XXXX年11月人力资源技能部分

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第127页 共127页2015年11月人力资源管理师三级总复习大纲第一章 企业组织结构图的绘制一、人力资源规划的内涵：1. 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2. 狭义的人力资源规划是指：为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3. 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、人力资源费用的控制）4. 人力资源规划又被称为：人力资源管理活动的纽带。二、 企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能和业务部门的总称。企业组织机构是“体”企业组织结构是“制”。三、 企业组织机构设置的原则：1. 任务目标原则2. 分工协作原则3. 统一领导、权利制衡原则4. 权责对应原则5. 精简及有效跨度原则（精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比。6. 稳定性与适应性相结合原则四、 现代企业组织结构的类型：（要求熟悉各种组织结构的优缺点）直线型:最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导。职能制：又称多线指，按专门分工设置职能管理部门。直线职能制：以直线制结构为基础，厂长下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋 相结合。集权与分权结合的组织形式。事业部制：又称分权制结构。直线职能基础演变。遵循“集中决策，分散经营”原则。优势：权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略。各事业部主管能自主的处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感发挥他们搞好经营活动的主动性和创造性，提高企业的适应性。各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点迥异的事业部。各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整体利益，经营的规模大，生产经营业务多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业。五 组织结构设计后的实施要则：1. 管理系统一元化原则2. 明确责任和权限的原则3. 先定岗在定员原则4. 合理分配职责原则六：组织结构图的绘制七：组织结构图绘制的实例第二节 工作岗位分析一、 工作岗位分析概述：工作岗位分析：是对各类岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。二、 工作岗位分析的内容：1. 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围做科学界定，然后系统分析、总结和概括。2. 明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。3. 制定工作说明书、岗位规范等人事文件。三、 工作岗位分析的作用：1. 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2. 为员工考评、晋升提供了依据3. 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4. 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5. 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全的企业薪酬制定的重要步骤。四、 岗位规范和工作说明书：1. 岗位规范：又称劳动规范、岗位规则或岗位标准。它是对组织中各类岗位某一项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2. 岗位规范的主要内容：（1） 岗位劳动规则：时间原则、组织原则、岗位原则、协作原则、人员原则（2） 定员定额标准（3） 岗位培训规范（4） 岗位员工规范3. 工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。4. 工作说明书的内容：（1） 基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）工作时间（7）劳动条件和环境（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评5. 岗位规范和工作说明书的区别：（1） 涉及内容：岗位规范：覆盖范围、涉及的内容广泛。工作说明书：以岗位的“事”和“物”为中心。（2） 主题不同：岗位规范：“解决什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。而工作说明书解决的是：什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做等问题。（3） 结构形式不同：岗位规范：按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。而工作说明书是不受标准化原则的限制，内容可简可繁，结构形式呈多样化。五、工作岗位分析的程序：1.准备阶段 2.调查阶段 3.总结分析阶段准备阶段的程序： 1. 对岗位的现状初步了解，掌握各种数据和资料 。2. 设计岗位调查的方法：（1） 明确岗位调查的目的（2） 确定岗位调查的对象和单位（3） 确定岗位调查的项目（4） 确定调查表格和填写说明（5） 确定调查的时间地点和方法3. 做好员工的思想准备4. 把各项工作分析单元和环节，以便逐步完成5. 