解读阿米巴经营模式的落地实践

连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念+算盘”经营之道】的成功典范根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。 “现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式，企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”我非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时，国内却很少有人能够理解它背后的根本，我也十分担心部分企业家把阿米巴经营理解为简单的内部独立核算和交易系统，这可能导致阿米巴经营的推行不能达成预期效果，甚至导致推行失败。”田和喜中恳的说道。 1998年，田和喜由于出色的工作表现，被派往位于日本大阪的住友化学（株）总部任职，为了能更好地胜任日企里既特别又非常重要的岗位经营管理部长，总部特意安排他接受了为期3个月的岗前系统经营训练，这是一种类似于中国古代私塾教育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。也就是在这里，田和喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的，但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了“企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什么？田和喜：“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。“稻盛哲学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。要实现“哲学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。第二篇：京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。铃、铃电话声响起，“又是来咨询阿米巴经营的”田和喜顾问都不禁囔囔自语。的确，最近“稻盛哲学”和“阿米巴经营”实在太火了，应该是目前国内企业经营管理界谈论最多的话题。作为国内极少数能够系统提供“阿米巴经营咨询”的专业机构，首席专家顾问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的“质问”。企业家：“阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么？田和喜：“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即经营会计报表和财务会计报表）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。第三篇：稻盛和夫运用“经营会计”破解“经营理念落地难”根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：“阿米巴经营模式”既然是一种【理念+算盘】的经营之道。我们公司也有很好的“经营理念”，但要让“理念落地”好像很难，请问“稻盛和夫”先生是如何做到的呢？田和喜：99.9%的企业家及咨询公司都不知道“经营理念”到底如何落地。说句很客观的话，大部分企业家接触到了大量的理念培训，如何让企业家的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理原则。优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。在京瓷的“经营12条”里，其中有一条“经营的原理原则”叫做“实现销售额最大化和经费最小化”。首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理原则”呢？京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：“好了好了。简单地说，从销售额中减去费用，剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。”这一瞬间，稻盛和夫却明白了，“争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的挑战，“经营会计”从此诞生。“经营会计”的损益表（供最基层管理者使用的报表-简化版）： “经营会计”损益表，它的构造采用了与“财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常“通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了然”的找到改善措施。从此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层和员工很容易达成一致。 另外，稻盛和夫还依据“企业的经营原则”确立了“部门的管理原则（即：定价就是经营）”；从“部门的管理原则”再到“管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）”。这样一步一步的实现理念的最终落地。 简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有“经营会计”，恐怕“稻盛和夫”也很难做到这一点吧！第四篇：通过【实践经营体系】看清“阿米巴经营模式”落地真相根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成什么是【实践经营体系】？先见森林说明： D-ABC精益管理：是一套“基于部门动作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”。 微事业经营体系：即“阿米巴经营模式”。企业家：【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系”？它是如何帮助企业实现“阿米巴经营模式”的呢？田和喜：首先，“企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。 其次，“企业经营”还应该是一门以“科学”为基础，通过经营者个性创造出来的“艺术”。 每一家企业都具有自己“独特”的人格特征，世界上找不到两家完全相同的企业。对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧！ 现实中，我们在学习“企业经营管理”时，课本通常是“以美国为代表的西方现代管理科学”。通过改革开放30年的引进实践，大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤其是“民营企业”和“家族企业”）展开经营实践。第五篇：企业成功与践行“理念+算盘”的经营之道 根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成 企业家：前面您有提到：京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道（详见-连载第一篇）。那么，我们如何来理解这种经营方式？田和喜：【“理念+算盘”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。不然的话可能效果会“打折扣”。对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。在这里，我们先谈谈对于“哲学”和“经营理念”的理解。“理念”指的是企业的“经营理念”，是经营者对创办企业的目的的哲学判断。这往往会受到经营者的人生观、价值观的思想影响。创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的“管理常识”，在整天苦恼于“应该以什么样的基准开展经营决策”时，他想到了判断事物时必须去思考事物的本质。这恰恰让他抓住了“经营中最重要的原理原则”。