资源描述
职业素养职业素养1.提升生产计划岗位职业素养；2.培养生产管理者的计划能力；3.树立全局意识与系统思想。能力目标能力目标1.了解生产计划系统的组成；2.掌握生产能力的确定；3.进行生产综合计划和主生产计划的制定；4.制定物料需求计划和车间生产计划。3.1生产计划的概念 运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产品质品质品质品质(Quality)(Quality)、成本成本成本成本(Cost)(Cost)、交货期交货期交货期交货期(Delivery(Delivery)人人(Man)生产的本质机械设备机械设备(Machine)作业方法作业方法作业方法作业方法(Method(Method)检测手段检测手段检测手段检测手段(Measure)(Measure)适宜的环境适宜的环境(Environment)材料材料(Material)一方面：为满足客户要求的三一方面：为满足客户要求的三一方面：为满足客户要求的三一方面：为满足客户要求的三要素要素要素要素“交货期、品质、成本交货期、品质、成本交货期、品质、成本交货期、品质、成本”而而而而计划；计划；计划；计划；一方面：使企业获得适当利益，一方面：使企业获得适当利益，一方面：使企业获得适当利益，一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素而对生产的三要素而对生产的三要素而对生产的三要素“材料、人材料、人材料、人材料、人员、机器设备员、机器设备员、机器设备员、机器设备”的适时准备、的适时准备、的适时准备、的适时准备、分配及使用的计划。分配及使用的计划。分配及使用的计划。分配及使用的计划。(1)(1)物料需求计划的依据；物料需求计划的依据；物料需求计划的依据；物料需求计划的依据；(2)(2)产能需求计划的依据；产能需求计划的依据；产能需求计划的依据；产能需求计划的依据；(3)(3)其他相关计划的制定其他相关计划的制定其他相关计划的制定其他相关计划的制定依据。依据。依据。依据。生产计划的内涵生产计划的内涵生产计划的内涵生产计划的内涵生产计划的用途生产计划的用途生产计划的用途生产计划的用途 要保证交货日期与生产量要保证交货日期与生产量要保证交货日期与生产量要保证交货日期与生产量生生产产计计划划的的任任务务使企业维持同其生产能力相称的工作量使企业维持同其生产能力相称的工作量使企业维持同其生产能力相称的工作量使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；作为物料采购的基准依据作为物料采购的基准依据作为物料采购的基准依据作为物料采购的基准依据对长期的增产计划，作出人员与机械对长期的增产计划，作出人员与机械对长期的增产计划，作出人员与机械对长期的增产计划，作出人员与机械设备补充的安排设备补充的安排设备补充的安排设备补充的安排将重要的产品或物料的库存量维持将重要的产品或物料的库存量维持将重要的产品或物料的库存量维持将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平在适当水平在适当水平在适当水平12345生产计划体系生产计划体系企业生产计划可划分为长期、中期和短期计划，它们分别产生于不同的管理层次且表示距未来不同时间的生产能力。长期生产计划又称生产能力计划，计划期一般为15年，它反映企业的生产战略并构成对中短期生产计划的约束，通常由企业高层主管制定计划。生产计划体系生产计划体系长长期期计计划划企业规划企业规划企业战略规划企业战略规划企业综合计划企业综合计划主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划生产作业计划与控制生产作业计划与控制中中期期计计划划短短期期计计划划按产品大类，按产品大类，在考虑生产在考虑生产能力规划情能力规划情况下，编制况下，编制的进度安排的进度安排确定每一具确定每一具体的最终产体的最终产品在每一具品在每一具体时间段内体时间段内的生产数量的生产数量概念概念种类种类3.2生产能力生产能力影响因素影响因素指设备能力、指设备能力、人员能力和管理人员能力和管理能力的总和。能力的总和。是指设备能力。是指设备能力。广义生产能力广义生产能力狭义生产能力狭义生产能力产品与服务因素产品与服务因素工艺因素工艺因素人力因素人力因素 运行因素运行因素外部因素外部因素产品与服务因素产品与服务因素工艺因素工艺因素生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。处理一定原材料的最大数量。生产能力核算生产能力核算 式中：式中：M M设备的生产能力，单位为件或台；设备的生产能力，单位为件或台；F F单单台台设设备备计计划划期期（年年）有有效效工工作作时时间单位为小时；间单位为小时；tt单位产品的台时定额，单位产品的台时定额，单位为（时件或时单位为（时件或时/台）台）单台设备生产能力单台设备生产能力式中：式中：S设备组的设备设备组的设备数，单位为台。数，单位为台。设备组生产能力设备组生产能力 多产品的生产能力核算多产品的生产能力核算 （1 1）代表产品法）代表产品法 具体步骤：具体步骤：第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M M代代。