规划设计企业项目管理课程.doc

规划设计企业项目管理应用 一、课程背景：规划设计企业，从经营部门的交流、投标获取设计任务或合同，之后组织勘察、设计，审图、出图、交付图纸，到施工指导，其业务主体属于典型的完整的项目。通常规划设计企业伴有科研、咨询或监理，其业务形式也是按项目来管理和运营。由此可见，规划设计企业效益是从一个个具体项目得于实现。面临剧烈变动的时代，设计的模仿与同质化，技术的复制与可移植性，设备的购买与可获得性，无疑缩小了规划设计企业的竞争优势。继而企业竞争将转向对项目管理能力的竞争！作为项目型的规划设计企业，不管你认可还是怀疑项目管理，不管企业项目管理是否完整与系统，你都在应用项目管理工具和方法，并且不管你认可还是不认可，即便项目管理不是最好的管理方法，但不得不承认项目管理方法是最为合适的，而且目前还找不到一种更好的管理管理方法替代项目管理。为此，我们没有理由不把项目管理学好、用好。项目管理能不能解决企业的问题？项目管理的支持作用又何在？您是否在思考： 项目在组织中应该是处于什么位置，项目经理价值如何体现？ 应该如何来协调跨部门资源，在没有行政权的情况何以管理其它部门部门人员？如何构建和谐协同工作平台？ 组织效能低下、人才激励不足，如何评价？如何激励？ 项目进度滞后、成本超支、难于设计精品工程，如何平衡？如何倡导创新？ 计划没有变化快，如何制订具有可预见性、指导性、可变性和可操作性项目计划，又有何方法？ 客户需求不断变化，要如何来引导和把握项目设计需求？ 设计过程不确定性因素不断增加，要如何作到防换以未然？ 图纸设计工作量难于量化，如何建立设计工作标准？如何实施过程监视与控制？ 项目的成功是依赖于“经验+能力”，如何开展规划设计的知识积累、技术积累？ 多个项目的项目目标或项目资源发生冲突时，应由谁来管理，又如何实施多项目管理？ 如何建立规划设计项目流程，又如何执行和裁剪项目管理流程？ 项目管理如何与ISO9000融合？ 项目管理是如何实现对经营（营销）的推动，又是如何提升公司品牌与竞争力？ 企业需要怎样的项目经理，项目经理责、权、利如何匹配？项目经理能力如何提升？ 如何建立规划设计企业项目管理体系规范？如何持续改进？如何与公司未来相结合？ 在规划设计企业如何推动项目管理？将会遇到哪些问题？遇到哪些风险？基于上述背景和问题，权威专家的点评与讲解将让您茅塞顿开，豁然明朗！项目管理如何促进规划设计企业管理的成功？项目管理如何摆脱企业现有组织结构的束缚，成为实现企业战略的利器？资深项目管理专家将对规划设计项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！这里，实践启示，智慧碰撞。这里，专家、企业面对面，求解、辩驳、传授。这里，现代理论+行业诠释+实战经验。二、课程特点讲师丰富的行业项目运营管理历练，以及规划设计项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以规划设计项目管理全过程，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理知识的同时，通过实战掌握更多的应用技巧，以及全套的项目管理模板。为保证培训效果，首推“先培训，后辅导”，即培训结束后的三个月，培训讲师提供项目管理应用的远程辅导和现场指导。三、课程收益本课程旨在使参训人员： 全面了解国际项目管理知识体系，统一项目沟通术语 掌握规划设计项目计划、实施、组织和控制全过程工具与方法 掌握规划设计项目管理流程构建、优化和应用、裁剪手段 掌握规划设计开展多项目管理技能 掌握规划设计项目绩效考核与激励导向思想 研讨优秀规划设计企业项目管理最佳实践 掌握规划设计企业项目管理体系建设与推动方式最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高企业工作效率和个人的项目管理水平，实现企业项目价值最大化。四、课程适合对象：规划设计企业CEO/总经理、副总经理、总工程师/副总工、设计部门负责人、经营部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、科研部门负责人、监理部门负责人、项目经理、项目成员、以及相关部门管理人员和对项目管理感兴趣的人员。五、课程内容第一天上午 9：00-12：00破冰1 项目与项目管理1.1项目与项目管理的概念1.2项目管理与作业的区别实战训练1：学会识别项目和运作1.3项目管理对规划设计企业管理的影响1.4规划设计企业为什么需要项目管理？1.5规划设计企业项目管理管什么？1.6如何做好规划设计项目管理？研讨：规划设计企业项目管理应用现状和趋势1.7项目管理环境介绍1.8美国项目管理学会(PMI)项目管理专业人员(PMP)考试制度 问题解答2 项目生命周期与管理过程2.1规划设计项目生命周期选择2.2.1项目生命周期与化繁为简2.2.2规划设计项目生命周期模型介绍实战训练2：确定规划设计企业项目生命周期方法与模型2.2项目管理五大过程2.2.1过程管理原理与应用2.2.2项目过程流程介绍2.2.3项目过程活动示例3.