员工关系管理doc

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第32页 共32页引言【本讲重点】员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位员工关系管理经理或负责人的相关技能及训练方法员工关系管理中部门经理与人力资源部的分第1讲 员工关系管理包含的要素及发展情况【本讲重点】员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位员工关系管理经理或负责人的相关技能及训练方法员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工现代员工关系管理的发展状况员工关系管理即人力资源管理萌生于19世纪50年代，至今为止经历了一个不断变化发展的过程，对一个公司而言，人力资源管理的重要性在现代呈现出一个不断提升的态势。图11 公司业务发展各要素中首要问题变化在人力资源这个概念刚刚产生的19世纪50年代，“人”并不是一个公司最重要的因素，对5060年代的公司而言，资金才是最值得关注的因素，“人”则被远远抛在后面；历史发展到70年代中期，公司的关注重点发生了转移，技术开发能力成为新的焦点，一个公司是否有足够的新产品推入市场，变成了这个公司是否具有竞争优势的一个关键因素；到了80年代中期，技术开发不再是一个严重的问题，重心变成了公司的业务战略、组织流程；信息技术是90年代中期公司管理的新重点，如果一个公司有产品、能研发、有很好的业务流程及积极的公司战略，那么这个公司还需要用一系列信息化的技术来管理这些战略，来进行知识管理。进入21世纪后，根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（诸如一家公司卖什么产品、一年的销售额是多少、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人如何交往，人与人如何沟通，部门与部门之间如何共同解决问题等等。只有这些内容处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。所以，对当今企业而言，在其发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题。现代员工关系管理的主要目的1.员工的参与和投入是企业制胜的保证图12 员工管理的目的员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润的真正增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，最主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。2.成功企业的共同特点图13 成功企业共同特点模型图凡是成功的企业，一般都具有如图12所示的一些共同特点，其中“共同的目标和价值观”是首要特点，这一点充分体现在员工参与式管理中；“明确的朝目标进展的指示”主要是指中层经理要善于下达命令，强调指令要清晰有力；“公开讨论的氛围”侧重于强调员工关系管理中的内部交流机制；“每个成员都作为有价值的人员被接受”指的是企业要学会把每一个“问题员工”都变成有价值的人，而且使其被组织接受，这是员工关系管理中的一个重点。总而言之，成功企业的每一个特点，都是积极的员工关系管理的直接成果。3.企业金字塔图14 企业金字塔所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于塔底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特有效的激励措施可以把核心员工留下来。员工关系管理中包含的要素现代的、积极的员工关系管理主要包含如上所示的16项内容，其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位1.员工关系职能的结构体系图15 员工关系职能的结构体系一般来说，员工关系管理是人力资源部的职能之一，但是，这个职能在人力资源部和公司的准确定位却是根据公司规模的不同而有所不同： 总公司级在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中一定会单设专人来负责员工关系管理和企业文化，这个职位在公司以及人力资源部内都是一个专门的岗位。 区域级对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要一个人专门负责企业文化和员工关系管理，这个岗位也是单独设置的。分公司级在一家只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则由其下属分管。 部门级如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员。在这类公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中，应该由公司的最高管理层来负责如，公司的老总、副总，此外中层经理也可以负责部分员工关系管理工作。2.HR的主要职能图16 HR的主要职能人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员工，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。3.