机械智能年终考核制度实施计划方案

WORD群峰智能机械股份公司年度考核评优管理体系为改善群峰在年终考评中不再出现这两年类似的无数据可依、评判数据和标准不明的情况，建议群峰公司在日常的管理中必须要建立“以绩效为导向”的管理模式，为年度评优提供公正、公平、公开的依据，最终的目的是降低企业的运作成本，提高各环节工作效率，增加企业利润率。实施年度考核评定必须在年初就确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化管理执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本。一、 公司部门绩效关键指标分解与其评优体系的设计思路1、 公司部门绩效关键指标分解2、年度评优体系设计思路1）、年度评优体系设计思路分解与时间节点年度评优体系设计思路具体表现时间完成节点责任人1）、制定各部门的职能明细表2）、确定各岗位的主要职责与工作目标3）、根据工作目标制定量化的工作完成指标。2月10日3月底各部门负责人1)、通过收集工作结果的数据；与下属员工进行工作结果的面谈；2）、制订下属员工提高工作效果的改进计划；3）、发掘员工的培训需求和制订培训计划4月1日6月底各部门、各班组负责人以与人力资源部将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。年底人力资源部、年度考评委员会2）、年度评优考评体系的主要工具A、设定关键绩效指标（KPI）法设定关键绩效指标（KPI）法是指确定各部门的主要考核指标。以下例举几个关键性部门和部分工作岗位的绩效考核指标1. 生产部员工绩效考核标准部门：生产部车间：负责人 时间：201年月日1.生产计划完成情况2.质量、数量要求3.生产过程控制4.设备维护5.消耗指标6.安全生产7.文件资料管理8.事故处理9.员工培训10.现场管理1.考勤2.环境卫生3.安全4.行为规5.责任意识6.服务态度本周总分 定量考核 定性考核2. 生产部负责人绩效考核标准部门：生产部负责人：时间：201年月日定量考核（70分）1.生产计划2.产品质量合格率%3.设备运转完好率%4.生产消耗指标5.安全生产6.制定卫生、设备责任制7.本部门员工考核8. ISO9000执行情况定性考核（30分）考核项目执行情况分数综合部评价部门评价评分1.卫生2.安全3.考勤4.行为规5.责任意识6.服务态度加减分原因：表扬加分差错扣分本月总分本月本部门自我评价：签字：考核小组评价：签字：总经理指导意见：签字：考核部门负责人： 总经理：3. 财务部绩效考核指标体系部门：财务部负责人：时间：201年月日销售计划、成本计划、费用计划、利润计划、投资计划、月度、年度财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表等）、项目评估，重大投资评估，预算执行分析，成本、费用、利润等财务分析和评估资金计划编制的相关文件、月资金计划、周资金计划的修订记录财务计划相关文件财务计划、报告、评估的基础数据源于ERP系统、财务部门所需的销售、发货、采购等数据来源于MRPII系统财务人员自我表述如何进行信息反查、在总帐中反查各日记帐分录来源和对应事务处理过程的工作记录部管理的相关报表4. 采购计划的执行绩效考核指标体系明细部门：采购部负责人：时间：201年月日计划员岗位职责采购员岗位职责物料计划员与采购员联系记录1. PR生成PO执行情况跟踪2. PR不能生成PO反馈3.PR不合适，计划更改4.例外信息传送到采购员5.不能与时到货信息传送到物料计划员将类似规定整理为供应商须知，传递给供应商供应商不能按时交货时是否提前通知采购员的事实记录多长时间交送一次采购订单交送历史记录： 、签返相关材料采购部门从接收报价到下达订单的时间长度记录库存周转天数呆滞料占用资金金额呆滞料的处理措施（折价拍卖、报废处理、再利用等）时效性时效性5. 销售部销售额完成率员工得分基准部门：销售部（国外、国）负责人：时间：201年月日1.510.5X=150%150%X=75%X756. 销售部绩效考核指标体系明细部门：销售部负责人：时间：201年月日考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1应有明确的预测责任岗位，熟悉了解产品、客户、市场和生产情况。责任岗位对产品、客户、市场和制造系统认识的自我表述。2所有需求应包括在预测中，如备件、部需求等。预测（或主需求计划）输入的容相关材料3 应由预测人员、营销人员、产品研发人员与有关专家组成的评审组考核预测总量和详细预测的准确度。考核记录4 销售部门与市场、预测和制造部门召开需求会议，为产销计划会议做好准备。需求会议的容、组织方法、召开频率需求会议会议纪要5明确销售计划的执行责任，关于相应责任衡量的方法能够得到认同。销售计划执行责任落实与衡量方法、检查销售计划的指标分解和考核方法是否得到各级销售人员的认同。6 销售部门每月将销售实绩反馈给公司，按销售分行业块考核销售计划的完成情况。行业块销售计划行业块销售计划的完成情况7 销售计划准确度达80平均得分考核部门负责人： 总经理：每月10号前销售部需将此份营销计划与月度工作汇报的容报送总经理审阅批示后转入人力资源部存档，人力资源部有权对销售部报送的材料进行抽取式的审查核实。销售-售后服务绩效考核指标体系明细部门：售后服务部负责人：时间：201年月日考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 按照第一次承诺客户的时间，交货率达95以上。承诺交货率（本期按合同发货单数/本期承诺发货的合同单数）*100%2 对任何不能与时交货的原因进行与时的分析并做沟通解释。原因分析记录客户联系记录3 准确交货率答95%以上准确交货率=（本期准确交货单数/本期应交货的单数）*100%4 同主要客户存在正式的销售服务协议，并明确说明了质量、服务条件、时间与费用方面的要求。服务协议服务协议执行情况记录平均得分考核部门负责人： 总经理：每月10号前售后服务部需将此份容报送总经理审阅批示后转入人力资源部存档，人力资源部有权对销售部报送的材料进行抽取式的审查核实。8、库存管理绩效考核指标体系明细部门：仓管部负责人：时间：201年月日考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1明确仓库人员的岗位职责。仓库人员岗位职责2 按照相关规与时、准确地进行库存事务处理，原始单据保存良好库存事务处理规原始单据保存办法收发操作的与时率、准确率统计数据3实物保管有序，安全措施完善，能够防止发生意外缺损实物存放方法防火、潮、盗等措施4 利用盘点来发现错误，解决错误并衡量准确度。盘点相关文件5盘点的准确度在95100之间。盘点结果分析表 平均得分考核部门负责人： 总经理：每月10号前仓管部需将此份容报送总经理审阅批示后转入人力资源部存档，人力资源部有权对销售部报送的材料进行抽取式的审查核实。9、产品技术开发部绩效考核指标体系明细考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 批准后的新产品列入产销计划和主生产计划过程中进行考虑。新产品清单销售计划、主生产计划2 研发与生产系统有集成关系，通过进度计划协调新产品切入时间。新产品试制申请表和审批表试制产品生产通知单试制产品生产验收表新产品转产申请表和审批表3 产品研发部门主管应熟悉研发系统与计划、生产系统的联结关系产品研发部门主管自述研发系统与计划、生产系统的联结关系4 研发计划不能准时完成，应立即反馈到相关部门，并确定推迟造成的后果，跟踪原因并重新制定完成日期。计划不能准时完成时对相关部门的通知与通知的与时性。推迟计划造成造成的后果分析报告 。