公立医院绩效管理体系构建研2

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第32页 共33页公立医院绩效管理体系构建第一章 绪论第二章 绩效管理相关概念与理论基础第三章 公立医院绩效管理现状分析以邯郸市中心医院为例第四章 国内外公立医院绩效管理模式及启示第五章 邯郸市中心医院绩效管理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而转化为中长期绩效目标、短期绩效目标，并通过绩效管理体系来引导医院整体发展，促进医院内部服务质量和效益的提升，以达到吸引人才、留住人才并发挥人才最大潜力的目的至关重要。这也是现代医院战略管理与人力资源管理工作尤其重要的一部分。定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合以一所面临着激烈市场竞争的大型综合性公立医院为研究对象，从其存在的现实问题入手进行分析，并提出改进方案和建议，一方面有很强的针对性，另一方面该研究结论对于我国众多的有着相同发展轨迹和管理体制，面临相似竞争挑战的公立医院应该具有很好的借鉴意义。的不断深入，人民群众的医疗卫生需求也伴随国民经济的长远发展越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力还不能满足人民群众日益增长的医疗卫生服中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定（中发19973号）明确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位”国务院成立由十余个部委组成医改协调小组，新一轮的医改正式启动。2009年4月6日中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见发布，要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。不难看出，新医改的导向就是建立以政府为主导的基本医疗卫生制度，回归公益性。并要求改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理，使医院各项管理更加规范，控制医疗质量，促进医疗水平的提高。绩效管理的一个重要内容就是对临床医技科室各项医疗质量和行政后勤各部门服务质量的考核。而要做到考核的公平、公正，就必然要对关键质量环节和管理流程进行规范，同时精心设计各考核量表等，这些都会促进医院从经验管理向标准化管理转变。标准化管理能够使员工按照医院要求，做正确的事和正确做事，同时促进管理水平的提高。第二，有利于财务监督管理作用的发挥。绩效管理加强了事前论证预测分析、事中监督、事后核算的重要性，财务部门加强对固定资产、材料与试剂的管理，提高了成本核算的精确度，绩效管理对财务的监督管理职能起到了推动作用。绩效管理改变了过去科室奖金以收入减支出为主的核算方法，通过对科室医疗、护理、院感、医保、科研、财务等的综合评价结果来分配奖金，打破科室单纯追求收入与工作量的做法，转而更加注重医疗、护理、科研水平等综合水平的提高。有助于规范服务行为，促进医院行风建设。医疗行业特别是医院是一个特殊的服务行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医务人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗和康复。通过绩效管理我们可以将患者满意度、表扬与投诉等与服务态度相关的内容设置为考核指标，进而规范员工的组织行为，发挥员工的积极性，变被动服务为主动服务，从而更好地推进医院行风建设。研究方法本文根据定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合的原则，本文采用了调查法、文献研究法、归纳比较法、案例分析法等方法进行研究。 1.3.1调查.目前在管理学界，绩效是一个十分热门的词汇，不论是企业，还是政府机构、学校、医院、社会团体等都开始强调绩效。汉字“绩”的本意是把麻等纤维披开接续起来搓成线或绳，现引申为成果、功业。“绩效”一词，古已有之。国语中的鲁语下有“社而赋事，蒸而献功，男女效绩，愆则有辟，古之制也。”意思是，春祭颁布农事，冬祭奉献收成，男女努力做出成绩，有罪过就用刑罚，这是古代的制度。在英语中，“绩效”一词是“performance”，一般解释为“执行、履行、表现和成绩”。Brumbrach早在1988年给绩效下的定义就指出“绩效指行为和结果”。2.结果论”和“行为论”两种观点。结果论认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。行为论则认为，“绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。3.业绩应用等手段，激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的管理活动。而医院的绩效管理是指为实现医院的战略目标所做的一4.战略目标、进行业绩考核，并将绩效成绩应用于医院日常管理活动，以激励员工持续改进工作业绩，最终达到实现医院战略目标的目的。5.绩效管理是组织为实现其战略目标而建立的一个完整的系统，由四个部分构成一个管理循环，即绩效计划、绩效实施与监控、绩效考核和绩效反馈与应用，如图2.1所示。6.绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，它是主管人员和员工就工作目标和标准达成一致，并形成契约的过程。也就是，在新的绩效周期开始时，主管人员与员工一同就绩效周期内员工要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完、如何做、以及员工的决策权限等问题进行讨论，并达成协议。绩效计划内容丰富，但其核心就是设定每个部门和岗位的绩效指标。由于绩效具有层次性，绩效目标也具有层次性。