采购流程设计

采购与供应管理课程设计题目 :采购流程设计及其案例分析姓名：张玉军专业：工商管理（物流与供应链方向）学 号：3210070209指导教师：唐勇(教授)2010年 6月摘要采购活动是经济活动中的重要环节和纽带，采购流程是采购活动进行的关键，合理的采购流程是采购顺利进行的必要条件。本文阐述了采购的分类，研究了采购流程的分类及实施方法。探讨了采购流程在实际生活中的运用。重点描述了企业采购流程的具体细节与优化方法。企业可以通过减少采购成本、 降低采购风险的策略来提高采购质量,提升企业竞争力。本文通过对采购在供应链中的作用，探讨如何通过采购合同来降低风险,来提高企业竞争力以及对政府采购中出现的问题提出了解决办法和建议。关键词： 采购流程采购制度采购方法1采购流程概要1.1采购流程采购区别于购买是商业组织为实现商业目标并试图在正确的时间以最低的价格，获得正确的数量和恰当质量的产品或服务的行为。最简单的采购如普通的购买行为，复杂的采购则包含了信息收集，寻找合作伙伴，商业谈判，签署合同等步骤。采购 在法律上是一种订立合约及执行合约责任的过程。在以物易物的社会已经有之，互通有无。1.2采购经理指数采购经理指数（ PurchaseManagementIndex ，简称 PMI ）是国际上通行的宏观经济监测指标体系之一，对国家经济活动的监测和预测具有重要作用。PMI 涵盖着生产与流通、制造业与非制造业等领域，分为制造业PMI 、服务业 PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI 。按照国际上通用的做法， 制造业 PMI 综合指数由五个扩散指数即新订单指数（简称订单）、生产指数（简称生产）、从业人员指数（简称雇员）、供应商配送时间指数（简称配送）、主要原材料库存指数（简称存货）加权而成。PMI 综合指数计算公式如下： PMI= 订单 30%+ 生产 25%+ 雇员 20%+ 配送 15%+存货 10% 。2. 采购制度演变与未来发展趋势政府采购从随意购买到制度约束，能够体现“三公一优 ”的原则，并且成为世界贸易组织的一个重要领域，经过两个多世纪的探索、实践、规范、再上升为理论，形成制度。各国政府从中积累了很多宝贵的经验，成为人类的共同财富。倪东生北京物资学院硕士生导师，财政部政府采购注册专家，中国物流发展报告（ 2002 ）、中国物流年鉴（02 、04 、05）政府采购专题作者，北京高校国际化采购与供应方向专业建设研究课题与实践负责人。编、著有生产供应管理、政府采购的有效运作等书籍。主要从事政府采购的理论与实务、项目管理、技术经济、科技与创新的教学与研究工作。我国的政府采购就是在这样的基础和历史背景下，形成今天的局面。时至今日，我国政府采购改革已从局部推广到全国，从单一工程或货物采购拓展为三大类内容。采购规模总额从十年前的不足挂齿，到1998 年的 31 亿，再发展到现在将近 4000 亿元的规模，政府采购制度改革发生了翻天覆地的变化。追溯制度改革的起源关于我国政府采购改革的起源，说法不一。若从财政部全面推行政府采购制度和试点工作算起， 可以将 1996 年深圳市被确定为政府采购试点城市作为起点。 1997 年元月，深圳市有关部门通过邀请招标和服务竞争的方式， 选择了两家保险公司为政府公务车提供统一保险服务，这一标志性事件被作为财政部门政府采购制度改革的起源。从地区财政自发性工作分析来看，应该是 1995 年上海市对财政专项资金安排的设备购置，当时采用的是政府采购的办法。实际上，从国际上对政府采购职能的规范和其所辖的范围来看，我国现代政府采购改革的起源应前移至公共、基础设施工程的招标投标活动。因为这一过程符合现代社会政府采购的目标、程序、方法、原则、范围以及资金的本质来源和有关制度安排。由此看来，我国具有现代意义的政府采购活动，最早应始于1980 年 10 月17 日，国务院在关于开展和保护社会主义竞赛的暂行规定中首次提出，为了改革现行经济管理体制， 进一步开展社会主义竞争， “对一些适于承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法 ”。1981 年间，吉林市和深圳特区率先试行工程招标投标， 并取得了良好的效果。1984 年 9 月 18 日，国务院颁发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定，提出 “大力推行工程招标承包制 ”，于 1999 年又通过招标投标法。不过应该肯定的，是政府采购这一制度在国内建立规范体制与法律体系，形成不可逆转的大气候，还得靠财政部近十年的推动、组织和协调。目前，我国的政府采购工作已由初创阶段、法制化阶段向国际化推行阶段过渡，从 2003 年 1 月 1 日起，在全国范围内正式实施政府采购法。政府采购范围已由货物采购扩大到工程及服务领域。货物采购由单一的公务用车逐步扩大到计算机、办公用品、医疗设备、电梯、家电等多种标准商品。工程采购的主要项目包括建筑物、房屋修缮、市政工程、环保绿化、水利、防洪、交通运输、装饰工程等。服务采购项目主要包括印刷出版、信息系统的开发设计、车辆保险、会议接待、汽车加油、维修与租赁、工程设计、建筑设计等。良性发展中仍有不足我国政府采购制度起步虽晚，但进步很快，跨越了国外发达国家两百多年商品经济、行政管理和法制化的历程，在较短的时间里形成了比较健全的政府采购制度，成绩值得肯定。但在看到成绩的同时，也应看到工作中存在的问题，如体制上的缺陷、经验上的不足，找出差距。当前，在政府采购制度建设与实践中有如下问题需要引起各方的注意：“阳光采购 ”意识欠缺目前，在政府采购执行过程中，我国社会公众普遍在商品采购意识、行为、程序、细则、经验的积累和 “度”的把握上与世界发达国家社会公众存在差距。这是一个工作理念问题、商品意识问题，也是文化、行为习惯以及世界观的体现。政府采购不仅是一个采购活动、 一部法律安排、 一项体制设计， 还应是政治、经济、科技、教育、管理与文化的改善、运行与实践。根据中央与国务院的安排， 2007 年底，我国政府将开始加入 GPA 谈判。为了做好这项 “阳光事业 ”，笔者建议，全面、全过程、全体相关人员应系统地改进政府采购制度，再造适合创新社会实现的公共财政支出管理流程，强调运行效果与水准，注重货物、工程、服务的生命周期性能、质量、时间、成本、范围。强化主体责任和意识，由职能管理转变为对国家竞争力和社会进步的服务、对纳税人的服务，实施与企业同步效率，适应信息社会节奏的精益化政府采购管理。3. 采购的分类接收采购计划询比议价决定下PO 审核跟催收货付款退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。相关的 ERP 单据有：请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。