计划推迟的原因分析，改进措施与更新后的计划。 平均得分考核部门负责人： 总经理：每月10号前技术部需将此份容报送总经理审阅批示后转入人力资源部存档，人力资源部有权对销售部报送的材料进行抽取式的审查核实。10、人力资源部绩效考核评议表部门：人力资源部负责人： 时间：201年月日职务评价人评价日期第一部分：指标性目标（权重40%，共400分）目标名称目标标准权重%分数完成情况信息提供人与时间评 估 分 数A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）指标得分平均职位空缺时间4周1560分604536210招聘合格率90%1560分6045362100人均招聘成本待定1560分60453621人均培训成本待定1560分6045362100工作延迟2次/年1560分604536210部门费用控制100%25100分100756035第一部分分数合计 （ ）分第二部分：重点工作目标（权重60%，共600分）重点工作名称标准权重%分数评 估 分 数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）完善人力资源管理制度完整性和适用性。20120分120907242推行绩效管理管理人员能够熟练掌握运用。20120分120907242编制连续3年人力需求计划适应企业实际情况。1060分60453621编制关键职位的人员替补计划完整、适用、。1590分90685432编制替补人员的培训开发计划具体、适用、可操作。1590分90685432建立完善人力资源信息库完整、适用、准确。20120分120907242第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加100分）追加的目标和任务名称标准权重%分数评 估 分 数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）完善工作（职务）说明书完整、符合企业实际。4040分403024140建立人力资源管理会计体系完整、适用、符合企业实际。2020分20151270调查并掌握地区和行业薪酬水平完整，准确，并在第三季完成4040分403024140本季度考核总成绩：（ ） 分 被考核者签字： 考核部门负责人： 总经理：考 核 说 明1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A级为最高，E级为最低。2、等级说明：1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以4周（20个工作日）为C级，每减少2天，上升一个等级；每增加2天， 降低一个等级。2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以90%为C级，每增加2%，上升一个等级；每减少2%，降低一个等级。3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为C级，每减少5%，上升一个等级；每增加3%，降低一个等级。4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为C级，每减少1%，上升一个等级；每增加2%，降低一个等级。5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为C级，每减少1次，上升一个等级；每增加1次，降低一个等级。6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以100%为 C级，每减少5%，上升一个等级；每增加3%，降低一个等级。B、平衡计分卡（BSC）法平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、部流程与学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的目标轨迹。群峰机械智能股份公司平衡计分卡（举例）季度指标财年2010年第一季度第二季度第三季度第四季度标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩财务指标资本收益率营业收入增长利润。客户服务与时交货供货时间次品率。部生产周期流程错误率产能。新品开发新品导入新品订货量/率。人事指标员工流动率公司在进行年度评优时实际上就是根据各部门的绩效考核指标进行测评二、 部门与岗位年度评优的日常考核具体步骤1） 、年度评优中对管理人员（主要是各部门主管）的考核评定该项考核的导入需分为三个步骤进行导入部门工作计划和工作容的上报程序。2012年第一季度利用每周周例会、月度会检讨重点阶段性工作的完成进度，并与时解决出现的问题2012年第二季度将主管人员的考核总分划分为阶段性工作、部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几个部分2012年第三、四季度(1)、阶段一： 导入部门工作计划和工作容的上报程序在上一个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作容全部罗列，每一项工作容都有明确的起始与完成时间、责任人和督导人。管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作，填写月度重点与阶段性工作考核表，对每一项重点工作都标明考核的权重与标准（考核标准尽量是量化的，也可以是明确的文字描述性的非量化指标）。该表填写后与自己的直接主管面谈，直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整，最后由双方签字认可，报总经理核准后生效。 填报人 ： 时间： 年 月 日 群峰机械智能股份公司 部 月工作容和计划考核表工作容起始时间完成时间责任人督导人完成标准权重本月工作容1、2、3、4、5、下月工作计划1、2、3、4、5、注：权重指的是完成此项工作占该月工作任务中的重要程度，以百分比表示（%）。直接主管： （签字）总经理： （签字）（2）、阶段二： 利用每周周例会、月度会检讨重点阶段性工作的完成进度，并与时解决出现的问题在本月中，直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度，并与时解决出现的问题。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分，然后与直接主管面谈，由上司再给考核打分，但双方分数不一致时，应相互沟通；达成一致后，双方签字确认。若无法达成一致意见时，可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告，报总经理审批，以总经理核准的考核结果为准。在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点与阶段性工作。（3）阶段三： 将主管人员的考核总分划分为阶段性工作、部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几个部分重点阶段性工作的考核分为正向考核分，再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数（这几项工作做得好考核分为零分，做不好考核分为扣分）便可得出该主管人员的考核总分。2）研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性，很多研发工作不可能在一个月出成果，所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月，有的研发项目不能在三个月完成的，也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核。