确定绩效指标的方法一般为先确定组织的整体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到部门和员工的指标就是考核的要素和依据。值得注意的是，绩效指标可分为业绩指标、能力指标、态度指标、定性指标、定量指标、行为指标、结果指标等。对于不同的部门和岗位，我们应选择不同的类型的指标。7.绩效实施与监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用。那些认为员工在了解绩效计划后能正确地执行计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法是十分错误的。因此，管理者必须实施有效的绩效监控。在这一阶段，一方面要求管理者通过及时、具有针对性、建设性的绩效沟通，修正员工工作任务与目标之间的差距；一方面做好信息收集和文档记录，使评估的结果有据可察，更加公平、公正。8.绩效考核(也称绩效评估/绩效考评/业绩考评)是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及9.在绩效概念中我们已经谈到，由于组织是具有层级结构的，因而绩效管理也必然具有层次结构。绩效考核的概念应包括组织绩效考核与员工绩效考核两个层次。绩效考核主要涉及考核主体、考核周期、考核方法等内容。绩效考核时考核主体对被考核人员的行为将起到引导作用，被考核人员将注意考核者对自己的工作期望，并努力是自己的工作表现使考核者满意。一般而言，对一个部门进行绩效评价的主体有可能是主管领导、其它服务和支持部门、部门外客户。对员工个人进行工作绩效评价的主体有可能是直接主管、下级、同事、自我评价以及外部客户。考核周期，一般分为月度、季度、年度等，对于不同的部门、岗位，我们应选择与之相适应的周期，使部门和员工合理安排其工作进程。常用的绩效考核方法有排序法、配对比较法、强制分配法、图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法、关键事件法等，这些方法不论是从理论还是从实践的角度来看，没有一种方法能适用于所有的组织和所有的评价指标，我们可以根据不同的指标类型选择不同的考核方法，从而更客观更有效地评价员工的工作绩效。10.绩效管理的目的在于提高绩效，建立良好的激励制度，留住那些绩效较好的员工，并促使他们做出更好的业绩。绩效11.应用至关重要。在实践中很多企业把绩效考核当作绩效管理，在填了一堆表格、计算出考核成绩后，绩效管理就结束了。事实上，绩效管理是否能够成功实施，很关键的一点在考核结果的应用。考核结果如何应用是一整套制度体系，它不仅包括薪酬的分配方式、招聘、晋升、培训等，还应包括绩效反馈这一能够实现管理者与员工之间的有效沟通，并促进个人及组织改进绩效的环节。这些内容都要以制度的形式加以明确，确保绩效考核结果的合理运用。12.绩效管理有很多种管理工具，目前应用较为广泛的是目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡。每种绩效管理方法都反映了一种管理理念，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。了解它们的应用背景和特点有利于我们更好运营它们。13.绩效管理（PM，performance management）是一般指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。14.从管理的实践看，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提供员工工作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。在这个意义上，管理即广义的绩效管理，它包括财务管理、营销管理、成产作业管理、人力资源管理等。15.狭义的绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。16.1954年，著名管理大师彼得德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理的概念。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人们在工作中愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理提出来后，首先被通用电气公司所采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种先进的科学管理方法。80年代初，开始在我国企业中推广。17.具体来说，目标管理的实施主要有目标制定、目标实施、目标结果评定与反馈三个阶段。目标制定阶段，核心内容是设定目标，这一过程是通过目标分解来实现的，主要由评估者与被评估者共同制定的。目标制定的典型步骤与内容如下:(l)企业高层管理者制定组织的整体目标和战略；(2)明确各部门的责任和职能以及相互关系；(3)在各部门之间分配组织层面的主要指标；(4)各部门的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；(5)明确部门内部各岗位的职责、职能；(6)部门的成员参与设定自己的具体目标；(7)部门管理者与下级共同就个人目标达成一致。这样经过层层分解，组织目标变成为各部门、岗位的具体任务，从而保证组织目标的实现。目标实施阶段，这一阶段强调被考核者的自主、自治和自觉，以被考核者的自我管理为中心，但管理者的管理是不可缺少的。为了保证计划目标按预想的进度进行，管理者应和下属共同检查在多大程度上完成了预期目标，及时发现问题，帮助下级解决工作中出现的困难问题，必要时对计划目标进行修改。目标结果评定与反馈阶段，就是将实际到达的目标与预先设定的目标进行比较、分析、并进行反馈的阶段18.