质量检验工具与方法PPT学习教案

会计学1第1页/共53页第2页/共53页第3页/共53页第4页/共53页第5页/共53页划分标准划分标准检验方式检验方式按程序分进货、工序和完工检验按体制分自检、互检、专检按目的分验收和监控性质检验按性质分理化检验、感官检验按位置分集中检验、就地检验、流动检验按数量分全数检验、抽样检验按破坏性分破坏性检验、无损检验按质量特征值分计量检验、计数检验按工作状态分首件、末件、完工、半成品、成品、出厂检验按检验性质分性能、耐久性、可靠性、极限条件检验第6页/共53页第7页/共53页第8页/共53页第9页/共53页第10页/共53页预防+鉴定成本损失成本质量总成本质量成本特征曲线第11页/共53页第12页/共53页第13页/共53页质量费用质量费用占质量总成本的比例占质量总成本的比例内部故障成本25%40%外部故障成本25%40%鉴定成本10%15%预防成本1%5%朱兰提出的质量成本比例第14页/共53页第15页/共53页第16页/共53页柏拉图柏拉图(Pareto)020406080100120140160180200220ABCDE差错类型差错类型差错数量差错数量 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度：1986年年6月月6日日-10日日姓名：姓名： 刘小利刘小利日期：日期： 1986年年6月月19日日来源：来源： 调查表调查表H第17页/共53页柏拉柏拉图图-关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010A AB BC CD DE EF FG GH HI I 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度：1986年年6月月6日日-10日日姓名：姓名： 刘小利刘小利日期：日期： 1986年年6月月19日日来源：来源： 调查表调查表H关键性的少数关键性的少数次要的多数次要的多数第18页/共53页第19页/共53页因果关系图的绘制过程因果关系图的绘制过程近视近视近视近视环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支第20页/共53页因果关系图的绘制过程（续）因果关系图的绘制过程（续）步骤步骤3：思考可能的因素：思考可能的因素近视近视人为方面人为方面常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的主要原因是否正确改进效果检查所确定的主要原因是否正确第21页/共53页因果关系图示例因果关系图示例材料方面材料方面环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面方法方面方法方面字太小字太小印刷不清楚印刷不清楚灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书距离过近距离过近看书方法不对看书方法不对长时间看书不休息长时间看书不休息近视近视 分析患近视的原因分析患近视的原因第22页/共53页检检 查查 表表3月月缺缺陷陷6日日7日日8日日9日日总总计计尺尺寸寸缺缺陷陷10形形状状缺缺陷陷5重重量量缺缺陷陷10光光洁洁度度缺缺陷陷6总总计计1066931日期：日期：1990年年3月月 数据搜集人：数据搜集人：例：记录生产轴承的缺陷例：记录生产轴承的缺陷第23页/共53页统计控制图统计控制图181263915212427246810121416样本样本缺陷数缺陷数UCL = 23.35LCL = 1.99c = 12.67第24页/共53页(PDCA循环循环)发现问题，找出原因发现问题，找出原因为质量改进制定计划为质量改进制定计划 按预定计划按预定计划 组织实施组织实施计划是否能够运行计划是否能够运行 找出偏差找出偏差采取措施纠正采取措施纠正 进行改进进行改进1. 计划计划(Plan)2. 实施实施(Do)3. 研究研究/检查检查(Study / Check)4. 校正校正(Action)第25页/共53页什么是全面质量管理什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与基础上的以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。满意、组织成员和社会的利益。第26页/共53页第27页/共53页人的质量通过全员培训教育提高人的素质第28页/共53页（5）强调最高管理者的强有力和持续的领导（6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。第29页/共53页TQM发展近年来的公共管理强调引进企业经营理念与作法，其实最早全面品质管理的内涵应来自于政府而非企业,所不同者只是名词与作法而已。从企业的观点，早期师徒制生产型态，生产与品质保证的责任都集中在同一个人身上，所代表的意义就是每位师傅必需为自己所生产的产品负起完全的责任。第30页/共53页第31页/共53页由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效的补救措施，在整个制程的监控是属于事后的管理.事后管理的结果将造成诸多不利的影响，譬如 : 生产成本增加、产品交期延误、顾客抱怨、员工士气打击、.如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免上述诸多不利影响的冲击第32页/共53页加上二十世纪初以来，品质专家所发展出来的品质管制方法已经广为运用，现场员工经过训练亦会使用,况且70年代以来追求顾客至上的趋势，事后管理所造成之不利影响，更显出品质管理运作需要改革的急迫性。为了改善事后管理所产生诸多不利的影响，将品质管制的工作推广至现场乃变成一项可行的方案。第33页/共53页但是如此行的后续发展为何 ?首先产生的影响:一项产品或服务要有高品质水准，单靠现场仍然是不够的，必须依靠全体员工才得以竟其功。其次产生的影响:既然现场人员可以透过训练就可以学会使用品质改善手法，那么其它部门的人员也应该如此。第34页/共53页第35页/共53页订颁行。 1994年新加坡设立品质奖。1996年日本科学技术联盟(JUSE)将TQC改为TQM。第36页/共53页第37页/共53页连续不断改进连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen: 日本语中是连续改进的意思第38页/共53页产生新观念的方法产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Quality circles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)第39页/共53页第40页/共53页TQM的要素（续）的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队合作减少劳动分工，促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应顾客需求的变化作出迅速而持续的反应合作的伙伴关系合作的伙伴关系业绩奖励机制业绩奖励机制比较基准比较基准(Benchmarking)(Benchmarking)与不断改建与不断改建第41页/共53页管理层的作用管理层的作用具有责任感具有责任感阐明企业的目标和价值阐明企业的目标和价值交流交流在质量控制与顾客对质量要求在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用和期望值之间起桥梁作用高层管理高层管理人员的作用人员的作用第42页/共53页管理层的作用（续）管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者做改进企业各方面的推动者是企业获得成功的柱石是企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任承担具体项目的管理责任负责跨部门的交流负责跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求确保企业内部工序的质量要求负责最优基准评价负责最优基准评价中层管理中层管理人员的作用人员的作用第43页/共53页第44页/共53页QC改进工具阶段老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层图亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDCA矩分割P选题确定目标现状调查原因分析制定对策D对策实施C效果检查A巩固措施遗留问题第45页/共53页第46页/共53页第47页/共53页第48页/共53页第49页/共53页不要让糟糕的产品品质制约了我们前进的脚步！第50页/共53页只要我们脚踏实地，一丝不苟地对待品质，金灿灿的奖杯一定属于我们大家！第51页/共53页第52页/共53页