整个考核方法与过程和管理人员类似。3）销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同，只是，在重点阶段性工作考核中，当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率，开发新客户，执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准。这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”，不光只单独考核销售回款一个指标，还得考虑一些长期性的其它指标。4）生产工人的绩效考核生产工人的考核以组（或车间）为一个单位，重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标。每月度对一个团队打分后，再由该队主管对团队成员分别进行打分。各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。三、年终奖额度标准1）、每位员工都制定一个标准月工资。该工资对应的考核分数为79分，凡是高于79分的都有相应的奖金，凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。2)、年终奖=标准年终奖基数（月平均考核分 / 79）公司经营系数。3）、公司经营系数 = 实际年销售额 / 计划年销售额四、建议可作为年终考核的关健绩效指标（KPI）关健绩效指标（KPI）指标说明产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报人力行政部；废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报人力行政部；来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报人力行政部；试模样品检验达成率：接确认单后2小时做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报人力行政部；品质异常处理达成率：出现品质异常后，需与时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报主管领导解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报人力行政部；顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；客诉处理达成率：品管部每月将当月客诉处理报告汇总于次月5日前提报人力行政部；交货达成率：计划部门以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由生管每月汇总于次月5日前提报人力行政部；计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报人力行政部；原材料利用率：部门原材料利用率由储运部依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报人力行政部；安全事故达成率：车间主任每周向生产部经理提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；标准时间达成率：以生产调度制定编排的标准时间为准，生产调度将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；返修率：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；设备保养维修计划达成率：设备技术部门需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部经理随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；物料控制达成率：计划部门将呆滞料品与生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；采购控制达成率：计划部门将采购用料控制与交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；异常与时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需与时提报上级或相关部门；数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报人力行政部； 提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报人力行政部；收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报人力行政部； 工艺标准收发与时率：依车间与品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报人力行政部；交办事项达成率：依会议跟踪调查表与部门联络单由办公室统计跟进，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；统计项目达成率：由办公室与财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；工资核算准确率：依财务部与车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报人力行政部；工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报人力行政部；文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章与抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报人事行政部。公司的质量目标：1、产品一次合格率95%2、产品交付合格率98%3、顾客满意率80%人事部培训合格率90%；销售部顾客的满意率80%，并逐年递增；产品月交货与时率90%，09年度95%；质检部产品一次合格率95%；产品交付合格率98%；按规定周期，对检测设备定期送检，确保完好率96%；技术部对技术文件和资料的控制正确率96%；不断的改进生产工艺和过程，每年至少完成二项技术革新生产部确保生产设施完好率98%；确保产品按时交付率99%采购部确保采购物资合格率98%；确保采购物资与时率98%；售后服务部 确保客户口头投诉5起/年； 确保客户书面投诉3起/年；仓库确保库存物资完好率99%；做好标识，确保标识正确率98%；考勤：人事行政部统计当月员工考勤数据于次月3日前交办公室审核后，由办公室于次月5日前提报人事行政部；奖惩：办公室统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报人事行政部；人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到人事行政部的考核表后，依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交人事行政部。以上绩效考核注意时间节点为： 1、相关部门于每月5日前将统计数据交人力行政部； 2、人力行政部于每月10日前将数据汇总填表交主管领导审核； 3、主管领导于每月14日前批准完毕交人力行政部通报归档。 