关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出企业部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾重点考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动。以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的力，使企业取得高效益。19.确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S-具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M-可量度(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A-可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R-现实性 (Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T-有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标的建立，主要操作步骤是:明确组织的目标、确定个人的关键工作内容、建立考核指标、确定考核标准、审核关键绩效指标为五个步骤。20.不同风险下的最优激励机制；二是关于机制优化研究，如在团队生产中分成制与相对绩效评价机制的优化；三是关于企业管理者/经营者的研究，如企业经营者的道德风险分析等。21.薪酬设计上，避免“一刀切”，坚持差异化。薪酬设计的差异化只要体现在薪酬构成的差异化与专门人员薪酬设计专门化。如果对同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程22.了解劳动力市场的需求状况和各种类型人才的价格行情，在此基础上制定出正确的薪酬策略。.邯郸市中心医院1946年建院，是一所集医疗、科研、教学、预防、保健及康复为一体的大型综合性国家三级甲等医院，是2.重点发展学科；内分泌科、检验科、肿瘤放疗、颌面外科、神经内科、肝胆外科、神经外科、新生儿科、3.的新型管理理念，“树立名人，弘扬名科，打造名院”的科学发展思路，建设“健康邯郸，健康家园”的医疗服务目标，把以病人为中心的服务宗旨，体现在细微的服务之中，为患者提供了整洁、舒适、优雅、和谐的就医环境，形成了“诚信、友爱、敬业、创新”的良好医院文化氛围。4.干细胞移植治疗恶性血液病、冠状动脉搭桥、先心病手术、癌症的生物治疗和粒子植入治疗、5.邯郸市中心医院的组织结构形式符合卫生部发布的综台医院组织编制原则(试行草案)中关于组织机构设置的有关原则。组织部门的划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的，6.神经内二科、神经内三科、神经内四科、心内一病区、心内二病区、心内三病区、肾内科、呼吸内科、消化内科、内分泌一科、内分泌二科、血液内科、儿科、新生儿科、7.血液净化科、普外一科、普外二科、普外三科、胸外科、泌尿外一科、泌尿外二科、神经外一科、神经外二科、神经外三科、儿外科、心外科、乳腺外科、妇一科、妇二科、产科、骨一科、骨二科、骨三科、口腔颌面外科、耳鼻喉科、8.2、医技及辅助科室包括：功能科、放射科、CT室、放疗科、检验科、输血科、核医学科、康复医学科、病理科、9.作为高风险、知识密集型服务行业，人力资源是医院的核心资源，是医院发展和竞争取胜的关键。下面我们对邯郸市中心医院现有医护人员的学历和职称情况进行分类分析。10.医护人员有着较高的教育背景。但是从职称方面看来，医院的中高级职称人员所占的比例与初级职称人员所占的比例相比较，11.基于不同时期医院的工作侧重不同，考核的形式和内容各有不同。根据医院延续下来的做法，医护人员的工资一直按职称和岗位确定，标准统一。自从允许医院在工资外设立奖金后，奖金总额以药品外收入的百分比提取，然后根据所在科室及职称情况进行发放。随着政府对医院财政投入的减少，扩大业务范围、更新设备、改善就医环境等费用大部分要由医院自己承担。在这种情况下，为了提高医疗服务质量、提高工作效率、提高职工收入水平、稳定和吸引人才、加强医院建设和发展，必须逐步建立起一套以医疗业务量和经济指标为基础、以医疗安全、医疗服务为条件的经济核算办法，以增收节支、降低消耗、保障安全和提升服务。12.医院的绩效考核主要坚持以经济核算为主。具体实行季度考核和年终考核相结合的考核方法。季度考核13.考核，考核的对象主要是临床和医技科室。具体就是按照各个职能部门的日常检查记录以及科室的经济指标等，严格地按照考核表进行客观、公正地评分；每一季度召开一次考核会议，14.在实施经济核算之初，门诊量、出入院人数、病床使用率、病床周转次数、手术量、业务技术水平均有明显提高，医院总收入和医务人员个人收入都有较大增长，全院员工的工作积极性有较大提高。随着时间的推移以及国家医疗卫生政策的变化，这种以经济核算为主要内容的绩效管理方式，不仅不能满足医院提高竞争力、促进发展的要求，甚至还产生了负面影响，制约了医院的发展。15.绩效管理的核心目的有两个:第一，通过绩效评价为价值分配提供依据；第二，作为管理的工具寻找企业经营的短处所在并不断改进。作为公立医疗机构，我们应以促进医院和谐发展，调动职工积极性，提高群众健康水平为绩效管理的最终目标。而中心医院的考核制度的核心目的并不明确。年度考核是为了完成上级下达的任务。中层干部的目标管理，没有形成制度化、规范化，因此在调动中层干部积极性和促进执行力方面并没有发挥其应由的作用。经济核算主要是16.为了增加医院和职工个人收入，但同时也给员工发出了错误的导向信息，在工作中很容易走极端检查项目和药品的额度大幅增加，给医院带来负面影响。17.从目前医院的各种考核制度我们可以看出，各种考核体系并没有与医院发展战略相关联。尽管医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果:各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。18.