项目组织环境和项目管理因素3.1规划设计项目组织环境与项目管理因素3.1.1项目组织对规划设计项目的影响3.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对规划设计项目的影响3.1.3规划设计项目利害关系者的识别、分析、职责3.3项目管理知识与其它知识领域关系第二天4. 规划设计项目整体管理4.1制订项目章程（规划设计项目任务书）4.1.1制订项目任务书的依据4.1.2项目任务书的作用4.1.3项目任务书的签发4.1.4设计项目工作说明书4.1.5规划设计企业管理基础分析4.1.5组织管理基础与规划设计项目管理支撑4.1.6如何识别项目并明确规划设计项目需求。4.1.6.1如何选择并评价规划设计项目4.1.6.1.1规划设计项目选择方法(效益测量法,数学模型,专家判断法)4.1.6.2如何界定规划设计项目需求实战训练3：识别规划设计项目需求并编写项目任务书4.1.7规划设计项目方法模型与项目分类4.1.8项目经理选择与任命4.1.8.1项目经理素质要求与责权利4.1.8.2没有合格项目经理怎么办?演示：技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理4.2规划设计项目初步范围说明书4.2.1为什么需要制订规划设计项目初步范围说明书4.2.2初步项目范围说明书应包括哪些内容4.2.3初步项目范围说明书的粒度与作用4.3制订规划设计项目管理计划4.3.1规划设计项目管理计划的作用4.3.2规划设计项目管理计划的适应范围与应用裁剪4.3.3规划设计项目管理信息系统、变更控制系统之关系与作用模板介绍：某设计单位项目管理计划模板介绍4.4指导与管理规划设计项目执行4.4.1项目经理是做项目吗?4.4.2项目经理如何指导项目执行?4.4.3项目经理的管理范围4.4.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救4.4.5可交付成果与工作绩效信息4.5监控项目工作4.5.1项目监视与控制的对象4.5.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化4.5.3如何掌握向变更说“不”4.6规划设计项目整体变更控制4.6.1整体变更控制原则4.6.2项目经理在整体变更控制中的关注点4.6.3项目变更控制组织与变更控制程序模板介绍:整体变更控制流程介绍4.6.4设计图室审与院审4.6.5设计图审查方法论4.7规划设计项目收尾4.7.1何时进行规划设计项目收尾? 规划设计项目收尾常见问题与典型操作细节4.7.2规划设计项目收尾的标志是什么?4.7.3规划设计项目行政收尾4.7.3.1如何做好规划设计项目总结4.7.3.2规划设计项目收尾与移交4.7.3.3规划设计项目管理文档和图纸归档4.7.3.4规划设计项目后评价，及其成功设计项目评价模型4.7.4规划设计合同收尾4.7.4.1规划设计项目外包合同收尾程序4.7.4.2规划设计项目合同收尾与行政收尾之异同5.规划设计项目范围管理5.1规划设计项目范围规划5.1.1项目交付产品范围与项目范围5.1.1规划设计项目范围管理计划模板示例介绍:项目范围管理规范5.2规划设计项目范围定义5.2.1规划设计项目假设与制约因素分析5.2.2规划设计范围分析(价值工程、价值分析、功能分析/QFD)5.2.3规划设计项目范围说明书5.2.3.1规划设计项目目标定义5.2.3.2设计产品范围说明书5.2.3.3设计项目要求说明书5.2.3.4规划设计项目边界5.2.3.5图纸验收准则与策略5.2.3.6规划设计项目技术规定说明书5.2.3.7项目范围书的批准模板介绍:某设计项目范围说明书5.3制作规划设计项目工作分解结构5.3.1工作分解结构的定义与作用5.3.2工作分解结构的分解步骤与方法5.3.3工作分解结构的分解原则5.3.4工作分解结构编码实战训练4：案例项目工作分解结构分解模板介绍:某规划设计院项目工作分解结构示例5.3.5工作分解结构、组织分解结构、风险分解结构、资源分解结构之关系5.3.6工作分解结构词汇表与设计工作标准建立5.4设计项目范围核实5.4.1为什么需要做规划设计范围核实5.4.2何时做范围核实5.4.3范围核实工具方法5.4.4范围核实的结果5.4.5范围核实与质量审计5.4.6范围核实与项目收尾5.5范围控制5.5.1客户需求不断变更的控制引导5.5.2何时拒绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实施变更?模板介绍:范围变更控制流程示例介绍第三天6.