系统集成项目管理工程师考试学习笔记.doc

信息化基础知识（第一章）1、 企业资源管理系统（ERP）特点：(1) 统一的系统集成；(2) 面向业务流程的系统；(3) 模块化可配置；(4) 开放的系统2、 ERP系统的功能：(1) 财会管理；(2) 生产控制管理；(3) 物理管理；(4) 人力资源管理3、 客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理4、 客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统5、 客户关系管理（CRM）功能：(1) 有一个统一的以客户为中心的数据库；(2) 能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；(3) 具有整合各种客户联系渠道的能力；(4) 具备从大量数据中提取有用信息的能力6、 客户关系管理（CRM）特点：(1) 可伸缩性；(2) 可以执行7、 客户关系管理（CRM）功能：(1) 自动化的销售；(2) 自动化的市场营销；(3) 自动化的客户服务8、 供应链管理（SCM）概念：(1) 以客户为中心；(2) 集成化管理；(3) 扩展性管理；(4) 合作管理；(5) 多层次管理9、 供应链（SCM）设计原则：(1) 自下而上和自上而下相结合；(2) 简洁性；(3) 取长补短；(4) 动态性(5) 合作性；(6) 创新性；(7) 战略性10、 商业智能（BI）功能：(1) 数据仓库；(2) 数据ETL；(3) 数据统计输出报表；(4) 分析功能11、 商业智能（BI）层次：(1) 数据报表；(2) 多维数据分析；(3) 数据挖掘12、 商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善信息系统服务管理（第二章）13、 四控：1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、变更控制14、 三管：1、合同管理；2、信息管理；3、安全管理15、 一协调：协调有关单位及人员间的工作关系16、 信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程17、 信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题18、 信息系统审计的基本业务：1、系统开发审计；2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难恢复和业务持续计划审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面控制审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计信息系统集成专业技术知识（第三章）19、 信息系统集成特点：1、以满足用户需求为根本出发点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心20、 系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成21、 软件质量管理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等22、 系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法23、 系统开发周期：1、立项阶段；2、开发阶段；3、运维阶段；4、消亡阶段24、 开发阶段周期：1、总体规划阶段；2、系统分析阶段；3、系统设计阶段；4、系统实施阶段；5、系统验收阶段25、 原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的基本特征；3、构造方便、快速、造价低26、 软件配置管理：1、管理和计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置审计；5、发布管理和交付27、 软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、维护工具；6、配置管理工具；7、工程管理工具；8、工程过程工具；9、质量工具28、 软件过程管理：1、启动和范围定义；2、软件项目计划；3、软件项目实施；4、评审和评价；5、关闭；6、软件工程质量29、 面向对象的概念：1、对象；2、类；3、抽象；4、封装；5、继承；6、多态；7、接口；8、消息；9、组件；10、模式；11、复用30、 统一建模语言（UML）是一个通用的可视化的建模语言，它是面向对象分析和设计的一种标准化表示，用于对软件进行描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。