个人年度考核、中层目标管理、经济核算体系之间并没有形成一个完整的考核体系。各主管部门完成自己的工作了事，没有一个统筹规划的部门。其次，各体系存在各自的诸多问题。个人年度考核完全以“工作总结”的形式出现，无从考核，考核结果也只能以“优秀、合格、基本合格、不合格”几种模糊的印象呈现。中层目标管理，虽然设置了目标，但考核多于目标无关，很多时候仅以民主评议的形式取代之，“目标管理”不过是走过场。经济核算体系，虽设置了部门目标，也依此作为部门奖金发放的依据，但对于医护人员没有明确的考核指标和方案可循，医护人员之间的绩效差别无法区分，干好干坏干多干少差别不大。19.制定有效的考核指标是绩效管理取得成功的保证，绩效指标除了要内涵清晰、定义明确外，还应与组织的战略因素相关，并有针对性。医院的经济核算方案考核指标主要上是财务指标，只能反映医院的短期绩效，而不能反映长期绩效;同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实，医院战略规划基本成为纸上谈兵。此外，采用单一的财务指标进行绩效评价，势必引起医院管理者和员工的短期行为。20.年度考核及中层目标考核中都没有安排反馈考核结果的环节，干部和员工对自己工作中的优势和需要改进的地方不是很清楚。经济核算方案，虽然到月底各部门能够了解自己部门是否完成了任务、完成了多少、以及本部门的奖金总额，但这只能到月底发放奖金时才能获得，在考核计划的执行阶段没有部门和人员会及时去发现各部门运行中存在的问题，并给予指导意见，以利于各部门更好的完成绩效计划。21.在邯郸市中心医院，年度考核除了考核“不合格”人员下一年度不晋升工资外，几乎不存在其他任何应用；经济核算指标完成情况的唯一应用就是决定部门奖金分配状况。显然，考核结果没有得到有效利用，绩效管理与人力资源管理的其他环节严重脱节，考核也就失去了应有的作用。22.医院顺应时代的要求，开始逐渐由关注医院经济效益转向为重视医院的医疗质量和社会效益，23.短视性将导致医院不能根据未来发展目标而设置具体的发展方向；中层管理人员不能将医院的发展规划与科室具体规划结合起来，24.财务管理不健全就意味着能提供医院在发展中的各种运营数据分析，这就意味着医院和各科室实际工作的效果难以得到反馈，难以对工作结果的反馈进行控制25.同时对将影响到绩效管理过程中的考核，因为不健全的职位管理体系对考核的指标设计指导性不强，使得考核指标抽象化，26.从以上医院现有绩效考核体系的介绍可以看出，医院管理层对现代绩效管理理论及其与人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，在整个人力资源系统中承担了关键在作用。绩效管理不仅是为了分配而进行，其核心目的在于不断提高组织和员工绩效。在绩效管理系统作用下，组织通过提高员工个人绩效来提高组织绩效，从而实现的战略目标，提高组织竞争力。只有充分理解绩效管理的作用，才能科学运用其原理和方法，充分调动员工的积极性和创造性，才能保证医院战略的实现。另外，在操作过程中的原因，如科室中层干部应付了事、绩效指标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的培训。根源就是医院对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差，往往混淆了绩效考核和绩效管理的概念，突出强调绩效考核的作用，而忽视了对绩效管理全过程的把握。27.绩效管理要想取得理想的效果，必须运用科学的技术方法与先进的思想理念。而医院现有的绩效体系从考核目的、考核组织管理、指标设置、考核监控和反馈，直到考核结果的应用都缺乏科学的管理理念。表现在，考核体系与医院战略相脱钩，目前为广大企业所应用的目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡等绩效管理工具也未得到应用，考核结果的应用也未体现需求层次理论、期望理论、公平理论等现代激励理论。28.绩效管理是一个完整的动态循环过程。这一过程包括绩效计划(plan)、绩效实施与监控(do)、绩效评价(check)、绩效反馈及结果应用(action)，简称PDCA四个阶段。这四个阶段相互配合、层层递进、形成了一个缺一不可的闭合循环。医院的绩效体系，目前仍停留在“绩效评价”这一环节；绩效计划只发展到部层面且比较偏面(以财务计划为主)，岗位及个人计划缺失；没有缺乏绩效监控与反馈位使部门和员工无法在工作中发现自己的问题所在，以便及时解决问题以获得更好的绩效结果；绩效结果应用过于单一使绩效管理的激励作用大打折扣。29.人力资源管理系统主要由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成，而绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键作用。显然，医院目前的绩效体系只是为了发奖金而考核，与其他人力资源管理体系没有任何联系。绩效管理要想发挥出其应有的作用，就应该建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价体系，然后通过薪酬制度、岗位管理、培训制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工能力和工作业绩。分析的是国外公立医院的绩效评价。国外公立医院绩效评价研究主要包括三个层面:医院绩效评价、管理人员评价、员工评价。医院绩效管理的研究有，利用KPI模式对医院绩效指标设置合理性的评估，全面质量管理(TQM)是对医院绩效改进的研究。对管理人员的评价，开发了综合性的能力与工作评价工具。而员工评价目前比较流行的是同级评价。早在20世纪80年代初90年代末，国外卫生专业人员就开始运用鱼骨图示、质量控制表等质量控制方法。目前，为了提高医疗卫生机构的绩效，强化竞争力，一些学者和管理实践者已开始医院绩效管理的探讨与实践。2.2002年，美国一项有关社区公立医院的研究已涉及到开发一个战略操作管理模式。找出了在变化着的医疗服务环境中有助于提高社区医院绩效的关键战略决策。