员工关系管理人员的部分主要工作描述员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容： 劳动关系管理 员工组织的活动和协调 建立和推广企业文化和民主管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻 及时接待、处理员工申诉 为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理 员工关系培训和热点问题调研 各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 员工关系诊断和企业管理审计4.HR的素质模型图17 HR的素质模型HR的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，HR一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法引言【本讲重点】劳动关系管理法律问题研究及员工投诉员工活动的组织和协调员工的信息管理（HRIS）第2讲 员工关系管理的相关职能（一）【本讲重点】劳动关系管理法律问题研究及员工投诉员工活动的组织和协调员工的信息管理（HRIS）劳动关系管理1.劳动关系劳动关系的概念劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。所谓关系是指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工会组织的关系；工会与职工的关系。劳动关系三要素图21 劳动关系三要素劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素：主 体主体是指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位。客 体客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。内 容内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务。2.我国劳动关系现状劳动关系基本趋向当今劳动关系的基本趋向是心理契约与法律契约并存。所谓法律契约就是劳动规定、劳动时间、劳动安全等用法律确定下来的劳动执行准则。如今的员工关系管理使我国的劳动关系正在从最基本的、健康的法律契约逐渐秘向心灵契约靠近，这两个契约要并存发展。这就是当前劳动关系的基本发展趋势。劳动争议的特点 特点1。劳动争议在当今社会可谓屡见不鲜，人们可以通过种种途径发现劳动争议的第一个特点劳动争议案件数高速增长。这种现象的激增在很大程度上是由于个体自我保护意识的不断增强。从劳动部公布的一个简单数据可知：从1995年开始劳动争议案件开始增多，当时的案件涉及人数已经达到10万，时至2000年，全国涉及劳动争议的人数高达60万人，这一数字令人触目惊心。（年）图2-2 劳动争议案件数及涉案人数发展图 特点2。国有企业的劳动争议少，合资企业、家族制企业、民营企业的劳动争议非常多，而且呈几何级的速度递增。 特点3。劳动者的申诉率高、胜诉率也高。这种现象的产生主要是因为企业刚刚开始重视劳动争议，在认识上有很多偏差，所以存在许多漏洞。当员工去申诉的时候，仲裁机构往往会站在弱者的一方，致使许多企业败诉。面对当前的趋势，企业应立即指派专门负责员工关系管理的人员，让这些人员为自己企业员工关系的基本管理查漏补缺，这是为了避免引起更大纠纷的一个关键。 特点4。沿海和南方经济发达地区劳动争议案件明显多于经济相对落后地区。这主要是因为对于经济相对比较滞后地区的员工来说，基本的温饱、基本的生活保证是其首先需要被满足的，然后他们才会按照马斯洛的需求理论，一步一步的向上发展需求，最后达到自我实现层次，也就是说“我要申诉、我要仲裁、我要自我实现、我要维护我的权利”，这是员工需求的较高层次，要有一个发展的过程。 特点5。在劳动争议案件处理中，依法裁决的比重逐步加大了，相应的按关系裁决慢慢萎缩。这一点反映了我国法律正在逐步健全的现状。 劳动争议的原因图23 劳动争议原因的层次图劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，其中微观原因又包括企业和个人两个层次：表2-1 劳动争议的原因劳动争议的原因宏观原因劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套人们的法制观念淡薄我国劳动力供过于求过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练企业改制和一些企业经营困难导致劳动争议的产生一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次贪图私利，钻企业政策空子的心理法制观念淡薄习惯观念制约 某些民营、家族制、合资企业的问题一般来说，最难处理的是某些民营、家族制和合资企业中的劳动关系。这些企业中的劳动关系之所以很难协调是因为它们普遍存在以下问题： 不易建立组织统一管理。这些企业中的工人多以民工为主，存在求职盲目性（原因是信息少、竞争不激烈）、组织涣散性、工作短期性的问题，因而不易建立组织，当然也就不易统一管理。 存在对待工人的不公待遇。这些企业往往存在加班加点、拖欠及克扣工资、忽视劳动保护（安全、卫生）、没有保险、体罚、侮辱职工人格等情况。 很难处理工人对待不公待遇的行动后果。工人对待不公待遇的方法往往是跳槽、消极怠工、破坏机器、罢工（但范围、作用都不大）等等，很难处理。 解决劳动争议的基本原则解决劳动争议要遵循调节和及时处理、合法、公正这三个主要原则。在这三个原则中，最重要的是及时处理原则，也就是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶紧解决争议，因为劳动争议是拖不得的。