31、 UML的设计目标：1、成为一个通用的建模语言，可供所有建模者使用；2、能够很好的支持设计工作；3、能够准确表达当前软件开发中的热点问题；4、尽可能简单的同时能够对应用系统的各个方面建模32、 UML的视图有：1、结构；2、动态行为；3、模型管理33、 UML的经验：1、迭代式开发；2、需求管理；3、控制软件变更；4、验证软件质量；5、可视化软件建模；6、以组件为中心的软件架构34、 面向对象的分析模型：1、用例模型；2、类-对象模型；3、对象-关系模型；4、对象-行为模型35、 面向对象的分析目标：1、描述用户需求；2、建立创建软件设计的基础；3、定义软件完成后可被确认的一组需求36、 面向对象的分析步骤：1、发现角色/参与者；2、发现用例；3、建立用例模型；4、进行领域分析；5、建立对象-关系模型；6、建立对象-行为模型；7、建立功能模型37、 软件架构：1、管道/过滤器模式；2、面向对象模式；3、事件驱动模式；4、分层模式；5、知识库模式；6、客户机/服务器模式38、 管道/过滤器模式的优点：1、高内聚、低耦合；2、多过滤器简单合成；3、功能模块重用；4、便于维护；5、支持特定分析；6、支持并行操作39、 管道/过滤器模式的缺点：1、导致系统成批操作；2、需协调数据流；3、性能下降，实现复杂40、 面向对象模式的优点：1、高度模块化；2、封装数据隐蔽；3、继承性提供数据共享；4、灵活便于维护41、 面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识42、 事件驱动模式的优点：1、支持重用，容易并发处理；2、有良好的扩展性；3、简化客户代码43、 时间驱动模式的缺点：1、削弱对系统的控制能力；2、数据交换问题；3、逻辑关系变的更加复杂44、 分层模式的优点：1、整体设计清晰；2、支持系统设计逐级抽象；3、良好的扩展性；4、支持复用45、 分层模式的缺点：1、分层不易、各层没有统一正确的抽象方法；2、系统性能会下降46、 客户机/服务器模式的优点：1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；2、二者开发可分开同时进行；3、一个服务器可以服务于多个客户机47、 客户机/服务器模式的缺点：1、依赖于网络，成为整个系统运作的瓶颈；2、客户机要随服务器的变更而改变；3、以局域网为中心，难以扩展到广域网或因特网；4、数据安全性不好48、 软件架构设计总体目标：1、最大化服用；2、复杂问题简单化；3、灵活的扩展性49、 软件架构需要考虑问题：1、关系数据库与对象数据库的选择问题；2、用户界面选择使用HTML；3、灵活性和性能的考虑；4、技术的选择；5、聘请经验丰富的架构设计师50、 软件中间件：1、数据库访问中间件；2、远程过程调用；3、面向消息中间件；4、分布式对象中间件；5、事物中间件51、 WEB服务典型技术：1、传递信息简单对象访问团协议SOAP；2、WEB服务描述语言WSDL；3、WEB服务统计描述、发现及集成UDDI；4、数据交换XML52、 适合WEBservices：1、跨越防火墙；2、应用程序集成；3、B2B集成；4、软件重用53、 不适合WEBservices：1、单击应用程序；2、局域网上的同构应用程序54、 局域网最常见协议：1、微软NETBEUI；2、NOVELL的IPX/SPX；3、跨平台的TCP/IP55、 网络管理：1、网络设备管理；2、服务器管理；3、资源管理；4、用户管理56、 OSI用户管理标准：1、配置管理；2、性能管理；3、故障管理；4、安全管理；5、计费管理57、 桌面管理的功能：1、资产统计；2、安全漏洞补丁；3、自动分发、安装商业程序；4、服务器监控软件的使用频率；5、故障远程排除；6、定制开发报表；58、 自动对客户端进行操作系统部署网络交换技术：1、电路交换技术；2、报文交换技术；3、分组交换技术；4、ATM技术59、 软交换的基本含义就是将呼叫控制功能从媒体网关（传输层）中分离出来，通过软件实现基本呼叫控制功能，包括呼叫选路、管理控制、连接控制（建立/拆除会话）和信令互通，从而实现传输与呼叫控制的分离，为控制、交换和软件可编程功能建立分离的平面。60、 网络存储模式：1、直接连接存储（DAS）；2、网络连接存储（NAS）；3、存储区域网络（SAN）61、 无线网络类型：1、无线局域网（WLANs）；2、无线广域网络（WWANs）;3、无线城域网络（WMANs）；4、无线个人网络（WPANs）62、 综合布线：1、工作区子系统；2、水平子系统；3、管理子系统；4、垂直子系统；5、设备间子系统；6、建筑群子系统63、 网络规划原则：1、实用性；2、开放性；3、先进性64、 网络设计及实施原则：1、可靠性；2、安全性；3、高效性；4、可扩展性项目管理一般常识（第四章）65、 项目的特点：1、临时性；2、独特性；3、渐进明细66、 信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为根本出发点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流动率高；7、强调沟通的重要性67、 项目管理核心知识域：1、整体管理；2、范围管理；3、进度管理；4、成本管理；5、质量管理；6、信息安全管理68、 项目管理保障域：1、人力资源管理；2、合同管理；3、采购管理；4、风险管理；5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等69、 项目管理伴随域：1、变更管理；2、沟通管理70、 项目管理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、计划；4、实施；5、监控和收尾71、 