组织有关人员先行学习掌握调查内容，熟悉具体地步骤和方法。 第三节 企业劳动定额定员管理第一单元 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容：制定、贯彻执行、统计分析、修订二 、巴克制：是企业工作效率分析和控制的制度。工作效率=工人作业效率开工率工人工作效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用时间实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费三、 劳动定额的发展趋势：1. 逐步实现科学化标准和现代化。2. 有传统的单一管理逐步转变向一提高效率为中心的全员，全面，全过程的系统化的管理。3. 由过去的劳动定额与定员分散逐步转向劳动定额定员一体化管理。四、 劳动定额的水平的概念和种类。1.定额水平按定额的综合程度可分为三类：工序定额水平、工种定额水平、零件或产品定额水平2. 按劳动定额所考察的范围分三类：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平五、劳动定额水平是定额管理的核心六、确定劳动定额的基本原理是：先进合理七：衡量劳动定额水平的方法：1. 用实耗工时来测量2. 用实测工时来测量3. 用标准工时来测量4. 通过现行定额之间的比较来测量5. 用标准差来测量 第二单元 劳动定额修订压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额100%计划产量定额=现行产量定额计划定额完成系数计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额的统计和分析一、 产品实耗工时统计方法：1. 以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计（1） 按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。（2） 按产品投入批量统计汇总实耗工时（3） 按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时（4） 按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时2. 以现场测定为基础的产品实耗工时统计（1） 工作日写实（2） 测时（3） 瞬间观察法二、 企业定员：又称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。三、 企业定员管理的作用：1. 合理的劳动定员是企业用人的科学标准2. 合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础3. 科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据4. 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质四、 企业定员的原则1. 以企业的生产经营目标为依据2. 以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分3. 各类人员的比例要协调4. 要做到人尽其才，人事相宜5. 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6. 定员的标准适时的修订五、核定用人数量的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员（劳动）效率1. 按劳动效率定员：定员人数=计划生产任务总量（工人劳动效率出勤率）定员人数=（每种产品年总产量总和单位产品工时定额）除以（1-废品率）年制度工日8定额完成率出勤率2.按设备定员：需要开动设备的台数每台设备开动班次 工人看管定额出勤率3.按岗位定员：共同操作的各岗位生产工作时间的总和 工作班时间-个人需要与休息宽放时间4.按比例定员：适用于：食堂工作人员、托幼、卫生保健等服务人员。非直接人员，辅助生产人员等5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员。六：企业定员的新方法：1. 运用数理统计方法对管理人员进行定员。2. 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。3. 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4. 运用零基法：确定二、三线人员定员人数，为零基定员法。第五单元 定员标准的编写格式和要求一、 定员标准的概念：二、 企业定员标准的分级：1. 国家劳动定员标准 2.行业 3.地方 4.企业 三、 劳动定员标准的分类：1. 按定员标准的综合程度：单项定员、综合定员2. 按定员标准的具体形式：（1） 效率定员：根据生产任务量、工作效率、出勤率（2） 设备定员：根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量（3） 岗位定员：根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量（4） 比例定员：按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数（5） 职责定员：按组织机构、职责范围、业务分工确定四、 编制定员标准的原则：1. 定员标准水平要科学、先进、合理2. 依据要科学3. 方法要先进4. 计算要统一5. 形式要简化6. 内容要协调 第四节 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成：（一） 人工费用：1. 工资项目 2.保险福利 3.