之后再去考虑平等、依法处理等问题。 解决劳动争议的途径和方法解决劳动争议可以通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理。可以登录中国仲裁网（www.china-）和劳动专家网()来获取有关信息。法律问题研究及员工投诉1法律问题研究和支持公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究，以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自己的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括： 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习； 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）； 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）； 员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等； 员工违法问题处理； 意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）； 协助公安机关调查； 为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）。【举例】有一家文化传播公司的前台接待员刘小姐，因不满现在工作，经朋友介绍在某公司找到了一个负责公文管理的工作。工资虽然没有太大变化，但对个人的职业发展前景有益处。提出辞职后，因有一个月的辞职预告期，刘小姐在工作之余就投入到了去新公司工作的准备。公司在一周内找到了合适的顶替人选，由刘小姐对新招聘人员进行帮带和工作的交接。三日后，新员工就能独立承担此项工作。刘小姐则顺利提前从公司离职投入到新工作中。上例中员工转换工作的情况很常见，值得我们思考和学习的地方在于前台刘小姐的专业化。根据劳动法，员工向公司提出辞呈要提前30天通知，在这30天之内，这名员工不得离职。如果是一名比较专业的从业人员，会这样利用这30天：首先，在工作之余投入对新公司的准备和了解中；其次，主动帮公司推荐一个前台来替代自己；再者，如果公司在这30天内找到了合适的人选，应该主动负责对新进人员进行培训、教练、传帮带等等一系列的工作交接。上例中的刘小姐正是这样做的，她的做法不仅会给原公司的高层留下很好的印象，而且也会让自己的新工作在一种美好的情况下顺利开始。如果刘小姐因为还要停留一个月的时间而消极怠工甚至做出违法的行为，只会为自己招致麻烦。一个员工专业与否实际上与以后的发展息息相关，上例就是用来强调员工要时时刻刻注意自己的专业化问题。【举例】有一家IT公司将承接的一项系统软件开发项目交给了具有计算机硕士学位的刘先生负责，周期两年半。当项目进展到一年半的时候，一家猎头公司看上了刘先生，并向其发出了邀请。面对多出两倍半工资的诱惑，刘先生毅然向公司提出了辞职。公司急忙到社会上去招人，但因所需人员素质要求太高，虽有高薪的诱惑，在半个多月的时间里，仍然没有招到合适的人选。在无计可施的情况下，只能让刘先生的副手暂接其工作。30天后，在刘先生高高兴兴地到新的公司报到上班时，那家IT公司则为如何完成这一订单感到焦头烂额。与刘小姐所在的公司相比，这家IT公司发生的情况似乎更具普遍性。同样是提出辞呈后的30天，重新寻找一个高精尖的技术人员要比寻找一个前台困难得多。对公司而言，30天内如果找不到合适的替代人选，劳动法保护的就是员工的利益。所以，刘先生走了，公司为此焦头烂额。为了避免以上情况发生，公司要设法提前做好预防性管理措施，只有这样，才能在遇到类似问题时不至于束手无策。首先，可以在进行项目前利用合同来牵制核心员工，要提前预计项目需要的时间，从而在合同中体现时效性；其次，要做好接班人计划，也就是培养好苗子。在每一个项目经理旁边都培养一个甚至更多后备经理，全面学习项目经理应具备的知识和技能。这样就可以在发生跳槽事件后，马上实现有效补充人员。做好以上两项工作，是避免发生此类危急情况的关键。2员工投诉程序图24 员工投诉程序图24反映了两种投诉程序；第一种投诉程序是从职员到直接主管到部门经理再到部门总监和公司领导；第二种投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导。 第一种投诉程序第一种投诉程序是直上直下的，从自己的直接领导一层层向上投递，这种程序效果往往很差，因为以这一路线投递的员工抱怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于员工。这种结果会使碰过壁的员工对公司失去信任感，从此一言不发、消极怠工、发牢骚，甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。所以，员工一定要谨记最好不要采取第一种程序来投诉。 第二种投诉程序第二种投诉流程走的是曲折路线，即将投诉通过第三方转发给公司高层。第三方一定是站在所有部门之外，如人力资源部的经理或者是负责员工管理的人员，最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。因为这是一个小组，这个小组是由不同部门的员工组成的，无论如何，投诉给一群人要比投诉给一个人的感觉好得多，这样可能更有把握获得公平的评审结果。