智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理72、 智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等73、 项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快74、 项目型组织缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等75、 矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决76、 矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡77、 项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。78、 项目经理和PMO的区别：1、项目经理和PMO追求不同的目标；2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO是具有特殊授权的组织结构；3、项目经理关于与特定的项目目标，PMO管理重要的大型项目范围的变化；4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PMO在组织中的职能涵盖范围很广；8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO汇报79、 典型项目周期：1、可行性分析；2、业务流程优化或变革；3、信息系统规划；4、系统需求分析；5、系统设计；6、系统实现；7、系统测试；8、系统实施；9、系统试运行；10、验收80、 项目生命周期模型：1、瀑布模型；2、V模型；3、原型化模型；4、螺旋模型；5、迭代模型81、 启动过程组：1、制定项目章程；2、制定初步的项目范围说明书82、 计划过程组：1、制定项目管理计划；2、编制项目范围说明书83、 执行过程组：1、指导和管理项目执行；2、执行质量保证；3、获取项目团队成员；4、团队建设；5、信息发布；6、询价；7、供方选择；8、合同管理84、 监督和控制过程组：1、监督和控制项目工作；2、整体变更控制；3、范围验证；4、范围变更控制；5、进度控制；6、成本控制；7、质量控制；8、管理项目团队；9、绩效报告；10、管理项目干系人；11、风险监督和控制；12、合同管理立项管理（第五章）85、 需求分析特点：1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长86、 项目建议书内容：1、必要性；2、市场预测；3、产品方案或服务的市场预测；4、建设必须的条件87、 可行性研究报告：1、投资必要性；2、技术可行性；3、财务可行性；4、组织可行性；5、经济可行性；6、社会可行性；7、风险因素和对策88、 立项申请书内容：1、项目名称；2、项目建设的必要性和依据；3、项目目的、作用及意义；4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；5、研究开发领域；6、研究开发情况；7、项目负责人、项目主要技术人员；8、项目起止时间；9、项目经费预算、用途和用款计划；10、其他89、 项目建议书批准后：1、确定项目建设的机构、人员；2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；3、落实筹措资金方案；4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；5、外商投资企业申请企业名称预登记；6、进行详细的市场调查分析；7、编制可行性研究报告90、 详细可行性研究方法：1、经济评价法；2、市场预测法；3、投资估算法；4、增量净效益法91、 项目论证原则：1、合规；2、政策、技术、经济相结合；3、重视数据资料；4、要加强科学的预测工作；5、微观经济效益与宏观经济效果相结合的原则；6、近期经济效果与远期经济效果相结合；7、定性分析与定量分析相结合92、 项目论证内容：1、运行环境评价；2、技术评价；3、财务评价；4、国民经济评价；5、项目环境评价；6、不确定性和风险评价；7、综合评价93、 项目评估的方法：1、项目评估法与全局评估法；2、总量评估法与增量评估法；3、费用效益分析法；4、成本效用分析法；5、多目标系统分析法94、 招标评分原则：1、以客观事实为依据；2、严格控制自由裁量权；3、得分应能明显分出高低；4、执行国家规定，体现国家政策；5、评分标准应便于评审；6、细则横向比较95、 合同条款应包括：1、当事人的名称和地址；2、标的；3、数量；4、质量；5、价款和报酬；6、履行期限、地点和方式；7、违约责任和解决争议的方法项目整体管理（第六章）96、 项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述97、 项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档98、 项目计划编制流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；6、对项目计划进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划；8、评审与批准项目计划；9、批准后的项目计划就成了项目基准计划99、 