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您所在的位置：首页商城公职律师商务谈判教学案例商务谈判教学案例 商务谈判教学案例案例111王光英抢购二手车1983年4月，光大实业公司董事长王光英收到下属报来的一条信息：南美智利的一家矿产公司破产，现将公司所有的1500辆大型矿山用卡车拍卖。这1500辆卡车全部是尚未使用过的新车，由于该矿产公司急于偿还债务，估计公司方面会以较低的价格将这批卡车卖出。当时，我国矿山建设需要大批矿山用卡车。王光英对于这个情况是熟悉的。他当机立断，马上组织采购人员赶赴南美，与智利的矿山公司进行谈判。由于1500辆矿山卡车是个大批量，有购买势力的竞争对手并不多。在拍卖现场，经过一番激烈的争夺之后，仅以新车原价的38%将这批卡车买了下来。为国家节约了8500万美元的外汇。案例分析：在这次成功的交易中，充分掌握信息起了重要的作用。王光英对南美智利矿山公司对资金的需求情况和我国对矿山卡车的需求情况，以及国际市场上矿山用卡车的价格都十分清楚，因此及时做出了正确的决策。案例112从公开资料了解信息1935年3月10日，有个叫伯尔托尔德。雅各布的作家被德国特务从瑞士绑架了，因为这位人物引起了希特勒的极度恐慌。他出版了一本描述希特勒新军的组织情况的小册子，这本171页的小册子描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的姓名，各个军区的情况，甚至谈到了最新成立的装甲师里的步兵小队。小册子列举了168名指挥官的姓名，并叙述了他们的简历。这些在德国都属于军事机密。希特勒勃然大怒，要求情报顾问尼古拉弄清楚雅各布的材料是从哪里窃取的。尼古拉对雅各布盘问道：“雅各布先生！告诉我们，你的材料是从哪里来的？”雅各布的回答却大大出乎他的意料：“上校先生，我的小册子的全部材料都是从德国报纸上得来的。比如我写的哈济少将是第17师团指挥官，并驻扎在纽伦堡，因为当时我从纽伦堡的报纸上看道一个讣告。这条消息报道说新近调驻在纽伦堡的第17军团指挥官哈济将军参加了葬礼。”雅各布接着说：“在一份乌尔姆的报纸上，我在社会新闻栏里发现了一宗喜事，就是关于菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行婚礼的消息。这篇报道提到菲罗夫是第15师团第36联队的指挥官，史太梅尔曼少校的身份是军官。此外，还有从斯图加特前往参加婚礼的沙勒少将，报纸上说他是当地的师团指挥官。”真相终于大白，雅各布并非间谍，却在做着被认为只有间谍才能做到的事情。在10世纪60年代我国开始大庆油田的建设时，有关大庆的一切信息几乎都是保密的。除了少数一些有关人员以外，一般外界连大庆油田的具体位置都不知道。但日本人不但知道，而且还掌握得非常准确。他们对大庆油田有关情报的收集，既没有派间谍、特务，也没有收买有关人员，完全依靠对我国有关大庆油田公开资料的收集与综合分析。1966年7月，中国画报封面上登出了一张大庆石油工人艰苦创业的照片。画面上，工人们身穿大棉袄，正冒着鹅毛大雪奋力拼搏。日本人根据这一张照片分析出，大庆油田可能是在东北三省北部的某个地点。接着，在人民日报上日本人又看到了这样一篇报道，说王进喜到了马家窑，说了一声好大的油海啊！我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里去。于是，日本人找来伪满时期的旧地图，发现马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，在兆安铁路上一个小站以东10余公里处。接着，日文版的人民中国杂志里又有报道说，中国工人阶级发扬了“一不怕苦，二不怕死”的精神，大庆石油设备不用马拉车推，完全靠肩扛人抬运到工地。日本人据此分析出，大庆的石油钻井离马家窑远不了，远了人工是扛不动的。当1964年王进喜出席第三届全国人民代表大会的消息见报时，日本人肯定地得出结论：大庆油田出油了，不出油王进喜当不了人民代表。他们进一步根据人民日报上的一幅大庆油田钻塔的照片，从钻台上手柄的架式等方面推算出油井的直径，再根据油井直径和政府工作报告，用当时的石油产量减去原来的石油产量，估算出平时大庆油田的石油产量。在这个基础上，他们很快设计出适合大庆油田操作的石油设备。当大庆油田向全世界征求石油设备的设计方案时，其他国家都没有准备，惟独日本人胸有成竹，早已准备好了与大庆油田现有情况完全吻合的设备方案，在与大庆油田的谈判中，一举中标。