这一模式将远期设备和服务选择，中层决策支持以及考虑了结构约束后的社区医院绩效联系起来，使人们对战略操作决策过程中的一些因果关系及在医院绩效方面的作用有了进一步了解。3.英国是典型的实行国家卫生服务国家，但是，效率低下以及由此引起的排队现象一直困绕着国家卫生服务系统。为了解决该问题，英国对于公立医院的绩效评价主要侧重于医疗质量和服务效率两大方面。英国卫生审计和检查委员会制定的医院绩效管理评价方法是采用KPI法，主要包括:预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。这一评审制度，对改进医院服务质量，起到一定促进作用。4.平衡计分卡在美国，加拿大及欧盟一些国家公立医疗卫生机构得以应用并取得了明显的成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。哈佛商业学校的Noorein Inamdar以访谈及问卷的方式对9所具有创新意识而早已采取BSC的卫生组织的执行人员进行了调查。表明了BSC成为医疗机构在激烈的医疗市场竞争环境中有价值的管理工具，它在帮助组织明晰战略、贯彻战略、将战略与资源分配联系在一起、激发更大的责任感方面都发挥着巨大作用。成功运用BSC的典型案例有:5.1997年美国密西根州的医疗机构开发了用于医疗机，构的平衡记分卡，分别包括四个维度:患者满意度、卫生财政状况、临床结果、成本。1998年杜克大学医疗服务系统为改进医院的管理，使用了平衡计分卡。1998年杜克大学儿童医院为了缓解财政方面的压力，降低病人的日住院费用，缩短在住院时间，提高病人和内部职工的满意度引进了平衡记分卡系统。1999年，科罗拉多州大学健康科学中心烧伤中心使用特有的系统性开发计划建立了BSC。BSC使烧伤中心明确了每个组成成分就烧伤业务过程而言的相对重要性，建立了以全局的观念看待组织的全新理念。6.医院作为事业单位，年度考核是事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，因此它目前是我国医疗机构应用最广、最普遍的一种考核。年度考核于每年年底进行，要求职工根据本年度自己的工作表现，写一个“工作总结”，然后科考核小组给出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果，最后交院考核小组进行最终确认。考核结果除了不合格者，来年不给长工资外，其他无任何应用。7.经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的，其目的主要是为了在医院内部各科室间奖金分配的“公平性”，体现多劳多得。因为医院奖金总额是按医疗收入的百分比提取的，因而对各业务科室的考核也以收入指标为主，同时考虑成本和工作量问题，使用科室收支结余作为奖金提成基数。虽然其出发点和目的是为了经济管理，但实质上，还是起到了对科室整体进行绩效评价的作用。8.随着医院内外部环境的变化，近年我国一些公立医院对绩效管理进行了多种形式的探索，引入了一些现代绩效管理的方法和工具。例如:2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立了临床科室绩效评价系统；中山大学肿瘤医院对全体员工的考核体系采用了KPI；重庆医科大学附属第二医院采用目标管理制定了一线中层干部绩效评估指标体系。9.由国家政府支持或参与，有关机构负责实施，开展专项调查工作来获得患者满意度测评结果；10.患者满意度测量所运用的调查工具，结合我国实际情况开发适合我国的调查工具和测量方法；11.结果向卫生行政部门、患者、保险机构等利益主体公开，以此加大结果应用的范围和社会认可度。12.在我国公立医院绩效考核指标体系中要合理设置“服务质量和安全”考核指标，这既要反映医院医疗质量管理的努力，13.结构，条件和风险影响程度的影响。这些年来，卫生行政部门要加强医疗服务，通过医院管理年以及大型医院检查等活动，监督和评价医疗服务的“结构”和“过程，以此监督和提升质量医疗服务。卫生部门发布“三级综合医院医疗质量管理与控制指标”和“综合医院评价标准”14.设定“服务效率指标”，需要既建立在科学的方法之上，又保障指标数据的可获得性，既体现医院工作效率，又督促医院向内涵式发展。我国目前常用的医疗服务效率指标是用相关指标反映人力工作量、床位使用效率等，就完善我国公立医院绩效考核指标体系中有关医疗服务效率指标，我们提出一是探索综合的医疗服务技术效率和成本效率的衡量方法，使用适当的服务投入指标和服务产出指标，利用合理的统计计算模型，考察医院的投入产出量；二是加入对重点病种的医疗资源消耗量的考察，资源消耗能够直接反映成本投入，可以作为衡量服务效率的重要指标；三是在医院财务管理工作中，加强医院内部的成本核算工作，科学的成本核算是绩效考核工作的基础，因此要将成本核算作为绩效考核工作的重要措施。1.绩效管理体系的完善是事关医院发展和战略实施的重要工作，既要力争科学、规范，又要考虑医院的基础、实际情况，注重其可操作性和有效性。完善的过程应遵循公开、整合、目标达成和全面实用的原则。2.在绩效管理方案的完善的过程中，只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，让员工充分理解和参与，才能真正获得职工的支持，促进方案的完善和顺利实施。因而绩效方案要通过发布、宣讲、动员和征集意见等沟通形式，增加绩效管理的民主化、增强方案的合理性，加深员工对方案的理解，进而增强方案的可执行性，获得职工的支持，促进方案的完善和顺利实施。3.医院现有考核体系尽管存在诸多缺陷，但也有其基础和优点，不能予以全盘否，而应以此为基础，加以整合和改进，把不同的考核对象，不同的考核制度纳入同一绩效管理系统中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于员工建立上下一盘棋的观念，保证方案的顺利实施。4.绩效管理的目标就是整个组织整体战略目标的达成，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个医院的运转绩效，促成医院战略目标的实现。