项目计划编制原则：1、目标统一管理；2、方案统一管理；3、过程统一管理；4、技术工作与管理工作统一管理；5、计划统一管理；6、人员资源统一管理；7、各干系人参与；8、逐步精确100、 项目说明书的内容：1、业务要求；2、产品范围描述；3、战略计划项目范围说明书（初步）101、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断102、 输入：1、项目章程；2、工作说明书；3、环境和组织因素；4、组织过程资产103、 输出：1、项目和范围的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置管理的需求；14、审批要求制定项目管理计划104、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断105、 输入：1、项目章程；2、项目范围说明书（初步）；3、来自各计划过程的输出；4、预测；5、环境和组织因素；6、组织过程资产；7、工作绩效信息106、 输出：1、项目管理计划；2、配置管理系统；3、变更控制系统指导和管理项目执行107、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统108、 输入：1、项目管理计划；2、已批准的纠正措施；3、已批准的预防措施；4、已批准的变更申请；5、已批准的缺陷修复；6、确认缺陷修复109、 输出：1、可交付成果；2、请求的变更；3、已实施的变更；4、已实施的纠正措施；5、已实施的预防行为；6、已实施的缺陷修复；7、工作绩效数据监督和控制项目110、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、挣值管理；4、专家判断111、 输入：1、项目管理计划；2、工作绩效信息；3、绩效报告112、 输出：1、请求的变更；2、项目报告整体变更控制113、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断114、 输入：1、项目管理计划；2、申请的变更；3、工作绩效信息；4、可交付物115、 输出：1、变更申请被批准或被拒绝；2、项目管理计划（已批准更新）；3、已批准的纠正措施；4、已批准的预防措施；5、已批准的缺陷修复；6、可交付物（已批准的）项目收尾116、 技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断117、 输入：1、项目管理计划；2、合同文件；3、组织过程资产118、 输出：1、最终产品、服务或成果的移交；2、管理收尾办法和合同收尾办法；3、已更新的组织过程资产项目范围管理（第七章）119、 WBS一般用图形或列表形式表示120、 WBS工作分解：1、分级的树形结构；2、列表形式编制范围管理计划121、 技术和工具：1、专家判断；2、模板、表格和标准；122、 输入：1、项目章程和初步的范围说明书；2、项目范围管理计划；3、组织过程资产；4、批准的变更申请123、 输出：1、项目范围说明书（详细）；2、更新的项目文档范围定义124、 技术和工具：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS中工作包的格式；4、滚动波式计划125、 输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织过程资产126、 输出：1、WBS和WBS字典；2、范围基准；3、更新的项目管理计划创建工作分解结构（WBS）127、 技术和工具：128、 输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织过程资产129、 输出：1、WBS和WBS字典；2、范围基准；3、更新的项目管理计划范围确认130、 技术和工具：1、偏差分析；2、重新制订计划；3、变更控制系统和变更控制委员会；4、配置管理系统131、 输入：1、项目管理计划；2、可交付物132、 输出：1、可接受的项目可交付物和工作；2、变更申请；更新的WBS和WBS字典范围控制133、 技术和工具：134、 输入：1、项目管理计划；2、工作绩效数据；3、绩效报告；4、已批准的变更请求135、 输出：1、变更请求；2、工作绩效；3、组织过程资产更新4、更新的项目管理计划项目进度管理（第八章）136、 项目进度管理过程：1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度控制137、 工作分解结构用途：1、展现项目全貌的计划工具；2、各项目联系的设计工具；3、管理项目的基本依据；4、项目状况的报告工具138、 里程碑：1、检查点（Checkpoint）；2、里程碑（Milestone）；3、基线（BaseLine）活动定义139、 技术和工具：1、分解；2、模板；3滚动式规划；4、专家判断；5、规划组成部分140、 输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构141、 