规划设计项目时间管理6.1规划设计项目活动定义6.1.1活动定义分解与工作分解结构6.1.2滚动式规划6.1.3规划组成部分(控制帐户、规划组合)6.1.4活动属性6.1.5里程碑6.2规划设计项目活动排序6.2.1活动的依赖关系6.2.2紧前关系绘图法6.2.3箭线绘图法6.2.5规划设计项目进度网络图实战训练5:绘制PDM和ADM网络图6.3规划设计项目活动资源估算6.3.1活动资源估算与费用估算6.3.2资源可利用情况6.3.3活动资源需求6.4规划设计项目活动持续时间估算6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析6.5制订规划设计项目进度表6.5.1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差6.5.2资源平衡，如何调节资源的高峰低谷，以及如何分配忙闲不均6.5.3进度压缩(赶进度、快速跟进)，项目多、任务紧、资源少的情况下如何保证项目进度6.5.4提前与滞后6.5.5规划设计项目进度网络图、横道图、里程碑图的应用6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备）实战训练6:规划设计项目活动4个时间值计算6.6规划设计项目进度控制6.6.1绩效报告6.6.2进度控制工具与方法6.6.3进度控制法则与博弈之术7.规划设计项目费用管理7.1项目成本术语7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准7.2规划设计项目费用估算7.2.1费用估算依据7.2.2费用估算方法7.2.3准备金分析7.2.4活动费用估算辅助说明7.2.5费用偏差管理约定7.3规划设计项目费用预算7.3.1项目进度与预算关系7.3.2资金限制平衡7.3.3费用基准与项目资金需求模板介绍:项目费用预算模板介绍7.4规划设计项目费用控制7.4.1费用控制对象7.4.2设计工作实现价值分析7.4.3预测技术7.4.4项目绩效审核第四天8.规划设计项目质量管理8.1项目质量管理术语8.1.1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量策略、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA8.2规划设计项目质量规划8.2.1 QP、QA、QC之关系8.2.2规划设计项目质量规划作用8.2.3质量规划工具(益本比分析、基准对照、实验设计)8.3实施设计质量保证8.3.1质量审计，精品工程是如何设计出来的8.3.2规划设计项目质量保证模型与流程8.4实施设计质量控制8.4.1预防与检查，属性抽样与变量抽样，特殊原因与随机原因，允差与控制范围8.4.2设计质量控制工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查)8.5 规划设计项目管理如何与质量管理融合9.规划设计项目人力资源管理9.1规划设计项目人力资源规划9.1.1角色与职责矩阵，杰出设计项目的角色管理矩阵9.1.2人员管理计划(团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表彰与奖励)9.2规划设计项目团队组建9.2.1设计项目资源因素(可用性、能力、经验、兴趣、费用)9.2.2团队组建方法(预分派、谈判、招募、虚拟团队、)9.3规划设计项目团队建设9.3.1权利类型9.3.2领导方式9.3.3团队建设活动9.3.4激励理论9.3.5项目团队工作业绩评价9.4规划设计项目团队管理9.4.1规划设计项目人际关系处理9.4.2冲突解决方法（业主与设计单位、设计项目经理与公司领导、项目经理与部门经理、项目成员与项目经理）9.4.3问题管理（在规划设计中如何规避同样问题多次发生）现场训练:如何形成抱团打天下之团队10.规划设计项目沟通管理10.1沟通术语10.1.1设计项目经理的有效沟通技能10.1.2设计项目沟通类型10.1.3设计项目沟通模型10.1.4项目经理沟通时间与渠道计算10.1.5有效的项目沟通影响因素游戏:项目沟通模拟10.2规划设计项目沟通规划10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析10.2.2项目经理与领导，以及项目经理与项目成员、项目经理与业主的沟通技术与技巧10.2.3规划设计项目沟通管理计划10.2.3规划设计项目团队内部沟通方式10.3规划设计项目信息发布10.3.1规划设计项目信息收集和检索系统10.3.2规划设计项目信息发布系统10.3.3规划设计项目日志管理10.4规划设计项目绩效报告10.4.1设计项目工作绩效衡量基准与依据10.4.2设计项目绩效报告形式模板介绍:项目绩效报告示例介绍10.5利害关系者管理10.5.1项目利害关系者沟通方法10.5.2问题记录10.5.3项目利害关系者学缘、地缘、血缘、情缘关联分析与管理案例研讨:项目经理如何与业主相处第五天11.