5.执行新医改精神，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，提高医疗质量和服务质量，降低医疗成本，减轻患者负担，遵循公立医院公益性质和社会效益原则。6.结合现代绩效管理模型，邯郸市中心医院绩效管理依照“PDCA”循环法，即“计划一实施与监控考核反馈与应用”四个坏节进行绩效管理完善。这四个环节，这四个环节相互配合、层层递进、循环进行，不断处于动态变化之中。7.考核指标。科室层面主要考核科室目标；个人考核包括:任务绩效、工作态度、能力、管理协作；每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。具体考核主体、考核项、考核周期的设定见表5-1。8.管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有具9.绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效承诺书，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从医院高层领导开始，将绩效目标层层分解到各部门和科室，最终落实到个人。绩效计划的一个核心工作就是根据组织战略设计科学的绩效评价指标体系。邯郸市中心医院绩效评价指标要支持医院战略，将医院战略目标实现的责任落实到各个部门和每个员工。医院绩效指标体系的建立，主要分为4个步骤:首先，医院战略的分解与转化；其次，部门指标的制定；再次，岗位指标的制定；最后，各级指标体系权重的确定。在指标体系的建立过程中，主要采取了文献分析法和专家座谈法、专题小组讨论法对四个方面的关键成功要素进行了分析、论证和初选，最后提交院务会讨论并最终确定各维度的影响因素。10.组织。在医院里成立绩效管理和考核的机构，并且明确各机构的权力范围、职责权限、参与成11.参与成员医院院长及其领导班子的其他成员医院的党委书记以及负责监督检查的相关人员人力资源办公室主任及各部门负责人各部门的主要负责人12.1.对各部门绩效管理实施情况的监督；2.对申述的受理以及申诉结果的裁定；3.绩效考核结果应用的监察；4.对各级绩效考核责任人的履责情况的监察； 1.制定绩效管理办法以及对相关条文的解释；2.组织编制和修订部门绩效管理实施细则；3.部门内部绩效管理实施细则的审核；13.绩效结果的审批；5.负责绩效管理结果的应用；6.员工二次申诉的受理以及绩效相关资料归档和保管 1.编制、修订与统筹实施部门内绩效管理实施细则；2、分解部门指标到岗位及签订岗位绩效承诺书；3.员工绩效的完成情况的监控以及部门内突发性的绩效事14.第二，考核可分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5一12日(遇节假日顺延)完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月5一12日(遇节假日顺延)前完成，考核结果在15日之前进行公布。15.第三，考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。16.绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述；17.部门组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院领导审定；院领导是考核结果的最终审定者。18.第五，确定考核等级。绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序，科室内员工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，强制排序结果如图5-1所示。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表5-3。19.绩效监控是绩效管理个环节中耗时最长的阶段，也是关键阶段。绩效指标和绩效目标是否能够顺利落实和完成，绩效考核和绩效反馈所需的事实依据能否能够顺利获取等等都依赖于绩效指导与监控，这一环节做的好坏将直接影响绩效管理的成败。那些认为在制定绩效计划后，部门和员工就能够正确的执行计划，等到绩效周期结束后再进行考核的想法是十分错误的。我们必须在整个绩效周期内，实施有效地监控。20.绩效监控的实施，主要有以下几个方面:第一，当部门和员工在绩效实施过程中遇到困难时，上级应及时给予指导，并为其提供克服困难的资源与服务；第二，绩效计划可能在现实环境中变得不切实际或无法实现，应及时对绩效指标体系进行调整；第三，当部门和员工的行为偏离预计的目标时，应及时发现，以免造成更为重大的损失；第四，及时、积极正面的反馈，起到的激励效果往往会更好；第五，绩效监控应为绩效评估和反馈提供客观、公正的依据。21.实践中，绩效监控有很多方法，每种方法都有其优缺点，关键是我们应根据不同的情景，选择合适的方法。根据医院的实际情况，医院主要监控方法是：22.对于各临床、医技科室，由于绩效管理的信息系统仍未建立，目前的信息系统内容繁杂庞大，要求各科室自己收集汇总各考核指标的完成情况比较困难，也费时费力，分散临床、医技科室的做好业务的精力。我们选择由人力资源办每月召开由各临床、医技科室主管部门参加的绩效会议，及时讨论各科室整体绩效运行情况，并将各具体情况上交人力资源办，人力资源办负责汇总当月各科绩效完成材料，并对当月各科绩效运行进行点评，指出优势和不足，最终形成书面报告反馈给各临床、医技科室。对于员工个人而言，要求员工每月书写绩效报告是不切合实际的，医院的主要工作毕竟还是治病救人，不是写报告。因而，建议只是由考核人(科主任、主治医、护士长)对直接下属的关键行为进行记录即可。23.正式面谈法适合深入的沟通，同时也是一种耗时较多的监控方法，因而不建议普遍使用。就邯郸中心医院的具体情况而言，建议只对绩效运行不良的科室和员工进行。