其他（二） 人力资源费用： 招聘费用培训费用劳动争议处理费用二 审核人力资源费用预算的基本要求： 确保人力资源费用预算的合理性 准确性 科比性三 审核人力资源费用预算的基本程序：四 审核人工成本预算的方法：关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线预警线控制下线国家的工资指导线社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联人工成本的总预算：是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。五 审核人力资源管理费用的预算的方法： 分头预算总体控制个案执行第二单元人力资源费用支出的控制一 人力资源费用支出的控制作用： 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段 降低费用 防止滥用二 人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合三 人力资源费用支出的控制程序： 制定控制的标准 人力资源费用吃出控制的实施 差异性处理第二章 人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施第一单元人员招聘方法的选择一 内部招聘的优缺点：优点：准确性高适应较快激励性强费用较低缺点：应处理不公可能会造成一些矛盾，产生不利的影响容易造成“近亲繁殖”可能出现“裙带关系”培训上有时并不经济把人晋升到他不能胜任的工作岗位上去二 外部招聘的优缺点：优点：带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立企业形象缺点：筛选难度大进入角色慢招募成本高决策风险大影响内部员工的积极性三 实施内外部招聘的原则： 高级管理人才选拔内部优先原则 外部环境变化快内外结合原则 成长期的组织广开外部渠道四 选择招聘渠道的主要步骤： 分析组织的需求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法五 参加招聘会的主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作六 内部招募的主要方法： 推荐法布告法档案法推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人的情况，具有一定的可靠性，满意度较高。缺点：比较主观，容易受个人因素影响。布告法：优点：透明公平广泛性。缺点：花费的时间比较长，可能导致岗位长期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也肯能盲目的转换工作而丧失原来的优势。档案法：利用档案了解员工的基本情况，对员工的晋升，培训和发展有着重要的作用。七 外部招聘的主要方法： 发布广告：关键：媒体选择内容设计优点：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。 借助中介：人才交流中心针对性强，费用低，但对计算机，通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想招聘洽谈会选择的余地大但找到合适的高级人才难猎头公司高素质，高成本，高效率（被招人年薪的） 校园招聘专业化初级水平人员 网络招聘成本低，方便快捷，范围广不受时间地点的限制资料处理便捷和规范化。 熟人推荐：八：采用校园招聘时应注意的事项：了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分的大学生在就业中有脚踩两只船的现象，明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以便替换。学生对工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏正确的认识。对学生感兴趣的问题做好准备。九：采用招聘洽谈会方式时应关注的问题？ 了解招聘会档次 了解招聘会面对的人员 了解招聘会的组织者 注意招聘会的宣传工作第二单元对应聘者进行初步筛选笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种方法。判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试： 一般知识和能力：一个人的社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度，记忆能力。 专业知识和能力：应聘岗位相关的知识和能力，财务会计能力，管理知识，人际关系能力，观察力。一 筛选简历的方法？ 分析简历的结构 分析简历的客观内容：个人信息受教育经历工作经历个人成绩 判断是否符合该岗位的技术要求和经验 审查改简历的逻辑性 对简历的整体印象二 筛选申请的特殊方法有哪些？ 判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处第三单元面试的组织与实施一 面试的概念：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌，风度气质，情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。二 面试的内容：引入答辩式演讲式讨论式案例分析式模拟操作式三 面试的目标：面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛 让应聘者更清楚的了解应该单位的现实状况 了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试应聘者的目标： 展现自己的实际水平 说明自己具备的条件 希望被尊重被理解，得到公平的对待 充分了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作四 面试的基本程序？ 面试前准备阶段 面试的开始阶段 正式面试阶段 面试的结束阶段 面试的评价阶段五 面试的环境布置：应采用这两种位置排列，这样有利于更好的进行面试形成一定的角度，缓和紧张的气氛，避免心理冲突。