采购实践可分为战略采购（sourcing ）和日常采购（ procurement ）两部分。3.1 战略采购战略采购是采购人员（ commoditymanager ）根据企业的经营战略需求，制定和执行采企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划， 并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。3.2 日常采购是采购人员（ buyer ）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。采购的对象分为直接物料（ BOM material ）和间接物料（ MRO material ），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R 原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。采购数量计算：本期应采购数量 =本期生产需用量 +本期末预定库存量 -前期预估库存量 -前期已购未入库数量怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本， 直接及间接人工成本， 制造费用或外包费用， 营销费及税捐、 利润。什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。4. 采购流程4.1 下单1. 通常情况下，采购员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。2. 分析缺料信息是否合理，再将定单下给供应商，定单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。3. 采购审核员根据具体情况进行定单审核4. 定单传真给客户以后， 采购员需要与客户确认采购信息， 并要求签字回传。4.2 稽催 ：采购定单完毕以后，采购员根据采购定单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。4.3 入库一） .实物入库：收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，定单号，存货编码，数量；如定单上的信息与采购定单不符，征求采购员意见是否可以收下。二） .单据入库：采购员根据检验合格单，将检验单上的数据入到用友中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1. 外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库定单号和数量比较混乱。4.4 退货采购填写退货单，进行定单退货。4.5 对帐一），月结表：每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购员根据我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。目前月结表中出现以下不足之处：无定单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。二），增值税发票：校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于定单金额，特指一张定单只有一种材料的情况。4.6 付款根据付款周期编制付款计划，安排付款。5. 采购制度与细则5.1 标准采购作业细则 请 购第一条请购部门的划分各项材料的请购部门如下：(一 )常备材料：生产管理部门(二 )预备材料：物料管理部门(三 )非常备材料：1.订货生产用料：生产管理部门2.其他用料：使用部门或物料管理部门第二条请购单的开立、递送(一 )请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号 (由各部门依事业部别编订)，请购单 (内购 )(外购 )附 请购案件寄送清单 送采购部门。(二 )需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。(三 )紧急请购时，由请购部门于 请购单 说明栏 注明原因，并加盖 紧急采购章，以急件卷宗递送。(四 )材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于请购单 上注明 试车检验及预定试车期限 。(五 )庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制请购单 提出请购。第三条免开请购单部分(一 )下列总务性物品免开请购单， 并可以 总务用品申请单 委托总务部门办理，但其核决权限另订，其列举如下：1. 贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。2. 招待用品：饮料、香烟等。3. 书报 (含技术性书籍及定期刊物 )、名片、文具等。4. 打字、刻印、报表等。(二 )零星采购及小额零星采购材料项目。第四条请购核决权限(壹) 内购：1. 原物料：(1) 请购金额预估在 1 万元以上者，由科长核决。(2) 请购金额预估在 1 万元至 5 万元者，由经理核决。(3) 请购金额预估在 5 万元以上者，由总经理核决。2.财产支出：(1) 请购金额预估在 2000 元以下者，由科长核决。(2) 请购金额预估在 2000 元至 2 万元者，由经理核决。(3) 请购金额预估在 2 万元以上者，由总经理核决。3. 总务性用品：(1) 请购金额预估在 1000 元以下者，由科长核决。(2) 请购金额预估在 1000 元至 1 万元者，由经理核决。(3) 请购金额预估在 1 万元以上者，由总经理核决。附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以 财产支出 核决权限呈核。(二)外购：1.请购金额预估在10 万 (含)元以下者，由经理核决。2.请购金额预估在10 万元以上者，由总经理核决。5.2 采购流程流程制度一，下单：1.通常情况下，采购员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。2.分析缺料信息是否合理，再将定单下给供应商，定单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。3.采购审核员根据具体情况进行定单审核4.定单传真给客户以后，采购员需要与客户确认采购信息，并要求签字回传。