输出：1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；4、请求的变更活动排序142、 技术和工具：1、前导图法（PDM）；2、箭线图法（ADM）；3、计划网络模板；4、确定依赖关系；5、利用时间提前量和滞后量143、 输入：1、项目范围说明书；2、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更请求144、 输出：1、项目进度网络图；2、活动清单（更新）；3、活动属性（更新）；4、请求的变更活动资源估算145、 技术和工具：1、专家判断；2、多方案分析；3、出版的估算数据；4、项目管理软件；5、自下而上估算146、 输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情况；6、项目管理计划147、 输出：1、活动资源要求；2、活动属性；3、资源分解结构；4、资源日历；5、请求的变更活动历时估算148、 技术和工具：1、专家判断；2、类比估算；3、参数估算；4、三点估算；5、后备分析149、 输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动属性；6、活动资源要求；7、资源日历；8、项目管理计划150、 输出：1、活动历时估算；2、活动属性（更新）制定进度计划151、 技术和工具：1、进度网络分析；2、关键路线法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链法；7、项目管理软件；8、应用日历；9、调整时间提前与滞后量；10、进度模型152、 输入：1、组织过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单；4、活动清单属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、项目管理计划153、 输出：1、项目进度表；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源要求（更新）；5、活动属性（更新）；6、项目日历（更新）；7、请求的变更；8、项目管理计划（更新）；9、进度管理计划（更新）项目进度控制154、 技术和工具：1、进度报告；2、进度变更控制系统；3、绩效衡量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平衡；8、假设条件情景分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具155、 输入：1、进度管理计划；2、进度基准；3、绩效报告；4、批准的变更请求156、 输出：1、进度模型数据（更新）；2、进度基准（更新）；3、绩效衡量；4、请求的变更；5、推荐的纠正措施；6、组织过程资产（更新）；7、活动清单（清单）；8、活动清单属性（更新）；9、项目管理计划（更新）157、 项目成本管理：1、制定成本管理计划；2、成本估算；3、成本预算；4、成本控制158、 项目成本失控原因：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法问题；4、技术制约159、 成本类型：1、可变成本；2、固定成本；3、直接成本；4、间接成本项目成本估算160、 技术和工具：1、类比估算；2、确定资源费率；3、自下而上估算；4、参数估算；5、项目管理软件；161、 输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构；5、工作分解结6、构词汇表162、 输出：1、活动成本估算；2、活动成本估算的支持性细节；3、请求的变更；4、成本管理计划（更新）项目成本预算163、 技术和工具：1、成本汇总；2、准备金分析；3、参数估算；4、资金限制平衡164、 输入：1、项目管理范围说明书；2、工作分解结构；3、工作分解结构词汇表；4、活动成本估算；5、活动成本估算支持性细节；6、项目进度计划；7、资源日历；8、合同；9、成本管理计划165、 输出：1、成本基准；2、项目资金需求；3、成本管理计划（更新）；4、请求的变更项目成本控制166、 技术和工具：1、成本变更控制系统；2、绩效衡量分析；3、预测技术；4、项目绩效审核；5、项目管理软件；6、偏差管理167、 输入：1、成本基准；2、项目资金需求；3、绩效报告；4、工作绩效信息；5、批准的变更请求；6、项目管理计划168、 输出：1、成本估算（更新）；2、成本基准（更新）；3、绩效衡量；4、完工预测；5、请求的变更；6、推荐的纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目管理计划（更新）项目质量管理（第十章）169、 质量管理原则：1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和第一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场170、 质量管理目标：1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程171、 质量管理流程：1、确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将实际与标准对照；4、纠偏纠错172、 