“敬天爱人”、“做人何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”都是沿着这个思考方式被总结出来的，稻盛和夫先生在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”，也就是用来指导京瓷集团日后经营活动最重要的原点“稻盛哲学”，也称为“京瓷哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。所以，企业家要从哲学的高度来系统思考“企业经营理念”，也只有“符合世间大道”的经营理念才能得到更多员工的认同。提起经营哲学，不少人会觉得“玄乎”，也很少会去思考这类的问题，尤其当它与企业经营扯上关系的时候。哲学和企业经营之间有什么关系？如何运用“经营哲学”来指导企业实践呢？哲学被称为“万学之母”，它以人类的实践活动为直接研究对象，是关于世界的本质、发展的根本规律、人的思维与存在的根本关系的实践理论体系，是世界观和方法论的统一。“经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问，它包含了企业系统的经营理念和落地实践的方法论。故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。而且还应该是能够经得起“实践验证”的正确的理念和正确的方法论。强调实践验证，是因为企业经营首先是一门实践，其次才是一门理论，“无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论”，同样“不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念”。所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。然而，现实中往往并不是这样的，大部分企业的“经营理念和目标”难以真正传递并让所有员工接受，抽象的的语言员工很难理解，也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。所以，我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品，没有为企业成长提供应有的推动力。基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业经营的、简单易懂的量化工具“经营会计”，实现了理念的全面落地。这也就是我们所说的“算盘”。第六篇：用“企业家思维”理解“阿米巴经营”听“稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事 写在阅读之前： 如果仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入“阿米巴经营模式”的企业家都也按照这个思路去实践。 然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题：一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。 另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。 请大家阅读下面这篇文章时，从“稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的内心世界，用“企业家思维”去理解您一定会收获良多。 【sim|经营商学院】 首席专家顾问田和喜听“稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事第七篇：“阿米巴经营”的成功背后：是工具和理念相互渗透的完美结合根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：看似虚无的“经营理念”为什么如此重要？它是如何在企业经营过程中发挥作用的呢？田和喜：在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：跟我讲我“虚无的理念”，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。 当然，工具和方法本身非常重要。优秀的企业同样注重工具和方法。同时，他们更善于为“工具和方法”插上“理念的翅膀”。以此让企业飞的更高、更远。 经营理念，它是企业经营的根本大法，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻辑，都是依据经营理念而产生的。 如果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。 例如，很多的企业过去，在发展过程中，一般都做过一次，甚至更多次的绩效考核，种种的考核方式，视乎都难以达到“预期定义的结果”。那么其根本的原因在哪？是不是在于我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？ 答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（KPI/BSC/MBO等等）都有它的长处，也有它的缺陷。 如何来理解这样的一句话呢？我们在打仗的时候，对于 两米远的肉搏，我们用的是什么，刺刀、匕首、中国武术。这是一门工具。那么我们要从中国的领土打到美国，那我们要用洲际导弹，那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？ 导弹和匕首也只是一个工具。我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具，那由此而来，我们应该就可以认识到，对于工具和方法，从来就没有完美的。 再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上，会做出来美味佳肴。如果在一个劫匪手上，它会变成凶器。所以从这个角度，大家是不是又可以理解，工具必须赋予灵魂。这个灵魂指的是什么？就是理念。基于此，我们就知道，理念他的重要性。 所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成，它的力量比一个具体的方法和工具更有效，因为每一个制度的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的就是：经营理念。 对于企业来讲，一旦经营理念定下来以后，它就指引着企业的总体方向，以及对所以制度的形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪法，是基本大法。 如果未来我们的制度不是依照我们的理念来制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤害，也就是说制度必须以经营理念作为基础来制定、来贯彻我们的经营理念。稻盛和夫的阿米巴经营 http:/www.brandcn.com文章来源：经理人2010-5-31 关注整体效益2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，“你那是成果主义!那样是行不通的!我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。不是诀窍，是经营之道稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。造就整体人1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年，京瓷哲学手册成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读京瓷哲学手册都会有不同的感受。稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军(参见答案永远在现场)，一个是现代快报的袁海兴。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。(作者:王育琨) 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