高绩效团队建设与管理培训心得体会与总结

高绩效团队建设与管理培训心得体会与总结高绩效团队建设与管理培训心得体会与总结心得体会与总结长期以来,由于认识上的局限性,人们无法解释经济增长中的三个问题:一是随着经济的发展,资本-收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长,高工资从何而来.直到1961年,美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的论人力资本投资一书中提出人力资本的概念,令人困惑已久的三个谜才有了令人信服的解释.舒尔茨指出:传统经济学以偏概全,只考虑到了物质资本,而排除了人力资本,实际上人力资本要比物质资本的增长快得多,如果把无形资本加到有形资本上去,资本-收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进,且比资消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来于人们对自身的投资,从而使素质提高、劳动生产率改进.舒尔茨的人力资本理论,使西方发达国家牢固树立起了人力资是第一资产的理念,并引起对人力资本投资的高潮.所以我认为是服务业,尤其是金融服务业最需关注和加强的部分.下面关于我谈自己的一些体会.是现代管理新理念中的核心理念之一,它强调的是组织的整体效应,追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力.从企业的发展角度来说,高绩效团队建设与管理是企业可持续发展的内在动力,是一个现代企业生存与发展必不可少的要素.随着时代的不断发展,国民经济日渐提高,金融市场的竞争也日趋白热化,由商业银行信贷业务服务衍生出的各种各样的金融服务需求越来越多,客户量也越来越大,我们无法保证每个人在专业领域的出类拔萃,但是高效默契的团队合作可以通过交叉服务来实现客户需求.一、团队建设和目标确立实际运行过程中不是一件轻松的事情,常常让人感到无从下手.但是,团队要发展、要成功,不能束手无策更不能单纯模仿,而是应该通过自己的观察、思考和策划,走出一条属于自己的路.所以首先应该很清楚知道现在应该干什么,下一步应该干什么.只有方向正确了,目标明确了,组织框架搭好了,剩下的只需要认真分析p 、正确导向,发挥团队积极性,提高执行力,即可达成绩效目标.第一,团队核心成员要深入认识自我,明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等,通过这些分析p ,最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法,以建立起团队运行的游戏规则.第二、每一个团队都有其优势和弱点,而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会,通过分析p 团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距,以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力.第三,要以团队的目标为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑.第四,合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动,团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析p 与解决,以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导.第五,行动涉及到团队运行问题.即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准.二、提高素质,强化学习人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障.如果不加强学习,提高人员的整体素质,内部就会出问题,这个团队就弱不禁风,在激烈的市场竞争中自己先会垮掉.所以,必须要求团队从下到上,特别是管理人员基本素质要过硬,要不断的强化学习,充实自我.只有懂得不断充实自我的学习型团队,才能在发展的社会创造出更多的奇迹.因此,应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程.团队学习要有一个严格的计划.学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来,学习计划要长期学习和短期学习并举,使学习真正成为企业发展的重要组成部分.每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划.将学习变成一种日常工作,融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会,通过分析p 团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距,以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力.第三,要以团队的目标为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑.第四,合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动,团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析p 与解决,以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导.第五,行动涉及到团队运行问题.即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准.二、提高素质,强化学习人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障.如果不加强学习,提高人员的整体素质,内部就会出问题,这个团队就弱不禁风,在激烈的市场竞争中自己先会垮掉.所以,必须要求团队从下到上,特别是管理人员基本素质要过硬,要不断的强化学习,充实自我.只有一个懂得不断充实自我的学习型团队,才能在发展的社会创造出更多的奇迹.因此,应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程.一是团队学习要有一个严格的计划.学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来,学习计划要长期学习和短期学习并举,使学习真正成为企业发展的重要组成部分.