这种监控方式，一方面使沟通双方都比较重视，从而能更好的正视问题；另一方面，能够更好的发现绩效运行不良的真正原因，进而及时纠正偏差。24.定期的会议，更适合团队，而不适合对员工个人的监控。对于各业务科室的监控，人力资源办可以每月召开由各业务主管部门参加的绩效会议，及时讨论各业务科室绩效运行状况。就各业务科室内部而言，也应该每月召开由科内全体员工参加或由科室主要成员参加的绩效会议，讨论医院下发的绩效书面报告或其他任何与绩效相关的问题。25.走动管理，是指管理人员在员工工作期间不时地到员工工作场所走动，通过现场观察和沟通，了解员工的工作进度和困难，并帮助员工解决问题。走动管理是一种比较容易奏效的绩效监控方法，管理人员对员工的问候和关心会使员工受到鼓舞和激励，因而医院管理人员也不妨多“走一走”。但值得注意的是，在“走”的过程中不要过多干涉员工的工作行为，否则会给员工一种突袭检查的感觉，容易引起员工心理逆反。26.重要因素。有人曾经做过一项关于医务人员激励因素的调查，调查者对于不同激励方式的重要程度进行排序，结果27.因此，在这种情况下，绩效奖金就成为最重要的薪酬激励手段。然而，员工的奖金分配以绩效考核结果为依据，不28.为评聘分离制度提供了合理的事实依据，从而使聘任结果更加科学、有说服力，更加符合医院需要。29.绩效评估结果中重要的用途，员工绩效的提高和改进是医院绩效管理的最终目的，因此，以绩效评估结果为依据，使员工的培训更加有的放矢，在很大程度上保证了培训取得更好的效果，最终表现为员工和医院的整体绩效都能得到有效的提高。30.兄弟单位相同科室的比较也是十分必要的，这样有助于各科室正确认识自己的优缺点，进一步准确找到科室的定位和发展方向。31.实施绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。32.邓荣霖、吴欣、郑平的研究表明，适当的内部组织形式的企业不仅是有利可图的，而且能够实现企业的目标。组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定了组织内部各个部门、各个层次之间工作任务如何进行分工、分组和协调合作，在进行医院指标体系分解时，指标分解的依据就是部门使命与职能对医院指标体系的驱动力。只有事先对组织架构进行必要的梳理，明晰各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。邯郸中心医院目前的组织结构中，有些部门之间存在职能交叉的问题，这就容易产生有些工作出现多头管理，使临床部门忙于应付检查；有的工作出现“真空”地带，没有人进行管理;使得有些改管的工作没人管，不该管的工作，管多了的状况。因此，医院有必要对组织结构进行梳理，使医院中的每一部门和员工了解他在组织中的工作关系和隶属关系，知道他应该担当的职责、职权，从而使每个人都可以完成各自所承担的任务。33.岗位分析和职责管理是应用各种科学的定量和定性方法，对考核不同岗位员工职责与工作责任目标进行考核的基础。进行部门指标体系分解和设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据，只有明晰岗位职责才能够设计出真正属于该岗位员工的考核指标。当前邯郸市中心医院的岗位职责，多以笼统描述性语言表述，不能清楚的体现出不同岗位对人员的详细要求和各岗位之问本质的不同，使员工不明确工作的具体要求。因此，医院应借助工作分析建立清晰明确的岗位说明书，使各岗位人员的职责标准和考核指标更合理，更有针对性。34.首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保医院战略目标的最终实现，为指标设定提供参照。其次，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，确保指标更加符合实际。再次，良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标值与挑战值制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。35.流程优化的意义不仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，可以实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保战略实现。当我们找出驱动战略实现的关键流程后，便可以制定出流程优化的实现步骤，解决那些对战略目标最有直接驱动力的关键流程。36.作为一家三级甲等医院，邯郸中心医院信息化建设以取得了初步成就，医院已经建立了HIS(医院信息系统)、PACS(医疗影像信息系统)、USIS(超声信息系统)、CMS(成本核算系统)、PEIS(体检信息系统)、PIS(病理信息系统)，以及电子病历系统，为医院管理过程中及时准确获取各种数据提供了技术支撑和服务。然而这些系统目前还在“各自为政”，相互无法连接;同时每个系统内部都存在大量的信息，很多信息时绩效考核不需的信息;有些信息则需要专业人士进行整合，才能成为绩效考核需要的信息。因而，我们急需整合目前己有的信息系统，实现考核信息提取的及时性与安全性，从而减少考核过程中耗费的人力物力，同时提高绩效管理的效率与可信度。37.绩效管理的推进，对于医院这种传统的事业单位来说是一场管理革命。它的引进和实施必然要求各级人员的支持与配合。而各级人员的支持配合，与绩效管理实施前期的宣传准备工作有直接的关系。因此在构建绩效管理系统之前，应当做好绩效管理建设的前期准备工作，让员工逐渐了解绩效文化。38.基于医院战略基础之上对医院绩效实现过程各要素的管理称为医院绩效管理，它是的一种有效的员工管理活动。医院的绩效管理是通过建立医院发展战略、分解发展目标、39.通过考核结果的利用，对员工的工作进行激励与引导，最大程度提高职工的工作能力，激发员工的发展潜能，有效的促进医院充分利用资源、培育核心竞争力和获取竞争优势，近年来，随着企业对薪酬管理重视度的提高，薪酬管理的研究成果不断涌现出来，薪酬管理理论和实践也取得了较大的发展。