案例分析：这个案例告诉我们大量的信息资料存在于公开的资料之中。了解和掌握信息并不像我们想象的那么困难。只要我们有心，平时多加留意，认真分析信息可能出现的地方，从很多公开的相关资料中就能很轻易地得到我们想要的信息。从而为我们的商务谈判打下牢固的信息基础。案例113打电话给阿尼阿尼是谈判大师夏派罗在外地的一位朋友。那时，夏派罗在巴尔地摩开律师事务所。一天，接到客户电话说，想卖出他三年前花100万美元买下的一处位于巴尔地摩和华盛顿之间的地产。他刚买下，房地产也就开始下滑。税费、保险还有其他费用又花了60万美元，简直是雪上加霜。这块地皮很久都无人问津。最近有人对那块地感兴趣。客户要求夏派罗帮他谈成这笔生意。夏派罗开始了解情况，包括：那块地皮周边类似地产的价格，附近地区地价涨落的趋势等等。客户给他地产的定价是310万美元，底线是160万美元。买家是GG建筑材料公司，是一家上市公司。夏派罗立即找到它的相关信息季报、半年报、年报、损益表、新闻报道、相关文章。得知他们刚刚上市几个月，手中有大量的通过出售股票募集的现金。还调查了GG公司的营业范围。他们在芝加哥、得克萨斯、密西西比以及佛罗里达都有销售中心。其业务已拓展到全国。据他们的宣传材料上讲，还要继续扩展到中部大西洋地区。这对夏派罗来说是个好消息，因为客户的地产正位于这一带的中部。渐渐地，夏派罗获得的信息越来越多。就在那时，想到了他的朋友阿尼，他在那个地方经营一家电视台。估计电视台的老板应该认识当地不少人。于是，打电话给阿尼，问他是否了解GG建筑材料公司。阿尼说GG公司没有在电视台做广告，不是他的客户。“不过，在一次商会的招待会上，GG建筑材料公司的副总经理对我说：你是巴尔地摩人，能不能给我介绍几个当地的房地产经纪人？”夏派罗由此推断GG建筑材料公司要在巴尔地摩建立分公司，他们对房地产有迫切的需求。谈判开始对方反复说夏派罗定价离谱，说他们公司可能会集中精力拓展南部业务。而关注这个地区只是他们的谈判策略。这种说法显然不太诚实。他们说的与夏派罗了解的情况不一致。最后，夏派罗说尊重他们的意见。还说：“我们还有其他的选择需要考虑，比如说把这块地分割开出售（事实上也确实如此）。万一以后你们决定在我们这个地区开展业务而我们还没有把这块地卖出去，请再和我们联系。”这时，夏派罗的客户狠狠地捏了一下他的腿。很显然他有点沉不住气了，认为夏派罗太冒险。这位客户度日如年。这么多年来他这块地都无人问津，现在终于有人感兴趣了，希望谈判千万不能破灭。等到第十天GG公司打来电话，说想再谈谈。不同意310万美元的价格，经过讨价还价，最终以170万美元成交。案例分析：谈判的时候有时就应该冒险，准备得越充分，冒险的成分就越小。在这次谈判中，我们知道对方需要向北扩展，向中部大西洋地区扩展，而且我们知道对方正在这一带找人给他们公司买房子。沉得住气的原因是因为调研工作做得好，其实就是多打一个电话。事实上，每个人都有一个“阿尼”，就看你会不会用。案例121“你切我挑”的陷阱美国谈判学会会长，著名律师尼尔伦佰格讲过一个著名的分橙子的故事。有一个妈妈把一个橙子给两个孩子。不管从哪里下刀，两个孩子都觉得不公平。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。在商务谈判中经常会用到“你切我挑”的方法，这种方法看似公平，但存在着致命的双方利益损失陷阱。主要的原因是没有事先了解清楚双方的需求。对外经济贸易大学王健教授讲过一个“你切我挑”的续集：第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。案例分析：商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。案例122发挥具体谈判力优势，以弱胜强20世纪90年代，我国一个化工代表团在东南亚E国进行考察时发现，该国的一家工厂对使用S国化工原料N2121有抱怨情绪。代表团李先生是我国生产N2121化工厂的厂长。回国后，他对这个问题做了进一步的了解。S国生产N2121的企业集团是国际知名的大企业，其N2121的产量占世界总产量的50%以上。产品纯度高（纯度在98%以上），质量稳定。缺点是只供应大包装产品（每袋50公斤）。而E国方面需要的是小包装产品。虽然E国方面一再要求，但问题一直没有得到解决。N2121在E国工厂分装成每袋10公斤后，才能送车间使用。增加一道工序会增加最终产品的成本。