全面质量管理核心特征：1、全员参与；2、全过程质管；3、全方面质管；4、全面结果质管173、 六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法制定项目质量计划174、 技术和工具：1、效益/成本分析；2、基准比较；3、流程图；4、实验设计；5、质量成本分析；6、质量功能展开；7、过程决策程序图法175、 输入：1、质量方针；2、项目范围说明书；3、产品描述；4、标准与规则；5、其他过程的输出176、 输出：1、质量管理计划；2、质量测量指标；3、质量检查表；4、过程改进计划；5、项目管理计划（更新）项目质量保证177、 技术和工具：1、项目质量管理通用方法；2、过程分析；3、项目质量审计178、 输入：1、项目被执行的质量管理计划；2、质量度量数据；3、过程改进计划；4、工作绩效信息；5、经过审批的变更请求；6、质量控制度量数据；7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施179、 输出：1、变更请求；2、建议纠正措施；3、组织过程资产（更新）；4、项目管理计划（更新）项目质量控制180、 产品的质量保证：1、信息的规格说明；2、实用完善的标准；3、历史经验；4、合格的资源；5、公正的设计复核；6、变化控制181、 管理过程的质量保证：1、制定质量保准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用方法和技术；4、建立质量保证体系182、 技术和工具：1、测试；2、检查；3、统计抽样；4、6Q；5、因果图；6、流程图；7、直方图；8、检查表；9、散点图；10、排列图；11、控制图；12、相互关系图；13、亲和图；14、树状图；15、矩阵图；16、优先矩阵图；17、过程决策程序图；18、活动网络图183、 输入：1、项目质量计划；2、项目质量工作说明；3、项目质量控制标准与要求；4、项目质量实施结果184、 输出：1、项目质量的改进；2、对于项目质量的接受；3、返工；4、完成的检查表；5、项目调整和变更项目人力资源管理（第十一章）185、 项目组织结构图：1、层次结构图；2、矩阵图；3、文本格式；4、项目计划的其他部分项目人力资源计划186、 技术和方法：187、 输入：1、活动资源估计；2、环境和组织因素；3、组织过程资产；4、项目管理计划188、 输出：项目人力资源计划项目团队组建189、 工具和技术：1、实现分派；2、谈判；3、采购；4、虚拟团队190、 输入：1、项目人力资源计划；2、环境和组织因素；3、组织过程资产191、 输出：1、项目人员分配；2、资源日历；3、可能做出的项目管理计划更新现代激励理论体系一、激励理论1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要2、赫茨伯格的双因素理论3、期望理论：目标效价；期望值二、X、Y理论1、X理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革2、Y理论：与X理论相反三、领导与管理：领导者应该知道要做什么和怎么才能更有效四、影响和能力：影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率团队绩效的内容和作用：1、技能的改进；2、能力和情感的改进；3、团队流动率降低；4、增加凝聚力团队建设的形式与应用：1、通用管理技巧；2、培训；3、基本规则；4、集中办公；5、奖励与表彰；6、团队建设活动项目团队管理方法：1、观察和交谈；2、项目绩效评估；3、问题清单冲突管理方法：1、问题解决；2、合作；3、强制；4、妥协；5、求同存异；6、撤退项目团队管理输入：1、项目人员分配；2、项目人力资源管理计划；3、绩效报告；4、团队绩效报告；5、组织文化和组织过程资产输出：1、已更新的项目管理计划；2、变更请求；3、已更新的组织过程资产项目沟通管理（第十二章）项目沟通管理的过程：1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、有害的态度编制沟通管理计划的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通管理计划的内容：1、信息传递方式；2、信息收集和文件归档的结构；3、项目干系人沟通分析；4、更新沟通管理计划的方法沟通对组织过程资产的影响：1、经验教训记录；2、项目记录；3、项目报告；4、项目演示介绍；5、项目干系人反馈；6、项目干系人通知绩效报告步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审项目沟通管理计划技术和方法：1、影响项目公投的技术因素；2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）输入：1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、沟通需求分析；4、沟通技术；5、项目范围说明书；6、项目管理计划输出：会形成额外的可交付成果。