每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划.将学习变成一种日常工作,融入到团队建设企业发展的各项工作中.有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯,促进学习循序渐进,发挥作用； 二是学习内容要规范,不能随意,要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识,对学习内容进行认真的选定,要分类别、分专题、分阶段； 三是学习时间要保证.企业各团队都要定期安排时间进行学习,要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间,用制度保证学习时间,用时间保证学习内容； 四是学习方式要灵活.学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课,要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式,方式是为达到效果服务的.三、多方位沟通,确立互信我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁,确立互信、共同学习、共同发展、共同成长,才能共同创造辉煌的事业.第一,随着团队的建设和发展,领导与成员的沟通显得尤为重要.把情况了解上来,把影响施加下去,沟通的手段多种多样,如:通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格,进而因人而异,善加利用,通过合理的组合,减少冲突,增强合力.领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信,让每个人看到自己能行,进而使团队成员更多地参与目标的决策过程,充分调动每一位员工的积极性和创造性.第二,领导要做好服务,这是团队建设的核心内容,要尽可能的把自己是领导,有权发号施令的念头压下去,把监督、控制等字眼压下去,更多地想的是对团队的责任,目的是把工作做好,工作最终要整个团队,而不是某个人来完成,要立足于服务,给团队成员创造出一个良好的工作环境.第三,团队成员之间的沟通和协调.成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突,人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形.所以团队成员之间要进行充分沟通,进一步调整彼此心态和准确的角色定位,把个人目标与工作目标结合起来,明确知道自己要做的事,以及清楚如何去做.第四,团队成员与工作环境之间的沟通和协调.团队成员与周围环境之间也会产生不和谐,如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等.所以团队成员要积极主动熟悉工作环境,学习并掌握相关的技术,以利于目标的及时完成.第五,团队与其他团队之间的沟通和协调.在工作过程中,团队与其他团队之间的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突,这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调,为团队争取更充足的资与更好的环境,并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识,更好地促进共同工作目标的实现.四、充分发挥团队凝聚力,引领团队向前进第一,团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带.团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,是团队精神的最高体现.一般情况下,高团队凝聚力带来高团队绩效.第二,团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位.团队的荣誉感主要来于工作目标,团队因工作目标而产生、为工作目标而存在.因此,必须设置较高的目标,以较高的工作目标引领团队向前进,使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识,激发团队成员对所在团队的荣誉感.同时,领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一,增大团队成员对团队的向心力,使团队走向高效.第三,团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气.人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂.因此,必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力,形成高昂的团队士气.团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入,高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期,在正常运营期间,促使团队的工作绩效大幅提高.总之,要建立一支高绩效团队,不仅仅是团队领导的事,而是团队里每一个人的事,只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友,充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展,大胆创新、不断进取,团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力,才能营造一支和谐、高效的团队.关于孙子兵法我也谈谈我的感悟商场如战场,很贴切的比喻.孙子兵法是套自战场的理论,那么在商场上,我们对其加以变通的理解,很多理论、原则都可以借鉴.1、用人之道.当今企业,都提倡以人为本,优秀的人力资是企业最重要的资.孙子在兵法十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位.在始计篇中提出主孰有道,将孰有能强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明、恩威并重；智、信、仁、勇、严是将帅必须具备的五种能力；企业是一个团队,团队合作是企业兴旺发达的重要因素,如果企业内部不能同心协力,必然使更多的资浪费于内耗之中.2、故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势（军势篇）其中要点在势而不在人.正如将帅看到战争中的势一样,企业主管应把握商场上的势,及时组织合适的人力,抓住商机,而不是被动地对下属求全责备,人员的组织架构只是手段,而非目的.