,每月固定日期派员去以上单位现场演示,使大家都了解农行新产品特点优势与操作要领。 2、是通过制度和组织创新,提高核心产品的知名度和影响力,如中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。农行可组织新产品打擂。把我行的特色金融产品以巡回展览的形式,在市区或者乡镇进行摆擂,请客户提出改进意见,以达到设计完美。同时,对有价值的意见进行适当奖励。 3、是可考虑与其他银行同业牵手,加强证券、保险联姻,以消除无序竞争,共享资源,减少一些投资开发费用,提高产品市场占有率。优势互补、互利互惠是大家走向联合的驱动力量。 (四)把握多面协调发展,构建核心竞争力 1、注重加强行业协调,力促资产负债比例管理关口前移。面对市场竞争带来的风险增加的不利因素,实行资产负债比例管理的前移,定期预测,每月警示;特别要注意人为掩盖风险与任风险转化的倾向,由于金融风险暴露的滞后性,更应对化险强化考核。同时加紧培养本行的化险人才。 2、注重城区和县域服务协调发展,力促双层经营一路“大风歌”。继续将城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点,加大对黄金、重点和优良客户的拓展力度,进一步做大做强城市业务,提高我行在城区的综合竞争力。同时,通过合理配置资源、一行一策分类指导,加强县域行业务的发展。要从推进农村城市化发展出发,稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设,以推动地方经济快速增长,启动需,服务新农村,促进农民增收。 3、注重改革人事制度,力促为经营发展提供智力支持和人力支持。以人为本,加强员工素质培训,实行优胜劣汰。加快优秀人才培养进度。必须激发员工的服务热情,要建立与商业化经营相适应的收入分配机制,充分发挥薪酬的杠杆激励作用,最大限度地调动柜面人员的工作积极性、主动性和创造性。按照量质并举、绩效挂钩的原则,对员工实行既有数量指标、又有质量指标的工资分配考核方法,在业务量考核中,可考核现金收付量、办理业务的笔数、存款的转存率等。在服务质量考核中,要考核工作差错率、顾客满意度等,尤其是对顾客投诉,经查实确系员工因素引发的,要严肃处理。对员工在完成本职工作的同时营销拓展的业务,也应按照计酬标准进行奖励,以鼓励员工拓展业务的热情。 4、注重加快网点建设,力促网点建设迈向康庄大道。增强网点的综合竞争力。构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点服务体系,增强网点销售服务和客户关系管理能力,实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变,全面提升网点核心竞争力,实现网点转型的预期目标。(五)加强贷后管理工作,防控风险的发生 1、提高贷后管理工作重要性和必要性的认识。全行各条线要正确处理发展与风险防控的关系,牢固树立风险防意识,增强工作的责任心,认真落实各项规章制度,提高风险管控力,确保资产业务管理水平再上一个新台阶。 2、严格信贷业务操作流程,严把准入关,特别是贷记卡和卡分期客户的准入关要严上加严,精选客户,提高风险的控制力。对受理的各类资产业务,要严格执行双人上门实地调查、面谈、面签制度,实地调查客户的真实经营情况,不走形式,将可能存在的潜在风险消灭在萌芽状态。 3、认真做好信贷基础管理工作。大家要增强责任心,认真履行岗位职责,管户经理要分客户建立信贷资金监管台账,实时跟踪信贷资金使用情况。贷后检查、资产分类、各类数据的录入、档案移交保管、权证清理、价值重估等工作,要严格按照上级行的时限要求,按时、按质、按量地完成。 4、客户经理平时要加强学习,通过自学和组织学习,提高自身业务素质,熟练掌握操作流程,从而提高工作效率,以适应业务快速发展的需要。11 / 11
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