信息分发技术和方法：1、信息收集和检索系统；2、信息发布系统输入：输出：项目干系人技术和方法：输入：1、项目管理计划；2、沟通管理计划；3、组织过程资产输出：1、问题解决；2、项目沟通管理计划（更新）；3、组织过程资产合同分类：1、总价合同；2、单价合同；3、成本加酬金合同项目合同内容：1、当事人各自权利、义务；2、项目费用及工程款的支付方式；3、项目变更约定；4、违约责任签订合同注意事项：1、当事人法律资格；2、质量验收标准；3、验收时间；4、技术支持服务；5、损害赔偿；6、保密约定；7、合同附件；8、法律公证合同索赔类型：1、索赔目的分类；2、索赔依据分类；3、索赔业务性质分类；4、索赔处理方式分类索赔报告要求：1、索赔事件真实；2、索赔分析清晰有据；3、实际损失证据；4、索赔计算合理；5、文字简练、条理清晰、语气中肯索赔处理原则：1、以合同为依据；2、注意资料积累；3、及时、合理的处理索赔；4、加强索赔前瞻性项目采购管理（第十四章）1、成本加酬金合同项目成本=允许成本+一定的酬金2、成本加固定酬金合同项目成本=允许成本+固定酬金3、成本加鼓励酬金合同项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金工作说明书：1、前言；2、项目工作范围；3、项目工作方法；4、假定；5、工作期限和工作量估计；6、双方角色和责任；7、交付件；8、完成以及验收标准；9、服务人员；10、聘用条款；11、收费和付款方式；12、变更管理；13、承诺；14、保密常见询价文件：1、方案邀请书；2、报价邀请书；3、询价计划编制过程常用到的其他文件编制采购计划技术和方法：1、“自制/外购”分析；2、专家判断；3、合同类型输入：1、范围基准；2、项目干系人需求文档；3、合作协议；4、风险记录；5、与风险相关的合同决定；6、活动资源要求；7、项目进度；8、活动成本估计；9、性能价格比基准；10、事业环境因素；11、自制过程资产输出：1、采购管理计划；2、采购工作说明书编制询价计划技术和方法：1、标准表格；2、专家判断输入：1、采购管理计划；2、工作说明书；3、项目管理计划；4、“自制/外购”决定输出：1、采购文件；2、评估标准；3、工作说明书（更新）询价技术和方法：1、投标人会议；2、刊登广告；3、制订合格卖方清单输入：1、组织过程资产；2、采购管理计划；3、采购文件输出：1、合格卖方清单；2、采购文件；3、建议书供方选择技术和方法：1、加权系统；2、独立估算；3、筛选系统；4、合同谈判输入：1、建议书；2、评估标准；3、组织过程资产；4、风险数据库；5、风险相关合同协议；6、合同卖方清单；7、采购文件包输出：1、选中的卖方；2、合同；3、合同管理计划；4、资源可用性；5、对采购管理计划的更新合同收尾输入：1、合同文件及合同管理计划；2、合同收尾程序输出：1、合同收尾；2、组织过程资产更新信息（文档）和配置管理（第十五章）信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据文档分为：1、开发文档；2、产品文档；3、管理文档；4、可行性研究报告；5、项目开发计划；6、软件需求说明书；7、数据要求说明书；8、概要设计说明书；9、数据库设计说明书；10、用户手册；11、模块开发卷宗；12、测试计划；13、测试分析报告；14、开发进度月报；15、项目开发总结报告变更控制：1、变更申请；2、变更评估；3、变更实施；4、变更验证与确认；5、变更的发布变更管理（第十六章）变更常见原因：1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；3、增值变更；4、应对风险的紧急计划或回避计划；5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；6、外部事件变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）变更管理的内容：1、基准管理；2、建立变更控制流程；3、明确组织分工；4、完整体现变更的影响；5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具信息系统安全管理（第十七章）信息安全的目标：1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；4、其他属性及目标信息安全的内容：1、信息安全方针与策略；2、组织信息安全；3、资产管理；4、人力资源安全；5、物理和环境安全；6、通信和操作安全；7、访问控制；8、信息系统的获取、开发和保持；9、信息安全事件管理；10、业务持续性管理；11、符合性信息安全属性：1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）应用系统安全管理的措施：1、建立应用系统安全需求管理；2、严格应用系统的安全检测与验收；3、坚强应用系统的操作安全控制；4、规范变更管理；5、防止信息泄漏；6、严格访问控制；7、信息备份；8、应用系统的使用监视应用系统运行中的安全管理：1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；2、系统运行安全的审查目标；3、系统运行安全与保密的层次构成；4、系统运行安全检查与记录；5、系统运行安全管理制度系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：1、系