它必须能因势的变化而变化,让合适的人才在合适的位置上,掌握好机会,发挥出作用.这里所讲的势与故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神（虚实篇）中所强调的势类似.商场上各种信息瞬息万变,纸上谈兵、墨守成规、按图索骥只能被商场的大海所吞噬.敌变我变,关键在于谁先,掌握战场的主动权,先发制人.3、激励机制.故杀敌者,怒也；取敌之利者,货也（作战篇）要使军队英勇杀敌,就应该激发士兵同仇敌忾的士气；要想夺取敌人的物资,就必须借助于物质奖励.企业若要在竞争中立于不败之地,成为一个颇具战斗力的团队,就应该提倡一种同仇敌忾的企业精神.正所谓上下同欲者胜（谋攻篇）一样的道理.企业良好的绩效管理还需要辅之激励手段,如物质奖励.随着人们对需求的不断提高,从生理需要慢慢上升到尊重的需要和自我实现的需要,所以有时候在会上的一番表扬可能来得更有效.这点于夫兵形像水,水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚（虚实篇）中强调的避实击虚的效果一样.企业在极力员工时,要尽量做到投其所需,避开员工已得到满足的需求,去满足员工渴望得到的需求,实现激励最大化.故令之以文,齐之以武,是谓必取（行军篇）,孙子在治军上强调文武兼施,赏罚并重.在企业管理中,也只有文武兼施,赏罚并用,才能提高员工的生产积极性,使人人争先,个个努力,形成良好的企业氛围.关于有效管理的认识一、营造一种支持性的人力资环境我认为创建一支高绩效的团队,管理层应该努力营造一种支持性的人力资环境,包括:倡导成员多为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家交流,以及对成员取得成绩的能力表是信心.这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步,因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏.管理者需要为此构架一种良好的沟通平台.1、不论是部门会议还是全体会议,在主要发言进行完毕之余,必须给与会者交流体会或意见的时间,且管理者不能从中间打断大家的交流,而应给予正确的引导,并将交流时的核心问题记录,能够当场讲明的应从速,不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出.2、对于提出问题或者意见的成员,要进行鼓励和赞许,这要成为管理者的习惯.因为能够提出意见,暂不论其意见的正确或合理与否,首先表明了这个成员在乎团队的现状,对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好,这本身就是作为公会其中一员的自觉.管理者面对这种情况,应该有一颗平常心、感恩的心.3、倡导成员为集体考虑问题.锻炼成员的全局观,从一个部门的角度思考问题,解决问题.4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持.二、团队成员的自豪感每位成员都希望拥有一支光荣的团队,而一支光荣的团队往往有自己独特的标志.如果缺少这种标志,或者这种标志遭到损坏,员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存.许多无知的管理者不知道,团队成员的自豪感,正式成员们原意为团队奉献的精神动力.因此,从创建支行的形象系统,到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄的亚文化,都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响.三、让每一位成员的才能与角色相匹配团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力,并且善于与其他团队成员合作.只有这样,每一位成员才会清楚自己的角色,清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序.只有这样,每一个进入团队的人,才能真正成为一个团队成员.如果做到了这一点,成员们就能根据条件的需要,迅速行动起来,而不须要有人下命令.换言之,团队成员能根据工作的需要自发的作出反应,采取适当的行动来完成团队的目标.所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配,并要求所有的人都全力以赴.四、设定具有挑战性的团队目标主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力,而不是强调个人的工作量.如果做的好,一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而,在不同的工作环境下,这种做法却可能打击团队的合作.正确的做法是,为团队设定一个具有挑战性的目标,并鼓励每一个位成员的团队协作精神.当人们意识到,只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时,这种目标就会集中远公德注意力,一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了.此时,如果还有人自私自利,其他人就会谴责他不顾大局.这样,就能形成更加紧密的团队.五、正确的绩效评估一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式:正式的评估和日常管理中的即时评估.企业之所以要进行绩效评估,首先是希望通过对员工的考核,判断他们是否称职,从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性,这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估,帮助员工找出自己绩效差的真正原因,激发员工的潜能,我们八次称作绩效评估的发展性.与绩效评估紧密相关的工作,就是如何科学的支付报酬.作为对所有团队员工绩效的认可形式,这些报酬体系,首先在设计上应该表现出对内具有公平性,对外具有竞争力的特点.无论是金钱报酬或者非金钱报酬,其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神.当一个项目小组或一位员工表现杰出时,我们通过绩效评估来给予奖励.很多时候,仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的,而必须同时发放金钱和奖状.例如,在办法奖金的同时,也颁发本月度最优秀员工之类的奖杯、奖状.这样,哪些钞票就会变得富有感情色彩.第 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