式中式中t t代代为代表产品的台时定额。为代表产品的台时定额。第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。总。第三步，计算具体产品的生产能力。第三步，计算具体产品的生产能力。MiM代代Qi/Q总总式中：式中：Mi第第i种产品的生产能力，单位为台或件。种产品的生产能力，单位为台或件。式中：式中：Q总总以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；Qi第第i种产品的计划产量，单位同上；种产品的计划产量，单位同上；Ki第第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。（2）假定产品法。）假定产品法。具体步骤：具体步骤：第一步，计算假定产品的台时定额第一步，计算假定产品的台时定额 t 假假 第二步，计算以假定产品表示的能力。第二步，计算以假定产品表示的能力。多产品的生产能力核算多产品的生产能力核算 第三步，计算具体产品的生产能力。第三步，计算具体产品的生产能力。MiM假假Qi/Q。举例：两种方法比较举例：两种方法比较 负荷：负荷：工作量工作量案例：案例：某客户下单，经相关部门评估后确认接受，某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交货期交货期30天天 产品别、机械别负荷产品产品制制程程使用机使用机械械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台机械能力（单机）机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)机械别、制程别负荷机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；）；B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。、对负荷、能力进行调整，使之一致。例题例题某写字楼内的复印中心为两个部门复制各种业某写字楼内的复印中心为两个部门复制各种业务报告，每份报告的所需要复制时间根据其页务报告，每份报告的所需要复制时间根据其页数、装订等方式不同，下面给出了每个部门复数、装订等方式不同，下面给出了每个部门复制需求的有关信息，该中心每年的工作日为制需求的有关信息，该中心每年的工作日为250天，每天工作天，每天工作8小时。复印中心认为，他小时。复印中心认为，他们需要保持们需要保持15%的能力缓冲。的能力缓冲。A B年需求（需要复制的报告种类）年需求（需要复制的报告种类）50 100每种报告复制份数每种报告复制份数 40 60每份复制时间（每份复制时间（H）0.5 0.7作业准备时间（作业准备时间（H）5 8该中心至少需要几台复印机？该中心至少需要几台复印机？解：负荷解：负荷=(50*40*0.5+100*60*0.6)+(50*5+100*8)=6250 单台能力单台能力=8*250*（1-15%）=1700 台数台数=6250/1700=3.68（4台）台）生产能力不足时的对策(1)加班以增加能力；加班以增加能力；(2)调整日程计划，部分工作后推；调整日程计划，部分工作后推；(3)增加临时用工或兼职人员；增加临时用工或兼职人员；(4)转包（外包合同）；转包（外包合同）；(5)长期连续状态下，计划增加人员长期连续状态下，计划增加人员/设备；设备；(6)利用存货。利用存货。3.3 综合计划综合计划综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。库存投资等问题所做的大致性描述。综合计划在制定时，要考虑预测需求的数量，如果计划期的预测需求量和可能利用生产能力不一致，生产部门经理必须要回答以下问题：1.需求的变化可否通过劳动力的数量的变化来平衡？2.是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？3.需求变动是通过聘用兼职人员还是采取加班或减少工作来平衡？4.是否改变价格或其他因素来影响需求？5.库存能否勇于平衡计划期内需求的变化？综合计划中使用的变量综合计划中使用的变量1、不同的职工人数2、加班和可接受的空闲时间3、不同的库存水平4、接受延期交货5、把工作转包6、改变现有的产能1、雇佣、培训和解雇成本2、加班工资和非生产时间成本3、库存维持成本和存储成本4、失去订单的脱销费用5、更高的劳动力和材料成本6、反应缓慢和更高的固定成本 综合计划的战略综合计划的战略追逐战略：追逐战略：增加或解雇工人、增加或解雇工人、加班、转包加班、转包平衡生产战略：平衡生产战略：利用库存、转包、利用库存、转包、延期交货延期交货稳定工人总数战略：稳定工人总数战略：加班、兼职、加班、兼职、空闲时间空闲时间 决策变量决策变量相关成本相关成本3.43.4主生产计划制定主生产计划制定 从综合生产计划到主生产计划提前期时界主生产计划的制定程序制定主生产计划的基本模型主生产计划的约束条件 提提 前前 期期产品开发产品开发生产准备生产准备 采购采购加工加工加工加工装配装配发运发运交货期交货期接收订单接收订单 定定 义：义：自交货自交货/完工日起倒推生产周期完工日起倒推生产周期测试测试总总 