员工活动的组织和协调员工活动的组织和协调包含员工生活的方方面面，组织和协调员工活动主要秉承一个原则组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩，而且能让员工明确认知活动的真正目的。切忌为了活动而组织活动。以组织员工体育运动为例，组织这种传统项目的目标主要是为了增强团队的凝聚力，为了让员工认可公司团结合作的企业文化；另外，要多组织员工参加社会公益活动、当志愿者、参加绿色环保等活动，因为这类活动花费少，员工认可度高，可谓双赢。引言【本讲重点】员工的内部沟通管理工的参与式管理第3讲 员工关系管理的相关职能（二）【本讲重点】员工的内部沟通管理工的参与式管理员工的内部沟通管理1沟通的定义沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。2沟通网沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事，以及老板、家人、朋友等等。总而言之，沟通就像一张网，把每个人都网在这张网中央。图31 沟通网3沟通的复杂性一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以，沟通也很容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个人这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同。尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现。所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。4沟通的冰山模式图32 沟通的冰山模式以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山则是没有说出的内容。沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使是在双方地位平等的情况下，这个人向对方说出的话题位于海平面以上的只占到%到10%左右，也就是说这个人心里真正想说的内容传达给对方的只有%到10%，其它的内容都隐藏在海平面以下。5沟通漏斗图33 沟通漏斗沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只剩60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只能残余20%了。沟通漏斗形象的说明了沟通的复杂性和困难性，这也是为什么总有老板抱怨自己的员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”。其实，员工之所以无法令老板满意就是因为老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。高效沟通的原则和宝典1.高效沟通的“7C”原则高效沟通的7个是沟通中很流行的一个守则，它是由7个以打头的字组成的，这7个组成了沟通的关键。 完整（Complete）要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。 简明（Concise）强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，这样才能保证对方听得清楚。 体贴（Considerate）体贴在英文里有一个特别好的解释，就是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道他的真实感觉，这就叫体贴。 言之有物（Concrete）强调在沟通中要有事实、有证据，沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人。因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物。 清晰（Clarity）沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致命的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述越清晰，越不容易出错。 礼 貌（Courtesy）员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要讲求礼貌。其实，在公司工作从某种程度上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。 正 确（Correct）强调沟通信息的正确性。一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。【案例】摩托罗拉公司的内部沟通在业界是一个范本，值得所有的企业认真学习。摩托罗拉的员工每人都有一个塑料的小卡片，这个小卡片穿孔后可以挂在钥匙上随身携带，这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话；卡片的背面印有一些可以促进员工内部沟通的具有代表性的提醒性问题，它的作用在于时时督促员工改进自身，实现与他人的良好沟通，并且能够有效促进员工内部的凝聚力，宣传了积极向上而且富有竞争意味的企业文化。促进内部沟通不仅仅是一种愿望或一句口号，一定要像摩托罗拉一样将其落到实处，特别要利用那些细节，这样往往可以达到良好的效果。2.