六 面试的方法： 根据面试所达到的效果：初步面试和诊断面试。 根据面试的结构化程度：结构化面试和非结构化面试。七 面试的提问技巧有哪些？ 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 确定式提问 举例式提问 重复式提问八 面试提问时应关注的问题？ 尽量提出引导性的问题 有意提一些自相矛盾的问题 了解求职者的动机 所提的问题语言简练，直截了当 观察他的非语言行为第四单元人员选拔的其他方法心理测试的类型：人格测试兴趣测试能力测试情境模拟测试 人格测试：领导者失败的原因往往不在于智力，能力和经验不足，而在于人格的不成熟。类型类。 兴趣测试：现实型智慧型常规型企业型社交型和艺术型。 能力测试：普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试（心理运动能力和身体能力） 情境模拟测试特点：适合在招聘服务人员事务性工作人员管理人员销售人员情境模拟的分类： 语言表达能力测试：考察语言表达能力，演讲，介绍，说服，沟通。 组织能力测试：考察协调能力，会议主持，部门利益协调，团队组建。 事务处理能力测试：考察事务处理能力，公文处理，冲突处理，行政工作处理。情境模拟的方法： 公文处理模拟法：又称公文筐测试。 无领导小组讨论法 角色扮演法公文处理模拟法：它是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法。步骤：发给每个被测者一套文件汇编（由份文件组成）包括：上下级的报告，请示，计划，预算等。 被测者介绍有关的背景资料，然后告诉被测者，他们现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。 将处理的结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。注意：为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真，准确，应以单位的存档文件，纪录，报告以及现场调查收集的信息做素材来提炼加工。无领导小组讨论法：是对一组人同时进行测试的方法，由人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程。在小组讨论过程中，考官只是在会场的一旁旁观静听，即使出现冷场僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，另其自发进行。考评的维度：主动性宣传鼓励与说服口头沟通能力企业管理能力人际协调能力自信创新能力心理承受能力。角色扮演法：主要来测评被测者人际关系处理能力的情景模拟测法。运用心理测试法的基本要求？ 要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据第五单元 员工录用决策员工录用的决策主要有：多重淘汰式、补偿式、结合式。计算题 第二节 员工招聘活动的评估第一单元 招聘评估指标的统计分析一、 招聘成本、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估的概念。二、 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。三、 招聘成本形式：1.招聘成本 2.选拔成本 3.录用成本 4.安置成本 5.离职成本 6.重置成本四、 成本效益评估：总成本效益=录用人数/招聘总成本招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中的人数/选拔期间的费用录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本五. 人员录用数量评估：为了提高对人员录用的质量评估：录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）100%改指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性：录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）100%第二单元招聘活动的评估招聘活动过程评估的相关概念：1. 信度：测试结果的可靠性或一致性。稳定系数：（两个不同时间进行测试结果一致）等值系数：(同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）内在一致系数：（同一测试若干部分所得结果一致）2. 效度：有效性或精确性预测效度：测试能预测将来行为有效性的程度内容效度：测试方法能真正测定想要测定的内容程度，方法恰当同测效度：测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多一、 招募环节的评估：某招募渠道收益成本比=（某招聘渠道吸引的人数/为其付出的总费用）100%二. 选拔环节的评估：企业最常用的选拔方法有：面试、无领导小组讨论等三、 录用环节的评估：1. 录用员工的质量2. 职位填补的及时性3. 用人单位或部门对招聘工作的满意度4. 新员工对所在岗位的满意度第三节 人力资源的有效配置第一单元 人力资源的空间匹配一 人力资源配置的基本概念：空间配置主要包括：1. 组织结构的设计2. 劳动分工协作形式的选择3. 工作地的选择4. 劳动环境的优化从配置的方式来看：可以将其区分为企业人力资源的空间和时间的配置。从配置的性质来看：可分为数量和质量的配置从配置的范围来看：可分为整体和个体配置从配置的成分来看：可分为企业人力资源的总量和结构配置二 人力资源配置的基本原理：1. 要素有用原理 ： 配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题之一，没用深入全面地识别员工，问题二是没用为员工创造有利条件。2. 能位对应原理： 一个单位一个组织的工作一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3. 互补增值原理4. 动态适应原理5. 