公司年度管理工作建议

2012年工作建议一、开源（重点是营业部）全面推行目标管理机制，强调结果导向原则，加强过程管理，确保集团2012年各项经营目标顺利实现。1、现状分析目前集团各属下企业老总虽然与集团签定了经营目标责任书，但范围比较窄，只涉及到了利润目标，对于直接影响企业利润目标顺利实现的销售目标、回款目标、产品研发（结构调整）目标、企业文化建设目标、品质保证目标和福利改善目标则没有明确而具体的规定。而且各企业老总也没有制定月度、季度工作目标实施计划，在实现年度经营目标的过程中没有具体而详细的计划去保证最终目标的实现，没有及时对每一阶段的目标完成情况进行及时的总结和改善，没有加强过程管理，这对年度经营目标的最终实现是有一定难度的。2、工作改进建议全面推行目标管理和考核机制，实施步骤如下：2.1制定年度经营目标：督促集团各属下企业老总结合2011年经营目标，在2011年12份制定2012企业经营目标，样版可参照附件一恒辉彩印2012年经营目标，报集团总经理审核。2.2 审核年度经营目标：集团总经理根据属下各企业2011年经营情况及其未来战略发展规划，审核、修改各企业老总提交的2012年经营目标。2.3 公布年度经营目标：集团公司与各企业老总签定2012年度经营目标责任书后，可将企业经营目标张贴于厂内明显位置，如员工食堂或办公大堂等明显位置，让全体员工都明白企业年度的经营目标，督促企业各级管理人员努力去实现年度经营目标。2.4 各企业细化年度经营目标：各企业应将年度各项经营目标细化，具体到企业各部门年度应完成的目标，与各部门负责人签定部门年度工作目标责任书，形成“人人头上有指标，千斤重担人人挑”的管理机制，让全体员工有方向感、目标感、责任感，激发全体员工的工作激情和创新热情。2.5 加强对目标实现中的过程管理：集团要求各企业老总每月、每季度提交企业经营目标的实现情况进行总结汇报并提交下一阶段工作改善作报告，以便及时调整工作重点；各企业要求各部门必须每月、每季度对工作目标实现情况进行汇报、总结和改善，确保企业年度经营目标的顺利实现。二、节流全面推行各级工作检查制度和绩效考核制度。1、现状分析集团属下企业各级员工工作职责、工作标准不明确，造成员工无所适从；由于缺少必要的工作监督和检查（主要是上级领导没要求，没以身作则，企业内没形成良好的工作检查机制），造成了企业执行力不强、员工工作无责任心、产品品质不稳定等管理问题，企业内耗严重，消耗了企业不少利润。举例说明：案例一：产品品质不稳定责任不在员工，在管理人员恒辉彩印郑总给我讲印后粘合组品质不稳定，他就到生产现场找到组长崔文豪，问他当时线上生产的产品型号，他居然说不知道要去查一下资料才清楚，试问如果连组长都不知道当时产品型号及品质要求，他又怎么可能告诉手下员工？他怎么可能按该款产品的品质要求去检查员工工作？员工什么都不知道其结果就是盲目生产，只求数量不求质量，极有可能将产品做废品或次品，虽然QC最后查出来了，但给公司造成直接经济损失和间接的声誉损失已无可挽回。在本案例中，你能说生产出的废品或次品责任全部在员工吗？答案是否定的，因为管理人员没有要求员工，员工就是一个兵，管理人员怎么指挥，他就怎么干。案例二：机器设备保养不当，维修多，运转率低，责任不在员工，在管理人员也是恒辉彩印印刷车间的，公司要求设备操作者每天要例行保养，并作保养记录，郑总月初去检查该机台保养记录，发现该机台当月保养记录民签名到了30号，一问学徒工，他说是机长让他一次性将当月的保养记录签完。在这个案例中学徒工有责任吗？汉有，上司叫他怎么做，他只能照做，因为他什么都不懂。管理人员（机长）对工作应付了事，没有将机器的保养工作落到实处，是造成该机台维修多、运转率低的根本原因。以上两个案例所折射出的管理问题，不光在恒辉彩印，在我所了解的昌辉彩印和金全球陶瓷都表现得很明显，我们不妨试着分析一下问题症结所在，基层员工生产了次品是因为班组长要求不明确、检查不到位导致；班组长为什么失职呢？肯定是直属主管没有及时检查纠正他的工作；直属主管为什么会失职？肯定是直属经理没及时检查纠正他的工作；直属经理工作失职肯定是企业老总没及时检查纠正他的工作。这样我们就找到问题的症结所在，试想如果企业将所生产的产品品质标准、生产工艺和流程做出来了，老总按要求天天去检查经理，经理按要求经常去检查主管，主管按要求经常去检查班组长，班组长按要求时时去检查和纠正一线员工，员工想生产次品他也没机会呀！员工只做你检查的工作，如果你提出了工作目标和要求，但你不及时去检查下属的工作进展情第#页共4页况，他就有可能不去做，即使做了也是应付了事，其结果可想而知。