二，跟催：采购定单完毕以后，采购员根据采购定单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。三，入库：一） .实物入库：收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，定单号，存货编码，数量；如定单上的信息与采购定单不符，征求采购员意见是否可以收下。二） .单据入库：采购员根据检验合格单，将检验单上的数据入到用友中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为： 1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库定单号和数量比较混乱。四，退货：采购填写退货单，进行定单退货。五，对帐：一），月结表：每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购员根据我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。目前月结表中出现以下不足之处：无定单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。二），增值税发票：校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于定单金额，特指一张定单只有一种材料的情况。六，付款：根据付款周期编制付款计划，安排付款。询价采购是指对几个供货商 (通常至少三家 )的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。6 成功采购员需具备七大要素6.1 具备的七大素质1. 操守廉洁：面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是： “做事可以失败，做人不可失败。 ”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。2掌握市场：流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。3精打细算：有一商场名人曾说： “会卖不如会买 ”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。4积极认真：现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。5创新求进：商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。6适应性强：采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一， 故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作， 须事先有此心理准备。7. 团结合作：表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，并以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.6.2 采购员经常会遇到的英文缩写1 . R&D (research&design)研发2.APS (automated purchasing system)自动采购系统3.CAD (computer automated design)计算机辅助设计4.EDI (electronic data interchange)电子数据交换系统5.ERP (enterprise resource planning)企业资源计划6.ANX (automotive network exchange)自动网络交换7.CPO (chief procurement officers)采购总监8.CPE (collaborative planning and execution)合作计划和执行9.TCA (total cost of acquisition)总获取成本10. CPFR(collaborative,planning,forecasting,replenishment)合作，计划，预测，补充11.SCM (supply chain management)供应链管理12.VMI (vendor managed inventory)卖方管理库存13.VMR (vendor managed replenishment)卖方管理补货14.SCOR (supply chain operations reference)供应链管理指南15.LEW (least ex works)最小离岸价16.MOM (markup over coat model)成本变动17.3PL (third party logistics)第三方后勤服务18.MRP (material requirements planning)物料需求计划19.CIO (computer information officers)信息主管20.PDCA (plan-do-check action cycle)计划 - 实施 - 检查循环7采购案例分析7.1 流程再造成功案例采购流程（福特汽车公司）上世纪 80 年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500 多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化， 能够使该部门工作人员的人数减少到 400 名，即减少 20。根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。福特汽车公司的管理层认为减少 20人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有 5 名，而福特汽车公司却雇用了 500 名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。福持汽车公司通过自动化使其人员减少 20，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手， 而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。 “应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。它是个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多帕莱托 (Vilfredo Pareto)所说的情况。