另外，E国的工厂并不需要98%的高纯度，纯度只要达到95%就足够了，而95%的N2121的价格要低些。E国的工厂每年需要购买约20万吨，这个数量对S国的化工企业集团来说，只是一笔小生意，因此，在与E国工厂打交道的过程中，态度非常傲慢，对于E国改换包装规格的要求，根本不予考虑。平时交往时，也不注意E国的风俗习惯，以大国代表自居。但20万吨对于李先生的工厂来说，是一笔大生意，占了工厂全年产量的三分之一，是一定要想办法争取的合同。李先生的工厂生产小包装不成问题，95%的纯度也能满足E国对N2121产品的纯度要求。在充分了解E国工厂的需求之后，李先生向该工厂的总经理发出了访问我国的邀请。总经理来华以后，受到了李先生工厂的热情接待。在代表团访问期间还特别安排了三天对北京名胜古迹的参观游览，表示在两个东方文明古国之间有许多共同语言。该总经理在参观工厂以后，对李先生工厂产品质量，运行现状以及尊重客户、平等待人的作风都很满意。他在回国以后就派出代表团到李先生工厂进行购买N2121产品的谈判。在谈判中中方代表表示：中方可以提供每袋10公斤的小包装产品；1、纯度为95%，价格比国际市场上纯度为98%的产品每吨低40美元；2、由于和S国相比，我国距E国较近，运输费用方面也可以节约一笔开支。3、E国代表经过仔细权衡后，与李先生的工厂签订了两年的合约。案例分析：在这一案例中，表面上看是和比我国综合谈判力低的E国打交道，但实际上是和S国竞争。李先生工厂的综合谈判力和S国的大公司根本无法相比。但他们在全面掌握各方信息的基础上，充分满足E国工厂的需求，针对S国化工企业的弱点，尽量发挥自己在具体谈判力方面的优势：价格低廉、包装灵活、质量可靠、供货及时、运费低廉、态度平等和尊重E国文化，终于在竞争中战胜对手，赢得了E国的合同，并且为发展长期友好关系奠定了基础。案例211日本与澳大利亚的煤铁谈判日本的钢铁和煤炭资源短缺，渴望购买煤和铁。澳大利亚生产煤和铁，并且在国际贸易中不愁找不到买主。按理来说，日本人的谈判者应该到澳大利亚去谈生意。但日本人总是想尽办法把澳大利亚人请到日本去谈生意。澳大利亚人一般都比较谨慎，讲究礼仪，而不会过分侵犯东道主的权益。澳大利亚人到了日本，使日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒适生活，他们的谈判代表到了日本之后不几天，就急于想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，在谈判桌上常常表现出急躁的情绪；而作为东道主的日本谈判代表则不慌不忙的讨价还价，他们掌握了谈判桌上的主动权。结果日本方面仅仅花费了少量款待作“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西。案例分析：日本人在了解了澳大利亚人恋家的特点之后，宁可多花招待费用，也要把谈判争取到自己的主场进行。并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度地对己方有利。案例212阳光刺眼有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身于不利处境中，一时又说不出为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。比如，座位阳光刺眼，看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪音；疲劳战术，连续谈判；并在我方疲劳和困倦的时候提出一些细小但比较关键的改动让你难以觉察。比如，突然的噪音，不良的环境，使人容易疲劳。更甚的是，利用外部环境形成压力，例如，我国知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。遭到“阳光刺眼”策略时，我们应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。而我们经常会碍于面子，默默忍受，没有即时提出。案例分析：不善待对手的做法不符合马斯洛需求理论中生理需求的一点：即谈判手没有得到基本的良好的工作环境。虐待对手的做法尽管不符合谈判的伦理，做得微妙时，对方有时是很难觉察到的。但任何事情都应该掌握一个度，如果我们利用自己的主场故意让对方不舒服，且对方有所觉察的话，那么当我们到对方的主场谈判时，我们可能会面临对方变本加厉的报复。