弹性冗余原理三 企业劳动分工：1. 企业劳动分工的概念与作用三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工2. 企业劳动分工的形式：职能分工、专业（工种）、技术分工四 企业劳动协作：1. 企业劳动协作的形式：以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，复杂协作是建立在比较为细致的分工上的协作。2. 作业组：作业组是企业中最基本的协作关系和协作的形式。车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用。五 工作地组织：工作地组织要求：1. 有利于工人进行生产劳动2. 有利于发挥工作地装备3. 有利于工人身心健康4. 为企业所有人员创造良好的劳动环境能力要求：一、 改进过细劳动分工的方法？1. 扩大业务法2. 充实业务法3. 工作连贯法4. 轮换工作法5. 小组工作法6. 安排生产人员负担力所能及的维修工作（兼职兼岗）7. 个人包干负责二、 员工配置的基本方法：重以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准计算题三、 员工任务的指派方法：1. 员工数目与任务数目相等2. 求解的是最小化问题匈牙利法例题加强现场管理5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养（是5S的核心）四 劳动环境优化包括：1. 照明与色彩2. 噪声3. 温度和湿度（夏季工作地点的温度高于35度应降温，冬季室温低于5度时，应防寒）4. 绿化第二单元 人力资源的时间配置一、 人力资源时间配置的内容：1. 标准工时工作制 2.综合工时工作制 3.不定时工作制二、 工作轮班制度的概念和种类：工作轮班制：是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作的关系。实行单班制还是实行多班制，主要取决于：自身的生产经营活动的性质和特点。三、 工作轮班制的组织形式：1. 两班制：是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。2. 三班制：是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又分为间断性三班制和连续性三班制。（1） 间断性三班制：是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，公休日后轮换班次。分为：正倒班和反倒班。（2） 连续性三班制：对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不能间断。四班轮休制（四班三运转，也称四三制）。四班三运转的轮休制，是以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工8天轮休两天的轮班工作制度。从循环期上看，可分为4天、8天、12天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月还需要安排员工轮休，以补付员工每周工作平均超出的工作工时。3. 多班制：主要是每天组织4个或4个以上工作班轮番进行生产的轮班制度。主要有四八交叉、四六工作制和五班轮休制。（1） 四八交叉：也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织4个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。（2） 四六工作制：是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。（3） 五班轮休制：即五班四运转，它是员工每工作10天轮休2天的轮班制度。是以10天为一个循环期，组织5个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生维护环境等辅助性、服务性工作。四、 组织工作轮班应注意的问题：1. 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力2. 要平衡各个轮班人员的配备3. 建立健全交接班制度4. 适当组织各班员工交叉上班5. 工作轮班对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大为了解决夜班疲劳、员工生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下两种方法：1. 适当增加夜班前后的休息时间。2. 缩短上夜班的次数，如可以采用四班三运转的倒班办法。第三章 培训与开发第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计一、 培训需求分析的含义：培训需求分析：就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训及培训的内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性：1.是确定培训目标2.制定培训计划3.有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。目的：是确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确定培训的对象和培训的内容。二、 培训需求的调查和确认：1. 提出需求意向2. 需求分析：（1）排他分析 （2）因素确认3. 需求确认三、 培训的技术模型：（一） Goldstein组织培训需求模型：培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手。1. 组织分析：是任务和人员分析的前提2. 任务分析：是更侧重于职业活动的理想状况3. 员工分析：更侧重于员工个人主观特征方面的分析（二） 培训需求循环模型：1. 组织整体层面分析2. 