2、改进措施及实施步骤2.1、明确企业各岗位员工工作职责和安全生产操作规程，明确产品品质标准、工艺流程要求各企业首先必须制定各岗位工作职责和安全生产操作规程，在做每一款产品前先明确品质标准及工艺流程，并分发到各生产工序部门。2.2 对工作职责和操作规程，品质标准、工艺流程进行培训让各级员工明确自己的职责，工作标准和要求，产品质量要求和工艺流程等，即通常所说的“讲给员工听，做给员工看，要求员工做一遍，一遍又一遍，直到员工会做为止。”检查、监督和考核在企业管理过程中，各级管理人员千万不要以为明确了员工的岗位职责和安全操作规程，教会了员工品质和工艺标准就万事大吉了，其实不然，如果你不及时对他的工作进行检查、监督，他就敢不做、不按要求做或只是应付了事。所以说及进对下属进行工作检查是使计划工作能保质、保量完成的有效保证。建议企业各级管理人员每天都应抽出至少30%的工作时间对下属进行工作检查和纠正，生产系统的管理人员至少抽出50%的时间做这项工作。2.4养成习惯及时对下属进行工作检查和纠正的工作机制企业各级管理人员要养成习惯，不能走过场，做形式，这比不进行工作检查危害更大，这等于纵容了下属对工作应付或敷衍的不良作风。要改变一个坏习惯很难，但再难也要改，要养成一个好习惯却比较容易，天天认真坚持做到，只要21天就会养成一个良好的习惯，只要我们养成了及时检查和纠正下属工作的良好习惯，下属犯错误的机会就会大大地减少，除非他是故意犯错误，这种行为性质就变了，对于这种心态不正、消极的下属，一定要严肃处理，以正视听。2.5 及时奖惩，巩固成果各企业应就此编制相应的奖惩制度，经检查发现如工作积极主动、极少犯错的员工要及时公开表扬并辅以适当物质奖励，建立标杆，树立全体员工学习的榜样；对工作不主动，不推不动，应付和敷衍的下属，要及时批评和纠正，并进行相应的经济处罚，以儆效尤。如果是职务较高的管理人员如企业老总，如检查发现未及时检查下属工作的，可采取灵活的处罚方式，如站着开会，开会时做俯卧撑等形式，达到警示效果即可。3、要养成召开定单（合同）评审会议的制度：接单前由企业总经理召集营业部、采购第3页共4页部、工艺部、估价部、生产部、品管部召开定单评审会议，讨论是否可以接单及接单后各部门如何相互配合，保证品质和交期。4、要养成召开产（定单生产）前会议的制度：定单正式生产前由企业总经理召集工艺部、品管部、生产车间各部门主管召开产前沟通会议，使各部门都清楚了解客户的品质和工艺要求，确保品质和交期。三、员工培训1、现状分析现集团各属下企业都已开始在做员工培训工作，高层、中层的员工培训相对多一些，基层的培训少一些，但通过培训收到的效果却是不理想，究其原因：是参加培训的员工没有将培训内容内化，即将所学的知识和技能结合部门岗位工作实际，制定改善工作方案、工作标准和流程，将所学的知识和技能转化为生产力，这就是通常所说的“老师引进门，修行在个人”。如果参加培训的学员不能将学到的知识消化并提出改进和指导工作的方案，学得再多也是枉然，这就是很多公司虽然花了大量的时间和金钱送管理人员去参加各种培训，培训的时候大家情绪激动，但回到工作岗位之后就不动了，公司的管理工作仍然没什么起色的原因，因为老师只能告诉你应该怎么做，但具体的工作方案、工作流程和标准是要靠学员自己去做，光写写培训总结和心得是没什么效果的。2、改进措施及步骤2.1要建立集团的培训制度及培训体系：详见附件二培训管理规定，作为集团及各属下企业开展培训工作的依据和指导。2.2要做培训需求分析：各企业行政部要根据年度经营目标做培训需求分析，要明白企业开展的各项培训项目都是为了达成企业年度经营目标而服务的，应依据企业的年度经营目标编制年度培训计划，按计划开展培训工作，不能盲目和跟风培训，以免浪费企业资源。2.3 培训方式应以内训为主，外训为辅：特别是中层和基层员工的工作岗位操作技能培训，应尽量让企业内部的各级管理人员担当培训讲师，既能提升企业管理人员的理论水平，又能联系企业的工作实际情况，解决工作实际问题。2.4 受训学员必须带着问题参加培训活动：即自己参加此次培训活动是为了解决什么问题的，否则目标不明确，培训收获也不会太多。2.5 受训学员必须具备将培训所学的知识和技能内化的能力：特别是参加外训的企业中层、高层管理人员，因参加外训本身成本就高，如参加培训后不能将学到的知识和技能转化成为改进和提高工作的制度、方案、流程和标准，只停留在嘴上说说，那就真成了纸上谈兵了。以上工作建议还有很多不成熟、不完善和局限性的地方，敬请总经理多多指正。第4页共4页