提提 前前 期期累累 计计 提提 前前 期期加加 工工 提提 前前 期期计划中的重要概念计划中的重要概念-提前期提前期加工提前期的五种时间加工提前期的五种时间加工加工完工日期完工日期开始日期开始日期排队时间排队时间准备时间准备时间等待时间等待时间传送时间传送时间加工时间加工时间加加 工工 提提 前前 期期非增值作业非增值作业增值作业增值作业 影响提前期各类时间因素影响提前期各类时间因素批量批量 优先级优先级 能力能力 拖欠量拖欠量(计划）计划）批量批量 工装设计工装设计批量批量 工装设计工装设计 设备性能设备性能与能力与能力批量批量 搬运手段搬运手段批量批量 搬运手段搬运手段 车间布置车间布置主生产计划的制定程序主生产计划的制定程序 MPS制定首先从综合计划开始，将产品的所有需求（包括预测的、已承诺的订单）、库存状况、生产能力情况等相关信息输入MPS计划中。MPS方案的制定是一个反复试算的过程。MPS应该确定在计划期间内各时间段上的最终产品的需求数量。MPS输出有计划生产量、存货需求以及待分配库存。主生产计划主生产计划MPS为了资源的计划和订单的安排，为了资源的计划和订单的安排，MPS通常采用的时通常采用的时间期间（间期间（Time Horizon）是）是20周或更多，取决于从周或更多，取决于从物料最终项至所有组件迭加的提前期。物料最终项至所有组件迭加的提前期。MPS的柔性取决于以下因素：生产提前期最终物料项所需组件与顾客与供应商的关系生产能力余量大小管理层变革愿望时界时界 Time Fences对MPS计划期间中的不同部分所允许的变化予以限制，常设定时界（如在第4、8周设定），确定允许的变化程度。4816 周 Weeks区间1 Frozen区间2 Firm区间3 Flexible确定的客户订单预测与可利用的产能 产能CapacityOpen现在需求时界DTF计划期间结束EndofPlanningHorizon计划时界PTF时界时界 Time Fences冻结状态冻结状态 Frozen：计划不允许有任何的改变：计划不允许有任何的改变.稳定状态稳定状态 Moderately Firm：允许产品族内部一些特殊的微小：允许产品族内部一些特殊的微小变化（只要所需部件可获得）变化（只要所需部件可获得）.灵活状态灵活状态 Flexible：允许某种程度较大的变化（只要总体能力：允许某种程度较大的变化（只要总体能力需求水平基本保持不变）需求水平基本保持不变）.开放状态开放状态 Open：允许任何的改变。：允许任何的改变。周产品123456789101112131415X1桌50505040404040Y2桌806080806060稳定（仅紧急时变动）灵活（产能固定，材料随时订购）开放（增加和变动均可）一家家具公司的主生产计划一家家具公司的主生产计划主生产计划主生产计划面向生产，又联结销售。可承诺量/可签约量ATP(AvailableToPromise)：在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可承诺量ATP。主生产计划中尚未确定订单的数量.主生产计划主生产计划现有量23 生生产产批量批量 15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量MPS收到数量ATP现有量23 LotSize15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量1005105MPSQuantity00151515ATP501214151、计算现有库存量、计算现有库存量POH3、确定待分配库存、确定待分配库存2确定确定MPS的生产量和生产时间的生产量和生产时间主生产计划的约束条件主生产计划的约束条件 MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。约束。还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产产品型号的混合生产生产计划的均衡性不均衡1 2 3 Total1,2003,5004,3009,000均衡 1 2 3 Total3,0003,0003,0009,000假定生产单一产品.产品计划可使用如下任一种.均衡生产有何好处？或均衡的生产计划简化工序的计划与控制工作逐渐降低准备时间工人熟练度增加稳定的计划传递给上游的供应商工序节省劳动力成本、降低管理费用运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律保持不变，保持有节奏、有规律的生产。的生产。一、基本思想 在制造业中对物料的需求分为独立需求和相关需求:独立需求外界对企业产品或服务的需求相关需求与其它需求存在着倚赖关系的需求 基于在制造过程中相关需求的情况,MRP的基本思想是,围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。3.5物料需求计划二、MRP的输入、输出 MRP的输入有3个部分：主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。1.1.