所以这样的做法不是我们所提倡的。案例213游泳池里谈生意英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签证，想临时办一个，时间又来不及。于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。旅馆设有游泳池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。案例分析：只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时把生意谈成。案例221一致式开局策略1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的美丽的亚美利加时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功。日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。“美丽的亚美利加”乐曲、“17.8度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。案例分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件。运用一致式开局策略的方式还有很多，比如，在谈判开始时，以一种协商的口吻来征求谈判对手的意见，然后对其意见表示赞同和认可，并按照其意见开展工作。运用这种方式应该注意的是，拿来征求对手意见的问题应该是无关紧要的问题，对手对该问题的意见不会影响我方的利益。另外在赞成对方意见时，态度不要过于献媚，要让对方感觉到自己是出于尊重，而不是奉承。一致式开局策略还有一种重要途径，就是在谈判开始时以问询方式或者补充方式诱使对手走入你的既定安排，从而使双方达成一种一致和共识。所谓问询式，是指将答案设计成问题来询问对方，例如，“你看我们把价格和付款方式问题放到后面讨论怎么样？”所谓补充方式，是指借以对对方意见的补充，使自己的意见变成对方的意见。案例222保留式开局策略江西省某工艺雕刻厂原是一家濒临倒闭的小厂，经过几年的努力，发展为产值200多万元的规模，产品打入日本市场，战胜了其他国家在日本经营多年的厂家，被誉为“天下第一雕刻”。有一年，日本三家株式会社的老板同一天接踵而至，到该厂定货。其中一家资本雄厚的大商社，要求原价包销该厂的佛坛产品。这应该说是好消息。但该厂想到，这几家原来都是经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到本厂来定货？他们查阅了日本市场的资料，得出的结论是本厂的木材质量上乘，技艺高超是吸引外商定货的主要原因。于是该厂采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。先不理那家大商社，而是积极抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的产品做比较。在此基础上，该厂将产品当金条一样争价钱、论成色，使其价格达到理想的高度。首先与小商社拍板成交，造成那家大客商产生失落货源的危机感。那家大客商不但更急于定货，而且想垄断货源，于是大批定货，以致定货数量超过该厂现有生产能力的好几倍。案例分析：保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。本案例中该厂谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。首先，该厂产品确实好，而几家客商求货心切，在货比货后让客商折服；其次，是巧于审势布阵。先与小客商谈，并非疏远大客商，而是牵制大客商，促其产生失去货源的危机感。这样定货数量和价格才有大幅增加。注意在采取保留式开局策略时不要违反商务谈判的道德原则，即以诚信为本，向对方传递的信息可以是模糊信息，但不能是虚假信息。否则，会将自己陷于非常难堪的局面之中。案例223坦诚式开局策略北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。这种状态妨碍了谈判的进行。于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作。咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的洋先生可以交一个我这样的土朋友。”寥寥几句肺腑之言，一下子就打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的双方，以往的合作双方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任感。采用这种策略时，要综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方。当我方的谈判力明显不如对方，并为双方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也表明对谈判的信心和能力。案例224进攻式开局策略日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。案例225挑剔式开局策略巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。案例分析：挑剔式开局策略是指开局时，对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。案例311现代神话：大酒店价值一美元美国芝加哥的大都会酒店，是一套12层多达300个房间的大建筑，地处市南，位置极佳，在19世纪20年代因被意大利籍黑手党头目卡邦租用其中的两层50个房间作为总部，大酒店更是声名遐迩。但是好景不长，1947年卡邦死于梅毒，之后，黑手党开始没落，大都会酒店也空置至今。1991年曾有传说酒店内藏有珠宝，可经过挖掘搜寻后，只找到一堆尸骨，这更使大都会酒店罩上了一层神秘的色彩。此后，芝加哥市政府先后采取了一系列措施：查封该楼，不准入内；列为古迹，不准拆除。而且，最为令人吃惊的，则是于1992年宣布出售大都会酒店，售价一美元，而且，至今尚无人问津。一美元可买下一家大酒店，这绝非是天方夜谭式的大笑话。因为，象这样廉价的房屋在全美各州均有买卖，房屋的外表大都破败不堪，房主因无法出售或抵押而由政府收回统一处理。但是根据美国有关法律，购买这类旧房不准拆卸必须由买主在购入后一年内将其翻新，且至少使用五年后方可转手。前不久，一位失业的男子花一美元在维珍尼亚州的一个小镇买了一所两室的住房，而在室内拣到73美分，所以，他实际上只花了27美分便得到了这所住房。但是，他的整个翻修工程却花了3000美元。大都会酒店同样如此，它虽年久失修但不准拆除，只许翻新，以求重现该楼及附近当年的繁荣旧貌。据预算，它的修理翻新需要耗资近一亿美元！问题就在这里！一美元买下大酒店固然令人神往，要再用一亿美元在购入一年内对酒店进行翻修就让人望而却步，咂舌不已。这就应了一句谚语：老鼠拖扫帚一大头在后头。案例分析：在商务谈判中，这种情况非常普遍。买方常常以较低的价格与卖方签订一份合同，为了图一时之利，买方也愿意选择最低的出价，然而他们常常忽略了额外的开支。买方在签约之后，就发现还必须在修理、改装、零配件供应、技术咨询等方面付出更多的费用，否则，买进的产品根本无法使用。而精明的卖方却在这些增加的费用上赚足了钱。当然，在商业交易中，买方也可摆出一副低姿态的面孔，以吸引卖方。例如，他们在口头上承诺一大笔订货，实际上却大打折扣，提出一些看似容易，其实却是十分苛刻的条件；他们答应按期付款却是一拖再拖；他们许诺长期向卖方购买零配件，实际上却另寻买主等等。这是一个买卖双方都可应用的策略。案例312铁女人的“铁”魅力1972 年12 月，在欧共体的一次首脑会议上，英国首相撒切尔夫人又一次让人们领教了她的坚毅刚强的毅志力的“铁”魅力。她在这次会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少10 亿英镑。这个高得惊人的要求使各国首脑们脸色发青，他们认为撒切尔夫人的真正目标是减少3 亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的真正意图）。于是他们提议只能削减2.5 亿英镑，他们认为这个数字是能解决问题的。可是，素有“铁女人”之称的撒切尔夫人是不可能为这样一个在她看来微不足道的数字所动的，她仍然坚持原有的立场，于是，谈判陷入了僵局。一方的提案是每年削减10 亿英镑，而另一方则只同意削减2.5 亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。