作业层面分析3. 个人层面分析（三） 前瞻性培训需求模型：适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。（四） 三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。8个象限。适合企业中高层管理者四、 培训项目设计的原则与培训项目规划的内容？(一） 培训项目设计的原则：1. 因材施教原则2. 激励性原则3. 实践性原则4. 反馈及强化性原则5. 目标性原则6. 延续性原则7. 职业发展性原则（二） 培训项目规划的内容？1. 培训项目的确定2. 培训内容的开发3. 实施过程的设计4. 评估手段的选择5. 培训资源的筹备6. 培训成本的预算能力要求：一、培训需求分析的培训项目设计：（一） .明确员工的培训目的（二） 对培训需求分析的结果的有效整合（三） 界定清晰的培训目标（四） 制订培训项目计划和培训方案（五） 培训项目计划的沟通和确认培训项目计划应包含的内容？1. 培训目的2. 培训目标3. 受训人员内容4. 培训范围5. 培训规模6. 培训时间7. 培训地点8. 培训费用9. 培训方法10. 培训师二、 培训项目的开发与管理？1. 培训项目材料的开发2. 进行培训活动的设计与选择3. 建立和培养内部培训师资队伍4. 统筹协调培训活动5. 实现培训资源的共享6. 构建配套的培训制度和文化三、 培训项目材料的开发？1. 课程描述2.课程的具体计划3.学员用书4.培训师的教学资料5.小组活动设计与说明四、 内部培训资源？1. 标准化的培训产品2. 培训企业内部培训师3. 经理人作为培训的资源4. 成立员工互助学习小组五、 外部培训资源？1. 专业的培训公司2. 咨询公司3. 商学院校第二单元 员工培训的有效性评估一、 培训有效性评估的含义和作用？含义：是指系统的收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。应该始于培训目标。培训评估是一个完整的培训活动的最后环节。作用：1. 对培训效果进行正确合理的判断2. 考察受训人的知识技术能力的提高或行为表现的改变是否来自培训本身3. 找出培训的不足4. 提出新的培训需求5. 检查培训费用效益6. 客观的评价培训者的工作7. 为管理者决策提供所需的信息二、 培训有效性评估的内容？1. 认知成果2. 技能成果3. 情感成果4. 效果性成果（绩效）5. 投资净收益（投资回报率）三、 培训的有效性信息类型？10点1. 培训的及时性2. 培训目标设定的合理性3. 培训课程设置和培训内容安排的适用性4. 培训教材的选用与开发5. 培训教师的选派6. 培训时间的安排7. 培训场地的选定8. 受训群体的选择9. 培训形式的选择10. 培训组织和管理状况能力要求：一、 培训效果评估的一般程序？1. 评估目标的确定2. 评估方案的制订3. 评估方案的实施4. 评估工作的总结二、 培训有效性评估的方法？1. 观察法2. 问卷调查法3. 测试法4. 情境模拟测试5. 绩效考核法6. 360度考核7. 前后对照法8. 时间序列法9. 收益评价法三、 培训有效性评估的技术？1. 泰勒模式 2.层次评估 3.目标导向模型法（一） 泰勒模式：泰勒模式的评价步骤？1. 确定教育的方案2. 根据行为和内容对每个目标加以定义3. 确定应用目标的情景4. 确定应用目标的情景的途径5. 设计取得记录的途径6. 决定评定方式7. 决定获取代表性样本的方法（二） 层次评估：1. 柯克帕特里特四级评估模式：（1） 反应：受训者的满意程度受训者喜欢改项目吗？课程有用吗？他们有什么建议？（2） 学习：知识、技能、态度、行为、方式方面的收获受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。（3） 行为：工作中行为的改进培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识。（4） 结果：被培训者获得的经营业绩组织是否因为培训经营的更好了？2. 菲利普斯五层评估模型：（1） 反应和既定活动：评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划（2） 学习活动：评估技能、知识和观念的变化（3） 在工作中的应用：评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用（4） 业务结果：评估培训项目对业务的影响（5） 投资回报率：评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示。投资回报率=(项目净效益/项目成本）100%3. 柯氏改良法：是在柯氏四层评估法的基础上，针对四层此评估法的不足形成的一种培训整体效果评估模式。（三） 目标导向模型法：评估重点：是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。四、 培训效果评估方案的设计？1. 明确培训评估的目的2. 培训评估方案的设计3. 培训评估信息的收集4. 培训评估信息的整理与分析5. 撰写培训评估报告五、 培训效果信息的收集渠道：1. 通过资料收集2. 通过观察收集3. 通过访问收集4. 通过调查收集六、 培训效果的跟踪与监控？（1） 培训前对预期培训效果的分析（2） 培训中对培训效果的监控与评估（3） 培训后的效果评估（4） 培训后的管理效率评估培训中对培训效果的监控与评估有哪些？ 重1. 受训者与培训内容的相关性2. 受训者对培训项目的认知程度3. 培训内容4. 培训进度和中间效果5. 培训环境6. 培训机构和培训人员培训后的效果评估有哪些？1. 评估受训者研究学习或掌握了哪些东西2. 评估受训者的工作行为有了多大程度的改变3. 评估企业的经营绩效有了多大程度的改进培训后的管理效率评估？取得高层领导支持的最有效方法就是提供一份详细的培训项目评估报告。通过效率评估：与以前的培训效率进行纵向对比 与不同企业之间的培训效率进行横向对比 与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比培训效果评估的工具？