主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)主生产计划(Master Production Scheduling),即产品出产计划,它规定在计划时间内每一生产周期企业向外界提供的产品(零、部件）的计划生产量.如下表：周次周次123456789产品产品A(台台)1015产品产品B(台台)1312配件配件C(件件)1010101010101010102.2.产品结构文件产品结构文件 又称为物料清单文件(Bill of Materials BOM)它它主要反映构成产品的所有零部件及其工艺生产顺序、主要反映构成产品的所有零部件及其工艺生产顺序、生产提前期和数量关系。生产提前期和数量关系。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。1.它包括产品结构和零件清单两个部分。它包括产品结构和零件清单两个部分。（1）产品结构）产品结构 反映产品结构工具反映产品结构工具产品结构树（表示了最终产品结构树（表示了最终项目与其它组成部件的关系）项目与其它组成部件的关系）准确的记录是物料需求计划准确的记录是物料需求计划的必要前提的必要前提.椅子椅子座位座位腿部件腿部件背部件背部件腿腿(2)横杆横杆侧杆(2)横杆横杆后背后背(2)(BOM)基本内容基本内容物料项物料项单位单位用量用量在库量在库量（OH）提前期提前期（LT）0层层123X301A1301C1201D102O1151P101B1101R101E 1502缩行式BOM(2)零件清单零件清单展开方式展开方式:单级展开单级展开层次展开层次展开综合展开综合展开 为了便于计算机处理，凡遇到同一元件出现在为了便于计算机处理，凡遇到同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码。件的低层码。3.3.库存状态文件库存状态文件 库存状态文件保存所有产品、零部件、在制库存状态文件保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息。品、原材料的库存状态信息。MRPMRP每运行一次，每运行一次，它就发生一次变化。它就发生一次变化。周数1234总需求量总需求量预期到货量预期到货量库存量库存量净需求量净需求量计划收货量计划收货量计划订货量计划订货量三、三、MRP的编制的编制净需求量净需求量=总需求量总需求量-库存量库存量-预期到货量预期到货量+安全库存安全库存计划发出订货量净需要量 现有数20预计到货量总需要量987654321周 次部件LLT=2周111030030030040020 420 420 420 420 120 120120 180300180300B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期提前期LT：A1 天天B 2 天天C1 天天D 3 天天E4 天天F1 天天已知产品已知产品A的产品结构树（的产品结构树（product structure tree）、）、提前期（提前期（lead time）、需求信息如下。）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。试制订一个物料需求计划。需求量：需求量：第第10天天 50 A第第 8天天 20 B(备件备件)第第 6天天 15 D(备件备件)四、四、MRP的计算逻辑的计算逻辑求解：求解：1、各组件的依赖需求数量；、各组件的依赖需求数量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040备件15需求量：需求量：第第10天天 50 A第第 8天天 20 B(备件备件)第第 6天天 15 D(备件备件)物料需求计划的计算过程是按产品结构物料需求计划的计算过程是按产品结构层次，由上而下，逐层进行的。层次，由上而下，逐层进行的。MRP 运算步骤运算步骤LT=1天2、考虑提前期，列出产品、考虑提前期，列出产品A的需求的需求数量与订货数量。数量与订货数量。简单的简单的 MRP 运算运算提前期提前期LT：A1 天天B 2 天天C1 天天D 3 天天E4 天天F1 天天需求量：需求量：第第10天天 50 A第第 8天天 20 B(备件备件)第第 6天天 15 D(备件备件)3、安排组成、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。与订货时间（考虑提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040需求量：需求量：第第 8天天 20 B(备件备件)提前期提前期LT：B 2 天天40+15 备件备件4、依次向下层进行、依次向下层进行需求量：需求量：第第10天天 50 A第第 8天天 20 B(备件备件)第第 6天天 15 D(备件备件)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A50200100400200300200备件备件202040备件备件15部件部件 D:第第6天天提前期提前期LT：A1 天天B 2 天天C1 天天D 3 天天E4 天天F1 天天谢谢！
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