加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”表3-1 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”1及时公布公司政策、通知10为员工提供咨询服务2积极组织各类推广企业文化的活动11加强管理人员的培训3及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件12开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动4加强对公司内部网的管理13及时表彰优秀员工5定期组织沟通会听取员工意见14加强与外地分公司的联系6切实做好员工辞职、离职时的面谈15办好内部期刊7定期计划和组织员工调查16加强与员工家属的联系8定期组织员工与高层的见面畅谈会17加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系9适时组织公司的大会加强公司内部沟通有一个葵花宝典，这个宝典包括17项内容，下面就几项特别重要的内容详细说明： 及时公布公司政策、通知及时公布公司政策和各种通知是最简单也是最容易被忽略的一项工作。公司政策和各种通知务必要经常打印出来张贴在公司最显眼的地方，无论是举行会议时还是发送电子邮件时都要不断的提及这些政策和通知，虽然操作起来不免令人觉得繁琐，会取得很好的效果，否则很容易造成部分员工对新的政策和通知不知情，那种认为告知一次就会天下皆知的想法无论如何都是不切实际的。及时公布公司政策和各种通知这一条实践起来其实很有难度，难点就在于它需要不断的去跟踪确认。 加强对公司内部网的管理加强对公司内部网管理的主要目的是利用公司内部网沟通一些很有用的信息。例如最近谁结婚了、谁生小孩儿了、谁拿到一个10万元以上的订单了等等，这些内容都可以放在内部网上以供大家彼此交流了解。通过对公司内部网的管理让员工定时掌握公司各种员工的动向和最新消息，这是加强沟通很重要的一个措施。 适时组织公司的大会适时组织公司大会是增强公司内部凝聚力的非常有效的一种手段。建议最少也要半年举行一次全员大会，甚至还可以邀请员工家属参加。大会内容可以是通告公司最近的销售额，如果可以公开，还可以通告公司最近研发出多少新品种、最近的市场占有率又提高了多少等等，这样很容易激发士气。另外，借着这样的机会还可以当众表彰优秀员工，这样的大会是能够当场鼓舞士气的，一定不能错过。 办好内部期刊对于中大型企业，创办内部期刊是增强员工沟通非常惯用又能立刻见效的一个好方法。在内部期刊中要重点刊登类似一个普通员工在公司的成长经历这样的事迹，这一招非常有效。这样的内容很容易引起员工的共鸣，因此也很容易提升公司的凝聚力。内部期刊上注意最忌讳刊登公司正式的通知，要多用非正式的小故事来激发员工的兴趣。 加强与员工家属的联系一般与员工沟通的方式都属于比较正式的沟通方式，长此以往就失去了新鲜感。这种时候可以利用与员工家属沟通的方式来打破常规，例如邀请员工的家属参加冷餐会、设立家属开放日等等，在某种程度上说，留住了家属也就留住了员工。感情投资要多投放在员工家属上，因为这是钳制员工的一个重要因素。创造性沟通1.什么是创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。这三个问题是：2.内部沟通新花样以下是一些可供参考的内部沟通新花样：表3-2 内部沟通新花样1提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）11节庆时，在大家料想不到的地方布置一下2鼓励社交、联谊活动12每周玩些新花样3参加社区活动13发泄区4成立公司合唱团或乐团14运用符号标语，其部门名称等5为工作精神规划远景15有创意的邀请/广告方式6针对节庆规划特别活动16创意说明书、“道歉”函7举办趣味竞赛17在文书或别的沟通媒介上加点调剂8选一个公司或部门的吉祥物18将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当”日、化妆舞会日）9在邮件中加入惊喜：巧克力、口香糖、贴纸10真心的对待：惊喜点心会有意外的收获，惊喜之乐引言【本讲重点】员工的纪律管理员工的冲突管理第4讲 员工关系管理的相关职能(三) 【本讲重点】员工的纪律管理员工的冲突管理员工的纪律管理1.纪律处分的程序图41 纪律处分的程序员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理，当员工触犯了公司纪律时，公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实施处罚。在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点：第一，在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会被处罚；第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序： 设立组织目标组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括类似公司认可员工什么样的行为、什么样的表现这种当前很具体的目标，也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。 建立规章制度在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范、纪律处罚条例等成文的制度。 向员工说明规章制度“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。 