福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500 名，而仅仅是125 名。福汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。只有两种可能性：相符或不相符。如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物已经运到。数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张支票并在适当时候把它发往供应商。另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。审定支付贷款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使 500 名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。新的流程却不是这样。实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的 5。原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的上作，处理出现的特殊情况。例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继续用它装配在本公司制造的卡车上。不过，刹车在装配到卡车之前是属于贵公司的，而不是本公司的。刹车只有在我方使用之后，才是属于我方的，我方才能支付刹车的货款。我方制造的每一辆卡车在装配了贵公司供应的刹车，离开装配线以后，我方定会通过支票将刹车的货款付给贵公司。”这一变革使福特汽车公司的采购和收货流程进一步得到简化。 ( 此外，这一变革还使该公司得到其他的好处，即从减少刹车的库存到改善现金支出等等好处。 ) 采购刹车的新流程还摧毁了福特汽车公司的另一条规定公司要始终保持货源的多源化。至少就卡车的刹车而言，新的规定是：“我们将拥有单一的货源，同刹车的这位供应商紧密合作。”8. 采购的 ABC 分类方法为利于库存控制、数量与时间决策，我们有很多种分类方法。在直接采购（用于产品或提供给消费者的售后服务）和间接采购（通过程序或管理系统内部消费）间存在一个根本的区别。 有以需求种类为依据划分的，如能源、原材料、零部件、 MRO 物品、转卖物品、包装、服务、工具、生产资料等。第二种分类方法则根据采购频率划分采购需求。有些物项（往往是资本性物质）的采购非常罕见，而有些则重复发生。关于采购数量的许多规则都适用于重复性采购，而对于非经常性采购，决策标准则五花八门。第三种分类方法依据是采购是否用于补充库存。一般而言，多数库存物项都属于重复性购买，而对它们的过量购买与非重复性过量采购的后果大为不同。第四种分类方法是基于采购物品的物理或化学特性。它们也许是液体、固体或气体。 有些可能非常不稳定、 易挥发、易腐烂（甚至危险），因此，在处理，储存条件与采购数量规则方面，与稳定的、安全的物料很不一样。同样地，包装物料以及包装规格、形状等也将影响采购者的储存能力和采购数量的需求。第五种方法是以运输类型为分类依据。采购方用自己的卡车近距离运输的物项可以较小批量地购买，而那些通过运输业者或海运进行远距离运输的物品则应以较大批量购买。最后一种方法是基于货币价值的 ABC 分类 。在 19 世纪，意大利人帕累托注意到，无论哪个国家，都是小部分人控制着大部分的财富。这一观察导出的帕累托曲线适用性极强。比如说，在物料管理中，帕累托曲线反映采购物项、供应商数量、库存持有物项以及其他许多方面。帕累托曲线也叫做“ 80-20 规则”，更多时候，人们称它为 ABC 分析法 。由它划分出的 A ，B，C 三类如下所示：类别占总采购数的百分比（%）占总采购金额的百分比（% ）物项 A1070-80物项 B10-2010-15物项 C70-8010-20百分比数因组织不同而各异，有些组织还可能使用更多层次的划分。在物料管理方面，这种分类原则十分有效，因为它使管理部门把注意力集中在了最影响收益的方面。我们来看看一家年总采购额为3040 万美元的制造商进行的细目分类，如下所示：项目数项目百分比 （% ） 年采购额（美元）年采购额百分比 （ % ） 类别1095102160000071.1A216819.9590000019.4B166070.129000009.5C109231003040000100对企业的供应商或库存进行类似分析， 可以看到，依然是少数供应商或物项掌握着很高比例的总价值。采购价值是单位价格与单位数量的乘积， 因此，仅仅用价格高或数量大来定义物项 A 还远远不够。我们必须先计算出年总价值，然后再依次分为三类。如下所示：类别单位价值年总量年总价值A高高高A中高高A低很高高B高低中B中中中B低高中C中低低C低中低C低低低供应管理人员怎样利用这一分类呢？他们应该在物项A 、B 上耗费比 C 多得多的时间与精力。由于保证供应及其有效性对三类物项同等重要，通常，人们便采用持有库存、将大量需求集中于一个或少数几个供应商、无库存采购协议或系统合同、获得各类卡片、与最终用户订立交易责任、复查不常用物项等手段来管理物项 C。这些技术牵扯的管理精力不多（对多数物项而言），减少了日常书面工作，还维持了较高的服务范围。物项A 在财务方面特别关键，因此在不考虑其他因素的情况下，对其通常都是小批量持有、小持量订货、并且还经常检查。物项B 介于物质 A 、C 之间，非常适用于系统方法，只是检查次数无须像物项A 那样多。值得注意的是，有些B 类或 C 类物项由于其特性、易腐性或其他因素，需要给予与物项 A 类相同的关注。参考文献1 米歇尔 R.利恩德斯， P. 弗雷泽 约翰逊等 . 采购与供应管理机械工业出版社，2009.2 杨德礼 , 何勇等 . 供需链契约研究进展 J, 管理学报,2006,3(1),117-125.3 马士华 . 供应链管理 . 北京 : 机械工业出版社 ,2000.4 彭怡 . 面向供应链设计和操作层决策问题研究 D. 南京航空航天大学。博士学位论文 .2007.5 宫俊涛, 刘波, 网络分析法(ANP)及其在供应商选择中的应用, 工业工程,2007,10(2)77-80.6CAPSResearch.PurchasingPerformanceBenchmarksforMunicipalGovernments， 2001.7SurveyofStateGovernmentPurchasingPractices.5thed.Rev.Lexington ，KY：NationalAssociationof State Procurement Officers， 2003.