其实，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是以提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。然而对手却并没有轻易地改变自己的立场，双方处于一种僵持状态。这时，英国和法国这个在欧共体中处于领导地位的国家相互使用了威胁的手段。撒切尔首相告诉下议院，原则上按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国也采取了报复的手段，他们在报纸上大肆刊登批评英国的文章，说英国在欧共体中采取低姿态，企图以此来解决问题。面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对手接受她提出的目标是非常困难的，因此，必须让对方知道，无论他采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撤切尔夫人顽强的抵制，终于迫使对手作出了很大的让步。一旦对方的立场发生了动摇，撒切尔夫人就逐渐地把欧共体各国首脑的期待转向自己所期待的目标。最后，欧共体终于同意每两年削减8亿英镑。撒切尔夫人的真实目标终于得到了实现，她的高起点的策略取得了应有的效应。案例313小贩的圈套一次，荷伯与妻子到墨西哥旅游，妻子想到商业区观光，荷伯却说：“那是一个坑骗旅游者的地方，我们来游玩的目的是领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛这些人如潮涌的街道。如果你想进商业区的话，你自己去吧，我在旅馆等你。”荷伯说着，就独自向旅馆走去。当他穿越人潮起伏的马路时，看到在相距很远的地方站着一个当地的土著居民，荷伯走近他，看见这人在大热的天气里身披几件当地的披肩毛毯独自叫卖：“1200 比索！”“他在和谁说话呢？”荷伯问自己，“绝对不是对我说！首先，他怎么知道我是一个旅游者呢？其次，他不知道我在暗中注意他。”于是荷伯加快了脚步，装出一副没有看见的样子，甚至对小贩说：“朋友，我确实佩服你的主动、勤奋以及坚持不懈的精神，但是，我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧。你听懂了我说的话吗？”“是的。”小贩答道，这说明他听懂了。荷伯继续往前走，却听到身后仍然有脚步声，原来，小贩一直跟着他，就像两人系上了链条一样，他一次又一次地叫道：“800比索！”荷伯有点生气了，开始小跑，但是小贩紧跟着一步不落，这时，他已经降到600比索了，到了十字路口，因车辆横断了马路，荷伯不得不停住了脚步，小贩却仍然在唱他的独角戏：“600比索，500比索，好吧，400比索！”这时候，荷伯又热又累，身上直冒汗。小贩紧跟着他使他很生气，荷伯气呼呼地说：“我告诉你我不买！别跟着我了！”小贩从荷伯的神态和声调中听懂了他的话。“好吧，你胜利了。”他回答说：“只对你， 200 比索！”“你说什么？”荷伯叫道。此时，他对自己说的话也吃了一惊，因为他压根没有打算买披肩毛毯。“200比索！”小贩又重复了一遍。“给我一件，让我看看。”又是一番讨价还价，小贩的最终要价是170比索，荷伯从小贩口中得知，在墨西哥的历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而荷伯买的这件只花了170比索，使他在墨西哥历史上创造了买披肩毛毯的新纪录。那天的天气很热，荷伯一直在冒汗。尽管如此，他还是把披肩毛毯披在了肩上，感觉十分不错。在回到旅馆的途中，他一直欣赏着从商店橱窗中反映出来的身影。当荷伯回到旅馆的时候，妻子正躺在床上翻阅杂志。“嗨！看我买的什么？”荷伯得意地对妻子说。“一条漂亮的披肩毛毯！”“你花了多少钱？”妻子漫不经心地问道。“是这么一回事，”荷伯充满信心地解释说：“一个土著谈判家要价1200比索，而一个国际谈判家，就是周末有时间同你住在一屋的这个人，花170比索就买到了。”妻子听了讪笑道：“真有趣，我也买了同样一件，在壁橱里，花了150比索。”一个墨西哥小贩当然称不上谈判家，却说服了一个国际型谈判家，他成功的秘诀就在于高起点，低定势。案例分析：有句名言说：“如果你的目标定得高，你的成就也就会更大。”将这句话应用到谈判中去，我们会发现，其结果，就如同那位机智的墨西哥小贩，因为他的起价定得高，所以成功他说服了荷伯这位国际型的谈判家，让他心甘情愿地掏了腰包，还喜孜孜地以为自己占了大便宜。