1. 问卷评估法2. 360度评估3. 访谈法4. 测验法访谈法的程序？1. 明确需要采集的信息2. 设计访谈方案3. 测试访谈方案4. 全面实施5. 进行资料分析培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本100%培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本100%培训成本包括直接成本和间接成本第二节 培训课程的设计培训课程设计的基本原则：（一） 根据培训项目的类别和层次确立培训目标全部目标分为三个领域：认知领域、情感领域、精神运动领域现代培训性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。（二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略能力要求：一、 课程设计阶段？1. 定位：确定培训课程的基本性质和基本类型2. 目标：明确培训课程的目标领域和目标层次3. 策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列4. 模式：优化培训内容，调动培训资源、优选培训方法5. 评价：检查目标是够达到二、 培训课程的设计策划？（一） 基于学习风格的课程设计1.主动型学习2.反思型学习3.理论型学习4.应用型学习（二） 基于资源整合的课程设计（三） 对课程设计效果事先控制三、 培训课程分析？1. 培训课程分析2. 培训教学设计内容3. 撰写培训课程大纲4. 培训课程价值评估5. 培训课程材料的设计6. 培训课程的修订与更新四、 培训教学设计程序与方案的形成？1. 肯普的教学设计程序2. 迪克和凯里的教学设计程序3. 现代常用的教学设计程序五、 实施培训教学活动的注意事项？1. 做好充分的准备2. 讲求授课的效果3. 动员学员参与4. 预设培训考核第三节 培训方法的选择与组织实施第一单元 培训方法的选择与应用一、 适宜知识类培训的直接培训方法？1. 讲授法 2.专题讲座 3.研讨法二、 以掌握技能为目的的实践性培训方法？1. 工作指导法2. 工作轮换法3. 特殊指导法4. 个别指导法三、 参与式培训方法？参与式的培训方法能调动培训对象的积极性。1. 自学2. 案例研究法3. 头脑风暴法4. 情境模拟5. 敏感性训练法6. 管理者训练法头脑风暴法：特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创作性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案。优点：1.解决实际问题，提高培训效益 2.帮助学员解决困难 3.集体智慧，相互开发缺点：1.培训顾问要求高 2.培训顾问讲授少 3.主题能否解决受水平的限制 4.主题挑选难度大四、 适宜行为调整和心理训练的培训方法？1. 角色扮演法2. 拓展训练角色扮演法：首先建立示范模型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应用。优点：1.参与性强 2.特定环境有利于增强培训效果 3.增进社交能力 4.认识问题与缺点并改正提高 5.提高业务能力 6.灵活性缺点：1.设计者能力要求高 2.工作环境复杂多变 3.问题分析片面 4.参与意识弱，影响效果拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练场地拓展训练：高空断桥、空中单杠、缅甸桥、合力过河。特点：1.有限的空间，无限的可能 2.有形的游戏，锻炼的是无形的思维 3.简便，容易实施收益：1.变革与学习 2.沟通与默契 3.心态和士气 4.共同意愿野外拓展训练：是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。五、 科技时代的培训方法？1. 网上培训2. 虚拟培训函授、业余进修，开展读书活动，参观访问虚拟培训的优点：仿真性、超时空性，自主性，安全性。能力要求：一、 选择培训方法的程序？1. 确定培训活动的领域2. 分析培训方法的适用性3. 根据培训要求优选培训方法优选培训方法应考虑以下几点要求：1. 保证培训方法的选择要有针对性2. 保证培训方法与培训的目的，课程的目标相适应3. 保证培训的方法与受训者群体相适宜学员构成工作可离度工作压力4. 培训的方法要与企业文化相适应。5. 培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。二、 几种常见培训方法的应用？（一） 案例分析法的操作程序？1. 培训前的准备工作2. 培训前的介绍工作3. 案例讨论4. 总结分析5. 案例编写步骤：确定培训的目的收集信息写作检测定稿（二） 事件处理法的操作过程？1. 准备阶段2. 实施阶段3. 实施要点：指导员确定的议题范围不宜过细制作个人亲历案件应注意：最难解决的、最近发生的、经常发生的记录案件发生的背景应依据5W2H原则，何人WHO、何事WHAT、何时WHERE、何物WHICH 、如何做HOW、多少费用HOWMUCH学员自主讨论，指导员不参加讨论在讨论“学到了些什么”时，需多花一些时间（三） 头脑风暴法的操作程序？1. 准备阶段：教师应事先对所议问题进行一定的研究。2. 热身阶段：营造一种自由、宽松、祥和的氛围，始大家放松。3. 明确问题：主持人简要地介绍有待解决的问题。4. 记录思想：经过一段时间的思考后，大家对问题已经有了比较深程度的了解。需认真记载各人提供的建议，从中筛选出一些思想。5. 畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段。6. 解决问题：在综合大家的意见后，将大家的意见整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。第二单元 员工培训的组织和实施一、 对培训师的要求1. 做好基础准备工作，准备“自己”2. 对受训人员进行分组3. 对材料进行检查二、 对培训师的培训？1. 授课技巧的培训2. 教学工具的培训3. 