观察员工的表现向员工说明了规章制度以后，接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定”，只有在经理不断提醒、不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚。这种提醒过程非常重要，中层经理的执行权益力中包含这样一条规定你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。 表现与规章制度相比较在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。 实施恰当的处分如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。处分结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。2.纪律处分的方式 纪律处分的方式1热炉原则所谓热炉原则是指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。这种惩罚不能受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。一般来说，员工都比较繁忙，在他做错事情的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚。所以，热炉原则强调的是批评的即时性。但是这种反馈也有缺点，那就是处罚人当时太过着急，不过，这个缺点能够有效克服。 纪律处分的方式2渐进的纪律处分渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。这种纪律处分的方法是要求实施惩罚者回答一系列与犯错误严重程度有关的问题。以第一个问题为例，经理首先要问自己“这是不恰当的行动吗？”，如果回答“不是”就不实施处分；如果回答“是”就接着问下一个问题，“这种不恰当的行为是否应该受到处分呢？”，如果还说“是”，就到了第三步，如果否定了，就不实施处分。依此类推，每一个问题的提出都是来源于对前一问题的肯定性回答，如果是否定性回答就采取如图42右边的方式来处罚。 纪律处分的方式3无惩罚的纪律处分无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗”？如果不愿意，休假结束后他就会主动辞职了；如果愿意，就要自己向公司承诺以后不犯类似的纪律错误。这种惩罚方式的高明之处就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。图42 渐进纪律处分的方法3.纪律处分的实施难题纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多实施者尤其是中层经理对如何对员工实施处分深感困难，甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以，往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊！我告诉你是人事部干的，我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊。于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决。培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。因为纪律处分主要涉及到的就是说和听；还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力，设法让员工心甘情愿的领受处分。【举例】有一个老工人，兢兢业业、勤勤恳恳地为公司服务了5年，但是这个人大错不犯、小错不断，比如他被经理连续逮到了两次违反安全制度，第一次公司给了一个书面警告，并且白纸黑字写下“如果犯第二次就马上终止合同”；结果，这位老工人第二次又犯了同样的错误，经理为此很犹豫，不知道应该留着他，还是辞退他。遇到上例中的两难情况，为了维护公司纪律的权威性，恐怕需要忍痛割爱。因为，当一个优秀员工犯错的时候，会比普通员工受到大家更多的关注，几乎所有的人都在看公司管理层会如何处理这个员工。在这种情形下，即使是再优秀的员工，也要按照员工手册中白纸黑字的制度去执行。如果通过这次事件发现了制度上的不完善，可以从下一次开始采取预防性管理，可以修改制度的某些条款。比如规定5年以上的老员工可以警告3次。但是，这种修改是建立在执行完上次的处分之后的，为了维护纪律的严肃性，对犯错误的老员工只能按以前的规定办事。这件事情结束后，经理还要以此为典型案例对其他员工进行预防性警示，这样可以取得很好的效果。引言【本讲重点】怎样辞退员工临时性裁员的方法减员收购/合并心理咨询服务第5讲 员工关系管理的相关职能（四）【本讲重点】怎样辞退员工临时性裁员的方法减员收购/合并心理咨询服务怎样辞退员工1.辞退员工的程序当企业需要大规模辞退员工的时候，可能会辞退一些优秀员工，也可能会辞退一些在正常工作情况下表现不太好、绩效不佳的员工，在这些情况下一般要遵守同样的辞退员工的程序：图5-1 辞退员工的程序2.采取“最后行动”前已经进行正式警告要保证在采取最后行动之前，已经与员工进行过正式的沟通。要让员工有一点心理准备，至少不感到突如其来。特别是对那些犯错误的员工要保证在采取最后行动之前已经经过了正式警告。3.有书面的“最后通牒”仅仅有了正式的口头警告是不够的，还要有经过双方签字确认的书面警告，只有做到这些，公司才算具有了辞退这个或这些员工的资格。4.已经准备好离职核对单书面的离职核对单可以告知员工他下一步应该到哪儿还钥匙、去哪儿交文件、怎样去财务部报销等等，这个书面离职通知单，能够帮助员工疏解紧张的心理，不会让他在失去工作的那一刻感到束手无策。