反之，同样的道理，起价定得低，那么，成交价也就相应地降低了。于是，在谈判进行报盘的时候，就有了这种高起点、低定势的技巧。其要点是：减价要狠，让步要慢。借着这种做法，谈判者一开始就可削弱对方的自信心，同时，还可以趁机探试对方的实力并确定对方的立场。就像撒切尔夫人的成功并不能证明高起点的策略是百分之百的可靠一样，这个策略本身还有较高的冒险性：期望越高的人固然可以得到较好的结果，但也有更多相持不下的僵局会发生，甚至导致谈判的破裂。这里有一点必须注意：高目标必须定得合理，高得不至于把对手吓跑。所以，采用这一策略至少需要两个条件：（1）大量占有信息，做到知己知彼，成竹在胸。（2）要具备一定的判断能力，善于把握谈判的局势，并对对手的心理承受能力及实际目标有准确的判断。案例321“我不知道”美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何？”专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何？”“加一点，抱歉，无法接受。”理赔员继续说：“好吧，那么300元如何？”专家等了一会儿道：“300？嗯我不知道。”理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。”“400？嗯我不知道。”“就赔500元吧!”“500？嗯我不知道。”“这样吧，600元。”专家无疑又用了“嗯我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元!这位专家事后认为，“嗯我不知道”这样的回答真是效力无穷。案例分析：谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。案例322艾柯卡寻求政府支持美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗？”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢？还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回？”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。案例分析：艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。成功的奥妙就在这里。案例323农夫卖玉米一个农夫在集市上卖玉米。因为他的玉米棒子特别大，所以吸引了一大堆买主。其中一个买主在挑选的过程中发现很多玉米棒子上都有虫子，于是他故意大惊小怪地说：“伙计，你的玉米棒子倒是不小，只是虫子太多了，你想卖玉米虫呀？可谁爱吃虫肉呢？你还是把玉米挑回家吧，我们到别的地方去买好了。”买主一边说着，一边做着夸张而滑稽的动作，把众人都逗乐了。农夫见状，一把从他手中夺过玉米，面带微笑却又一本正经地说：“朋友，我说你是从来没有吃过玉米咋的？我看你连玉米质量的好坏都分不清，玉米上有虫，这说明我在种植中，没有施用农药，是天然植物，连虫子都爱吃我的玉米棒子，可见你这人不识货！”接着，他又转过脸对其他的人说：“各位都是有见识的人，你们评评理，连虫子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比这小的棒子就好么？价钱比这高的玉米棒子就好么？你们再仔细瞧瞧，我这些虫子都很懂道理，只是在棒子上打了一个洞而已，棒子可还是好棒子呀！我可从来没有见过象他这么说话的虫子呢！”他说完了这一番话语，又把嘴凑在那位故意刁难的买主耳边，故作神秘状，说道：“这么大，这么好吃的棒子，我还真舍不得这么便宜地就卖了呢！”农夫的一席话，顺此机会，把他的玉米棒子个大，好吃，虽然有虫但是售价低这些特点表达出来了，众人被他的话语说得心服口服，纷纷掏出钱来，不一会儿功夫，农夫的玉米销售一空。案例分析：说话要讲究艺术，这似乎是一个非常简单的问题，因为生活中，语言是人与人之间交流的一种最基本的手段。但同样一句话，不同的人说，效果会不同，反过来说和正过来说效果也不同。比如一个人对牧师说：“我可以在祈祷的时候抽烟吗？”这表现了他对宗教的不尊重；反之，他说：“我可以在吸烟的时候析祷吗？”这又表现了他对宗教的虔诚。在本案例中农夫就充分运用了语言的艺术，利用不同的表述方式，反映了问题的不同方面，从而使问题由不利转向有利。