教学内容的培训（内外教师的不同）4. 对教学效果进行评估培训中的表现、教学中的表现5. 意义三、 培训课程的实施与管理？1. 准备阶段：确认通知学员后勤确定时间资料的准备确认培训师2. 实施阶段：课前工作介绍工作器材传授技能、知识3. 回顾、评估阶段4. 培训后的工作第四节 培训制度的建立和推行一、 企业培训制度培训制度：是能够直接影响与作用于培训系统及其或、各种规章制度、政策的总和，是企业培训能够健康发展的根本保证。培训主体：企业和员工构成：1. 培训服务制度制度内容：服务制度和服务协约制度解释：首要原则2. 培训入职制度3. 培训激励制度制度内容：完善的岗位任职资格要求 公平、公正、客观的业绩考核标准 公平竞争的晋升规定 以能力和业绩为导向的分配原则三个方面： 1.对员工的激励 2.部门及主管的激励 3.对企业的激励4. 培训考核评估制度5. 培训奖惩制度6. 培训风险管理制度7. 培训档案管理制度8. 培训经费管理制度第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计1. 绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。2. 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。3. 绩效管理程序的设计由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。4. 对绩效管理系统的不同认识：国内目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外指导、激励、控制、奖励能力要求：一. 绩效管理系统总设计流程？五个阶段：1.准备阶段 2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用开发（一） 准备阶段：本阶段是绩效管理的前提和基础1. 明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁”三个因素被考评者的类型考评的目的考评指标和标准。考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。2. 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。3. 根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法的问题”。在选择确定具体地绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：管理成本工作的实用性工作的适用性一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大公司中，总经理、管理人员、专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。”还要考虑：考评周期的确定和工作程序的确定。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须“采取抓住两头，吃透中间的策略，”具体的办法是：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和支持寻求中间各层管理人员的全心投入。（二） 实施阶段：1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争了。2. 收集信息并注意资料的积累。（三） 考评阶段是绩效管理的重心。1. 考评的准确性2. 考评的公正性3. 考评结果的反馈方式企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1. 员工绩效的评审系统主要四个功能：（1） 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作（2） 针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。（3） 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性.（4） 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。2. 公司员工的申诉系统主要三个功能：（1) 允许员工对绩效考评的结果提出异议。（2) 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。（3) 减少矛盾和冲突，防范于未然，将不利影响控制在最小程度。（四） 总结阶段最终目标是为了保证企业与员工的共同提高和发展。1. 对绩效管理的全面诊断。内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断.2. 各个单位主管应该承担的责任3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。（五） 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。1. 重视考评者绩效管理能力的开发2. 被考评者的绩效开发被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。3. 绩效管理系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。4. 企业组织绩效开发。最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。重：绩效管理系统的评估的内容有哪些？1. 对管理制度的评估2. 对管理体系的评估3. 对绩效考评指标的评估4. 对考评全面、全过程的评估5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。重：绩效管理系统评估的问卷设计内容有哪些呢？1. 基本信息