而这一大的发展首先得归功于西方公司所探索出来的一些十分成功的管理经验，如股票期权、利润分享、收益分享等等。归纳薪酬管理的研究成果，主要有以下几方面的内容：一是关于激励机制的研究，这具体包括了企业组织的激励机制研究，企业管理的多重激励机制的设计，以及在信息不对称的情况下对激励机制的选择，在不同风险下的最优激励机制；二是关于机制优化研究，如在团队生产中分成制与相对绩效评价机制的优化；三是关于企业管理者/经营者的研究，如企业经营者的道德风险分析等。伴随着薪酬管理的思想和具体实践的发展，有关薪酬管理的大量理论产生出来。而大量的理论研究和实践揭示和证明出，要想提高员工工作效率与企业的生产力，就必须了解员工的内在动机，促进他们工作的激情，即让他们热爱自己的工作，通过提高工作的热情度来提高企业的利润。为此，企业的管理者努力地去探索有效的激励办法，有效激励的的理论越来越受到企业管理者的重视和追捧，它也成为了现代薪酬管理的十分重要理论基础。而按照激励理论可以分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。内容型激励理论是着眼于满足员工需求的具体内容，这一理论源于“马斯洛需求理论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”，即员工需要什么，企业予以满足，以此来激起员工的动机，它是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行的研究。过程型激励理论着眼于员工的心理过程研究，它的研究中重点是从动机的产生到采取行动的一系列心理过程，这一理论的理论基础是弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯密的“社会比较理论”等。而综合型激励理论则是试图将前两者理论归纳起来，即既注重员工的需求的具体内容也强调员工动机产生与行动的心理过程，它的理论基础包括了布朗的VIE（V代表目的，I代表手段，E代表期望）理论、卢因的场动力论等。关于激励理论的整合模型研究：一是加兰与洛克与1984年提出的对期望理论与目标设置理论的整体模型；二是洛克于1991年提出包括期望、目标及“自我效能”的最新聚合模型等。现代企业薪酬管理不再局限于自身管理学科，而是广泛地吸收经济学理论，最为突出是就是它大量地吸收了包括了企业理论、产权理论、交易费用理论、制度变迁理论等来源于新制度经济学的研究成果。由此，企业的薪酬管理呈现如下几大趋势：一是在薪酬制度上，突破以往只注重对员工以货币形式进行的物质报酬激励，实行了全面的薪酬制度。它不仅注重对员工的物质奖励，也注重对员工精神方面的激励。如为与员工创造一个愉悦的工作环境，良好的工作氛围，同时注重对员工进行培训满足其自我提升的需求。事实证明了企业管理中对员工的精神薪酬是必不可少的，如果精神薪酬被加以忽视，那么薪酬管理将产生偏差而达不到预期的效果。二是在薪酬结构上，为了适应20世纪90年代以来企业组织的日益扁平化的趋势，实行了宽带型的薪酬结构。因为随着组织的日益扁平化，薪酬结构中的工资等级将减少，如此，各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带型薪酬结构的特色就在于压缩等级，特可以将十几个、二十几个甚至更多的等级压缩至几个级别，这样就可以消除原来狭窄的工资级别产生的等级差别。与传统的薪酬制度相比较，新的薪酬制度对员工更加具有维持、激励和保障的功能，它也更能够适应新的竞争环境和业务的拓展需求。三是在薪酬管理方案方面，坚持“以人为本”的理念。以往的薪酬管理方案只要是以等价交换为核心，而新的管理方案则是坚持人性化，以针对雇员参与和其潜能开发为目标。随着知识经济时代的来临，企业的面临的挑战与竞争也越来越激烈，此时，就需要建立科学合理的分配机制，激活人力资源。因此，薪酬管理方案只有坚持“以人为本”，才能够激励人才、留住人才。四是在薪酬设计上，避免“一刀切”，坚持差异化。薪酬设计的差异化只要体现在薪酬构成的差异化与专门人员薪酬设计专门化。如果对同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中进行“一刀切”，这种做法将会产生严重的后果，因此，这需要我们重视个人的贡献价值，在薪酬的设计中将企业的效益与个人绩效关联起来。但是现实是我国很多企业的薪酬设计并没有体现出差异化。五是在福利制度上，改革传统单一、缺乏弹性的福利制度，实行弹性和可供选择的福利制度。弹性的福利制度就是指员工可以依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选取自己所需的福利组合。这样就可以满足不同员工的差异化需求，提高福利计划的适应性，同时，企业将不再提供员工不需要的福利项目，从而有利于企业节约成本。六是薪酬与团队的关系上，以团队为基础开展项目，强调团队内部协作的工作方式，由此，开发针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。在薪酬管理中，将薪酬管理与绩效挂钩，提高团队的高效运转，同时在薪酬设计和管理中兼顾到团队建设的稳定性。但是，目前我国的有些企业在强调个人对企业贡献的时候，往往忽略对团队的奖励与激励，这需要给予重视。七是薪酬策略的制定上，它必须建立在薪酬的调查的基础上。企业需要通过调查掌握大量的信息，如充分了解劳动力市场的需求状况和各种类型人才的价格行情，在此基础上制定出正确的薪酬策略。这样就能够减少企业的成本，提高企业薪酬策略实施的有效性。医院一方面加强了科研技术研究与立项，增强自身的软实力。近年来医院开展的新技术和新项目达100多项，有过半的项技术荣获省、市科技进步奖，其中一些高难新技术更是填补了邯郸市医疗领域的空白，如肝、肾移植技术、肝癌切除技术、自体干细胞移植治疗恶性血液病、冠状动脉搭桥、先心病手术、癌症的生物治疗和粒子植入治疗、胶囊内镜等等，尤其是腔镜下半肝切除、腹腔镜下直肠癌根治术、钬激光技术治疗泌尿外科疾病等技术取得了极大的进步，获得医学界的赞誉。医院在另一方面也不断增强自身的硬件实力。目前医院拥有国内外先进的仪器设备，氩氦