规划设计项目风险管理11.1规划设计项目风险管理规划11.1.1设计项目风险类型与风险检查单11.1.2设计企业风险承受度11.1.3规划设计项目风险与问题11.1.4设计项目风险评审与风险审计11.1.5设计项目风险储备金11.1.6设计项目风险概率与影响定义11.2规划设计项目风险识别11.2.1设计项目风险识别与风险责任11.2.2设计任务书假设分析与风险识别11.2.3设计项目流程与风险识别11.2.4德尔菲技术11.2.5设计项目风险清单11.3规划设计项目定性风险分析11.3.1定性分析与定量分析之关系11.3.2风险定性评估11.3.3风险概率与影响矩阵11.3.4如何确定设计项目风险等级与优先排序11.3.5如何应用TOP管理法则管理设计项目风险11.4规划设计项目定量风险分析11.4.1蒙特卡洛模拟11.4.2预期货币值计算11.4.3敏感性分析11.4.4决策树分析11.5规划设计项目风险应对规划11.5.1消极风险或威胁的应对11.5.1.1回避11.5.1.2转嫁11.5.1.3减轻11.5.2积极风险或机会的应对11.5.2.1开拓11.5.2.2分享11.5.2.3提高11.5.3威胁和机会的应对11.5.3.1接受11.5.4设计项目中如何使用应急应对策略模拟:风险应对模拟演练11.6规划设计项目风险监控11.6.1设计项目风险再评估与动态管理11.6.2设计项目风险审计要素与审计方式模板介绍:设计项目风险管理列表12.规划设计项目采购管理12.1规划设计项目采购规划12.1.1设计自制或外包分析12.1.2设计外包合同类型(固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同)12.1.3规划设计项目采购计划管理12.1.3.1设计外包工作说明书12.2规划设计发包规划12.2.1设计项目发包文件(投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请、初步建议征求书)12.2.2分包商评估12.3规划设计外包询价12.3.1投标人会议12.4外包方选择12.4.1合格分包商评估要素12.4.2加权系统12.4.3独立估算12.4.4筛选系统12.4.5设计外包合同谈判中项目经理的职责12.5分包合同管理12.5.1合同常识12.5.2合同关系12.5.3合同变更与争议12.5.4索赔管理与合同违约12.6设计分包合同收尾12.6.1设计分包审计12.6.2设计分包合同文档第六天13.规划设计项目过程管理全景案例介绍13.1案例背景介绍13.2案例项目阶段与交付成果定义13.3设计项目启动（勘察、预可、工可、项目组织、项目经理任命）13.4设计项目规划（WBS、进度、成本、质量、资源、沟通、风险）13.5设计项目执行（项目的高速执行模型）13.6设计项目控制（控制点与控制方式）13.7设计项目收尾（项目总结、项目考核）14.规划设计多项目管理14.1为何说设计部门负责是真正的项目经理14.2多项目管理特征14.3项目群管理14.4项目组管理14.5规划设计多项目运作模型14.6规划设计多项目管理方式14.7如何建立规划设计项目的多级控制15.规划设计项目管理流程设计与优化15.1规划设计项目生命周期与流程15.2规划设计项目管理流程七要素15.3规划设计项目实施流程、管理流程和控制流程15.4规划设计项目决策流程和设计评审流程15.5规划设计项目管理主流程、二级流程和分支流程15.6规划设计项目流程裁剪第七天16.规划设计项目绩效考核与管理16.1规划设计项目绩效考核为什么成了项目管理抓手和指挥棒16.2规划设计项目考核与人力资源绩效考核之异同16.3规划设计项目绩效考核目标设计方法16.4规划设计项目绩效考核KPI设计16.5规划设计项目绩效考核方法16.6规划设计项目考核结果应用16.7规划设计项目后评估模型17.规划设计企业项目管理体系建设17.1规划设计项目管理体系构建17.2规划设计项目管理阶段流程、部门流程17.3规划设计项目管理工具方法17.4规划设计项目管理模板17.5规划设计项目管理资源等级划分与能力模型17.6如何应用项目管理信息系统管理设计项目17.7设计项目经理指导手册18.规划设计企业项目管理应用建议18.1规划设计企业项目管理办公室建设与管理18.2规划设计企业项目管理推动模型18.3规划设计企业项目管理应用常见问题18.4规划设计企业项目管理应用可能的风险与应对策略18.5规划设计企业项目管理持续改建建议19.课后测试与课程总结19.1课堂测试19.2课程总结19.3证书颁发19.4集体合影