5.更换安全密码辞退员工后要马上更换公司的密码锁、门卡等，同时收回这些员工的钥匙等物件。6.提前设想离职员工可能会有的反应要永远准备着应对被辞退员工可能马上或稍后会有的反应冲动或不理智行为，提前设想可能发生的情况，并做好相关的预防工作。7.准备好如何通知其他员工关于该员工的辞退消息要事先想好怎样告诉其它部门那些留下来的员工关于这个员工被辞退的消息，如果憋在自己心里不说，其他员工就会有可能传播不实的小道消息。一般不要采用书面通知、海报、大字报那样的方式，最好召开一个非正式的、类似聊天式的部门会议，借机把这个不好的消息告诉大家，以避免造成那种群情激奋胡乱议论的后果。辞退面谈的步骤图52 辞退面谈的步骤1.辞退面谈第1步计划任何大小项目永远是开头的那一步计划最重要，辞退面谈也不例外。辞退面谈的计划要做好以下几点： 至少一天前作计划要至少提前一天做好周密的书面计划，这是对人力资源部和负责裁员的经理而言的，具体内容包括几点几分干什么，几点几分收钥匙，几点几分把公司的网络断了等等。 保证员工守约前往 不要在电话里通知员工这是一定要遵守的一条，面对面的谈事情有利于良好沟通，电话里的沟通是最容易出错的。越敏感的话题、越严重的话题、越不好沟通的和很复杂的话题越要想办法面对面，电话沟通是千万要杜绝的。 面谈中至少留10分钟时间通知员工也就是不能拿起电话要求员工跑步前往人力资源部，这是不礼貌的。最好请员工半个小时后到人力资源部，为他提前做好准备，这样员工的心理压力就会比较小。 避免周末、假日或者员工的重要纪念日通知员工这一点是非常关键的，在周末、假日、员工生日、他父母的生日、结婚纪念日、孩子的生日这样的日子里最好不要辞退员工。这些个人信息在员工信息管理库中可以清楚的查到，管理人员一定要提前仔细考察，避免在那些员工认为很重要的日子里把他辞退，否则，只会带来强烈的抵触情绪。这一点很容易被忽略，一定要特别注意。 使用自然的场所，尽量不要用经理办公室辞退面谈时要尽量使用自然一点的场所，比如公司的咖啡厅或者公司里的会议室，但是不能有他人在场，尽量不要使用经理办公室。因为经理办公室一般都是方方正正的，很容易让人产生距离感，容易造成员工心理上的障碍。 面谈前先准备好相关材料、事先准备好员工协议、人事档案和一切其它必须的文件。通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问，这段时间能够使员工平复情绪。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生。2.辞退面谈第2步切入正题切入正题时有两点需要注意：第一，辞退面谈不是闲聊天，尽量避免不要假意避重就轻地谈一些天气或者其它轻松的话题。否则只会令员工知道真相时情绪更激动；第二，员工一进入会议室（或你选择的其它场所），待他稍微坐好就马上告诉他你的决定，避免拖延时间，因为拖延时间是对员工心理上的一个打击。3.辞退面谈第3步描述情景描述情景是辞退面谈中比较有难度的一步。情景描述最好做到以下几点： 首先要用几句话描述为什么要让他离开，比如“你负责的产品下降了4%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化”，这样言简意赅的几句话，会让员工明白这个决定是对事不对人的。 切记重事实而非攻击员工的人格，千万不要说出例如“你最近表现真不怎么样”这样的话语。 重点强调这个决定已经做出并且是不可更改的。强调其它内部机会已经考虑过，管理层已经批准，而诸如绩效、工作负担等问题也已经考虑过了。 辞退面谈不要超过1015分钟。辞退面谈尽量要短而又短，如果是话题扯得过长，往往成了体力上的较量，要耗费很大的精力，这是描述情景时候要格外注意的一点。4.辞退面谈第4步 倾听在沟通中、在跟别人的交往中倾听是所有技能里最难的一步，因为人们往往习惯于说而不习惯于听。但是，当员工已经被辞退的时候，他最希望有人倾听他心里的感受。所以，辞退面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款为止。经理在完成辞退通知以后，不要和员工辩论，而要慢慢仔细地倾听，并且以非语言性的方式例如点头、微笑或者稍微沉默来配合他说话，让他把心中的怨气发泄出来，这样可以帮助他平复情绪。5.辞退面谈第5步沟通赔偿协议中的内容沟通赔偿协议中的内容要注意以下几点： 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其它资源如推荐信等。 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。 不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6.辞退面谈第6步明确下一步以上步骤均已完成后，就要进行辞退面谈的第六步工作了。被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，所以，这时候要给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。 另外还要做好离职面谈，这是非常重要的一环。员工在马上要离开公司的时候，往往最容易说真话，这个时候趁热打铁做离职面谈很有可能帮助你发现企业存在的一些问题，所以这个环节是必不可少的；同时，如果员工真的很沮丧、自尊心很受挫，就要为其提供心理帮助，也就是心理辅导。辞退中员工可能出现的反应和相应对策被辞员工在刚刚获知被辞的消息时，会有各种不同的反应和感觉，为了切实做好辞退工作，相关的管理人员一定要熟悉几种主要的反应并且掌握正确的应对方法，以免因为自己的不当处理而为公司乃至自身带来不必要的麻烦。