统级安全；2、资源访问安全；3、功能性安全；4、数据域安全项目风险管理（第十八章）风险的特征：1、是损失或损害；2、是一种不确定性；3、是针对未来的；4、是客观存在的；5、是相对的；6、是预期和后果之间的差异风险管理的意义：1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；2、能为项目组织提供安全的经营环境；3、能保障项目组织经营目标顺利实现；4、促进项目组织经营效益的提高；5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；6、有利于社会的稳定发展；7、减少各种不必要的后果风险管理计划的基本内容：1、方法论；2、角色与职责；3、预算；4、计时法；5、风险分类；6、风险概率和影响的定义；7、概率和影响矩阵；8、修改的利害关系承受度；9、汇报格式；10、跟踪风险管理计划的其他内容：1、应急计划；2、应急储备风险识别的特点：1、全员性；2、系统性；3、动态性、4、信息依赖性；5、综合性风险识别参与者：1、项目经理；2、项目团队成员；3、风险管理团队；4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；5、项目干系人；6、风险管理专家数据收集和表示的方法：1、期望货币值；2、计算分析因子；3、计划评审技术；4、蒙特卡罗分析制定风险管理计划技术和方法：1、风险核对表法；2、风险管理表格；3、风险数据库模式项目收尾管理（第十九章）项目收尾的具体内容：1、项目验收；2、项目总结；3、项目评估审计项目验收：1、系统测试；2、系统试运行；3、系统文档验收；4、项目最终验收报告项目总结的意义：1、了解项目绩效状况；2、改进措施的总结；3、吸取经验并总结；4、存档纳入企业过程资产系统集成项目涉及文档：1、项目介绍；2、最终报告；3、说明手册；4、维护手册；5、产品说明书、质量保证书等知识产权管理（第二十章）知识产权相关法律法规：1、著作权法；2、专利权法；3、商标权法；4、其他法律著作权三要素：1、主体作者；2、内容著作人身权和著作财产权；3、客体作品和作品的传播形式著作权内容：1、发表权；2、署名权；3、修改权；4、保护作品完整权著作权客体：1、独创性；2、可复制性专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人专利权的内容：1、专人的权利（独占实施权；转让权；实施许可权）；2、专利权人的义务（缴纳专利年费）；3、专利权期限（发明专利权20年，新型专利权、外观设计10年从申请之日算起）商标权是指能够将不同的经营者所提供的产品或者服务区分开来，并可被视觉所感知的标记。商标权内容：1、使用权；2、禁止权；3、许可权；4、转让权；5、商标的续展注册知识产权保护：1、国民待遇原则；2、最惠国待遇原则；3、透明度原则；4、独立保护原则；5、自动保护原则；6、优先权原则知识产权管理要项：1、权利客体是一种无体财产；2、权利具有地域性；3、权利具有时间性法律法规和标准规范（第二十一章）中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律行政法规、地方性法规及自治条例单行条例七个部门：1、宪法及宪法相关法；2、民法商法；3、行政法；4、经济法；5、社会法；6、刑法；7、诉讼与非诉讼程序法大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系英美法系：又称普通法系、海洋法系。英美法系多采用不成文法，尤其是判例法标准级别：1、国际标准（GB、GB/T）；2、行业标准；3、地方标准；4、企业标准强制性国标GB；推荐性国标GB/T；国家指导性技术文件GB/Z；国军标GJB机房建设标准：1、GB6550-1986计算机机房用活动地板技术条件；2、GB50174-1993电子计算机机房设计规范；3、GB2887-1989计算机战场地技术条件；4、YDJ26-1989邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；5、SJ/T3003-1993电子计算机机房施工及验收规范综合布线标准：1、CECS72.97建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；2、CECS89.97建筑与建筑群综合布线工程与验收规范职业道德规范（第二十二章）项目管理工程师职责：1、不断提高个人的项目管理能力；2、贯彻执行国家和项目所在地政府有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理制度和有关技术标准；3、对信息系统项目的全生命期进行有效控制，确保项目质量和工期，努力提高经济效益；4、严格执行财务制度；5、执行所在单位规定的应由项目管理工程师负责履行的各项条款项目管理工程师权利：1、组织项目团队；2、组织制定嘻嘻系统项目计划，协调管理信息系统项目相关的人力、设备等资源；3、协调信息系统项目内外部关系，受委托签署有关合同、协议或其他文件公式绩效衡量分析公式（第九章P292页）成本偏差（CV）=挣值（EV）实际成本（AC）进度偏差（SV）=挣值（EV）计划值（PV）成本执行绩效指数（CPI）=挣值(EV)/实际成本(AC)进度执行绩效指标（SPI）