4、绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周由上级主管安排，并由被评者加注意见，报办公室备案。五、年终考核评优要点1、年终评价得分计算方式员工每月绩效考核得分，由人力行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=每月绩效考核得分参加的考核月数）。2、年终评价的等级年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀90100分；良好8089分；称职7079分；基本称职6069分；不称职59分以下（含59分）。以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果，具体见下表：等次说明分值围优秀远超过工作要求90-100超等的绩效有可能提升到上一级别良好超过职位要求80-89经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足合格具有工作所需要的能力70-79能够完成岗位工作偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足基本合格勉强完成岗位工作60-69偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足不合格不能完成岗位工作59以下需要监督其工作不得不考虑降职或转岗或辞退在实施正态情况下，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例优秀 （A）120%以上不超过5%优良 (B)（110%-120%）20%左右合格 (C)（90%-110%）50%左右基本合格 (D)（70%-90%）20%左右不合格 (E)70%以下5%左右六、基本考核频率与考核结果的使用1、员工的基本考核频率日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对岗位职责所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。考核对象、容、频率参看下表：部门各部门车间项目组关键绩效指标基准指标月考核、季考核、年汇总个人总经理、副总经理关键绩效指标80%、周边绩效10%、员工满意度10%、基准指标月考核、季考核、年汇总部门第一负责人部门绩效80%、周边绩效10%、员工满意度10%月考核、季考核、年汇总其他各级管理人员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总科员、文员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总销售人员关键绩效指标90%、周边绩效10%月考核、季考核、年汇总生产员工生产任务80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总2、考核结果的使用 (1)、对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。（2）、每月的部门月工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和与时性作为其考核的主要依据。各部门的月工作总结计划表需在每月5号前报送人力资源部，如因特殊情况不能发送，需在上述规定时间以口头形式报送月工作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。（3）、在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未与时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未与时完成按1分/项扣分。（4）、被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行改进，提高工作效率的目的。人力资源部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的优秀员工和优秀团队，并给予嘉奖。（5）、根据公司员工行为规的规定，每违反员工行为规中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、者，每违反一次扣1分。七、对评优实施的说明1、对未完成指标的附带说明A、.考核表中的生产任务完成奖。若当月生产计划因待料（且生产计划无法调整）与其它非本班组可控制因素而造成生产任务计划未能完成的，可按规定获得奖金（完成其它生产任务），但必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准方可。若因生产、返工、安排不当等原因而造成未完成生产任务的，则取消所有的生产任务完成奖。B若因原材料质量问题而导致产线返工，必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准，不影响班组考核。C安全事故处罚指若因违反了操作规程或其它主观因素导致而成。2、考核流程：（1） 每月最后一个星期，人力资源部门将各职位的员工月度目标考核表或行为绩效考核表发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作与其原因、工作中存在的问题与改进措施、工作体会与对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将员工月度目标考核表或行为绩效考核表报送本部门主管处。（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据员工月度目标考核表或行为绩效考核表进行考核，于4日前交人事行政部。（4）人力资源部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。（5）人力资源部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。3、注意事项(1)、员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。（2）、如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。（3）员工如对当月考核结果有重大疑议，可以向部门经理或人事管理部门提出申诉。（4）如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。（5）员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。（6）公司人事管理部门于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。（7）人事管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：A、 一个考核年度有三次月度考核被评为不称职的；B、 一个考核年度,连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核不称职的，无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；C、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。18 / 18