案例411价格磋商是谈判的需要一对夫妻在浏览杂志时看到一幅广告中当作背景的老式座钟非常喜欢。妻子说：“这座钟是不是你见过的最漂亮的一个？把它放在我们的过道或客厅当中，看起来一定不错吧？”丈夫答道：“的确不错！我也正想找个类似的钟挂在家里，不知道多少钱？”研究之后，他们决定要在古董店里找寻那座钟，并且商定只能出400元以内的价钱。他们经过三个月的搜寻后，终于在一家古董店的橱窗里看到那座钟，妻子兴奋地叫了起来：“就是这座钟！没错，就是这座钟！”丈夫说：“记住，我们绝对不能超出400元的预算。”他们走近那座钟。“哦喔！”妻子说道：“时钟上的标价是740元，我们还是回家算了，我们说过不能超过400元的预算，记得吗？”“我记得，”丈夫说：“不过还是试一试吧，我们已经找了那么久，不差这一会儿。”夫妻私下商量，由丈夫作为谈判者，争取以400元买下。随后，丈夫鼓起勇气，对售货员说：“我注意到你们有座钟要卖，定价就贴在座钟上，而且蒙了不少灰，显得有些旧了。”之后，又说：“告诉你我的打算吧，我给你出个价，只出一次价，就这么说定。想你可能会吓一跳，你准备好了吗？”他停了一下以增加效果。“你听着240元。”那座钟的售货员连眼也不眨一下，说道：“卖了，那座钟是你的了。”那个丈夫的第一个反应是什么呢？得意洋洋？“我真的很棒！不但得到了优惠，还得到了我想要的东西。”不！绝不！他的最初反应必然是：“我真蠢！我该对那个家伙出价140元才对！”你也知道他的第二反应：“这座钟怎么这么便宜？一定是有什么问题！”然而，他还是把那座钟放在客厅里，看起来非常美丽，好像也没什么毛病。但是他和太太却始终感到不安。那晚他们安歇后，半夜曾三度起来，因为他们没有听到时钟的声响。这种情形持续了无数个夜晚，他们的健康迅速恶化，开始感到紧张过度并且都有着高血压的毛病。为什么会这样？就因为那个售货员不经过价格磋商就以240元把钟卖给了他们。案例分析：假设那个售货员懂得基本的价格磋商，第一次还价600元，那个丈夫认为没有达到他可以接受的400元底线，仍坚持240元，售货员再降价至400元。这时可能的情况是那个丈夫看到已经达到自己的预期，可能就成交了。即使那个丈夫非常具有谈判力，发现对方仍然有降价空间，一直坚持240元，最后也以240元成交，那对夫妻也会很高兴，不至于出现后面的事情。商务谈判中价格磋商非常重要，是谈判中不可缺少的部分。一样的产品，有时买者乐于以高一些的价钱成交，这就是谈判。一方完全满足另一方的要求，这就不是谈判。案例412中日索赔谈判中的议价沟通与说服我国从日本S汽车公司进口大批FP148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用有的或偶有，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确”。日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交待。”日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，对FP148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题所致。初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。索赔金额的谈判才是根本性的。随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计4.84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.4亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元”日方回答。“13.4万日元怎么样？”中方问。“可以接受”。日方深知，中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段。在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉黙下来。此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。（但一个界守点对双方来说，都是虚设的。更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）几经周