以下就是被辞员工的5种主要反应以及相应的对策：1.反应和相应对策1表5-1 反应和相应对策1反应1敌意、生气感觉1很受伤，生气，失望相应对策1 用试探性的语言总结你听到他的话，如“听起来你对这件事情很生气” 同情心！ 避免正面面对他生气，不要发生争吵 保持客观态度，坚持事实，并给员工提供对他日后有帮助的信息2.反应和相应对策2表5-2 反应和相应对策2反应2防卫性强、讨价还价感觉2罪恶感、害怕、不确定感、不信任感相应对策2 让员工知道你知道这是一个困难处境，如果是你，你跟他的感觉一样 不要掺入任何讨价还价的讨论 提供将来可能提供的帮助，必要时引入心理辅导程序3.反应和相应对策3表5-3 反应和相应对策3反应3正式的、程序化的感觉3抑制着、控制着情绪，但想要报复相应对策3给员工自由谈论的机会，只要他不离题尽量避免顾左右而言他，不要谈论所谓“办公室政治”保持平静的语调4.反应和相应对策4表5-4 反应和相应对策4反应4坚忍克己感觉4震惊、不信任感、麻木相应对策4跟员工沟通说你理解他的震惊。如果员工不反对，立即跟员工沟通下一步的做法问员工此时是否有什么具体问题。如果没有，告诉员工下一步公司可以提供的帮助是什么5.反应和相应对策5表5-5 反应和相应对策5反应5哭哭啼啼感觉5忧愁、悲伤、焦虑相应对策5提供纸巾让员工哭够了再说避免诸如“哭什么，这有什么大不了的”之类的话语当员工平息下来后，解释事实及下一步的计划离职面谈1.离职面谈的现状很多公司在员工由于各种原因离开时都进行离职面谈，通常由HR执行。一般来说，离职面谈的主要目的是收集关于工作和公司的一些信息，如哪些做得对还是不对。离职面谈的前提是假设员工离开公司前是愿意说实话的，但是实际上可能存在员工利用这个机会打击报复某人，或隐藏事实只是因为不想找麻烦的情况。数据显示离职面谈时38%的员工将原因归为“工资福利”，只有4%归为“主管的原因”。但是18个月后再调查，就有24%怪罪于主管，只有12%归因于临时性裁员的方法临时性裁员是指暂时因为不需要这么多人工作就将其遣散，但是一旦有工作的时候会首先考虑把这些人再招回来。这种裁员的规则是先来后到。临时性裁员还有其它备选方案，主要有以下三种：自动减薪、自动无薪休假和招聘临时工。如果所有人自动减薪，保证大家都有活干，这样就可以不裁员；也可以所有人无薪休假几个月或者是几个星期；还有一种方法就是能招临时工的时候不招长期工，因为临时工意味着随时可以解聘，所以在招聘的时候就要注意有的职位能用临时工的绝不用长期工，以免以后临时裁员的时候影响工作。招聘临时工是三种方法中最常用的一种。减 员1.减员的定义减员是指大规模的辞退员工。主要原因是企业一下子萎缩后大量职位不再被需要，就有大量的员工被永久的辞退了。2.减员的规则减员的规则主要包含计划、宣布、立即跟踪和提供辅导四点内容。要先计划，再宣布，然后立刻跟踪看看谁需要帮助，如果有必要的话立刻提供辅导及职业介绍。因为人力资源部了解的职业信息很多，减员中也可能包括一些很优秀的员工，所以企业有一定的职责帮助他们去找别的工作。3.减员的关键减员的关键是减员后怎样安抚那些所谓的劫后余生的人，因为减员的过程中最难受的是减员风暴中留下那些人，他们会对组织瞬间丧失信任，会沉浸于失去同伴的巨大的痛苦中，也会造成工作效率降低。这种时候就需要心理辅导发挥作用了。收购/合并1.合并的历史状况历史上公司的合并有2/3左右是不成功的，这是一个惊人的比例。一个重要的理由是合并公司的经理不能协调他们各自的角色和状态，这种紧张气氛由应用哪一个操作过程和谁的“社团文化”将支配公司等混合而成，并购不成功是在人这方面，绝不在产品。这种情况下的无所作为显示这种商业联姻其实很缺乏吸引力。2.合并的原则合并中通常是一家企业收购另一家企业，通常被收购企业的员工很多会离职另找工作。这时被收购公司的员工会对他们的处理是否公正感到十分敏感。所以，合并中一定要注意礼貌。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对他们的士气是一个重大打击，如果收购方处理失当无异于在这些员工的伤口上撒盐。引言【本讲重点】如何避免优秀员工离职提高员工工作满意度的10个“C”从员工关系管理的角度看员工奖惩奖励管理部门经理实用留人方法 第6讲 员工关系管理的相关职能（五）【本讲重点】如何避免优秀员工离职提高员工工作满意度的10个“C”从员工关系管理的角度看员工奖惩奖励管理部门经理实用留人方法如何避免优秀员工离职1.重视辞职离职事件要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职，要想做到这一点首先就要重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性的管理。也就是当一个员工跳槽走了的时候，最好马上对其进行离职面谈，一定要问出他之所以离职的真正原因，而这些原因往往是跟公司管理有关、与公司老板的管理风格有关，同时也可能跟公司的福利、激励制度不健全有关，这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。2.迅速采取善后措施通过离职面谈获知员工真正的离职原因之后，第二要采取的措施就是切实考察员工说出的离职原因在公司内是否真的存在，如果存在就要赶紧采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样的原因再离职，这个行动是非常有效的。员工的眼睛是雪亮的，他们对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心的。及时采取善后措施会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。还可以将那些